||= Fundamental rules of management that could be taught in schools and applied in all organizational situations
= Basic elements of management in general, of which not all are applicable or desirable in one specific business situation
≠ Scientific management: use of scientific method to determine “one best way” for a job to be done
|Management Key Concepts
||Organizations: People working together and coordinating their actions to achieve specific goals.
Goal: A desired future condition that the organization seeks to achieve.
Management: The process of using organizational resources to achieve the organization’s goals by...
Planning, Organizing, Leading, and Controlling
|Additional Key Concepts Management
||Resources are organizational assets and include:
Managers are the people responsible for supervising the use of an organization’s resources to meet its goals.
||Measures how efficiently and effectively managers use resources to satisfy customers and achieve goals
Efficiency: A measure of how well resources are used to achieve a goal.
Usually, managers must try to minimize the input of resources to attain the same goal.
Effectiveness: A measure of the appropriateness of the goals chosen (are these the right goals?), and the degree to which they are achieved.
Organizations are more effective when managers choose the correct goals and then achieve them.
|Shareholders-stakeholders: the struggle for power
||Parties in the conflict:
and countervailing power (Galbraith, 1952 and 1967); capital providers
Determinants of the conflict (why the battle?):
BALANCE: interest, decision power, responsibility and influence.
||Management and shareholders are heterogeneous bodies, with so-called X-inefficiencies (their personal goals may sometimes differ from the company’s goals, ex. telephone call home during working hours);
A lot of different goals possible;
At any time the vision of all stakeholders individually or as subgroup can differ and become a source of an open or latent conflict.
||Described by Mintzberg.
A role is a set of specific tasks a person performs because of the position they hold.
Roles are directed inside as well as outside the organization.
There are 3 broad role categories:
||General Assembly (Algemene Vergadering of AV) of shareholders (all) : highest authority and all power in principle;
GA appoints Board of Directors (Raad van Bestuur of RvB): part of decision power of GA is delegated to Board;
Board members have personal mandate (personally (s)elected by shareholders) but - after Board has been appointed by shareholders - Board acts for the company (implicit dual position) = TRUST;
Board takes decision together (as group): each decision is signed by board, if you do not agree with decision you have to resign as board member;
The delegate director from the board (afgevaardigd bestuurder) or CEO (not a board member) can have a select group of board or staff members to help him/her with day-to-day operations/decision.
|Formal organisation (Further Information)
||In Belgium: CEO has power, but Board is responsible;
In the Netherlands and Germany they have another model: Direction committee (management with full authority) and Supervisory Board (shareholders or others independent personalities/experts controlling the general evolution)
Modification of Belgian corporate law:
traditional scheme or creation of Direction Committee (Board transfers decision power fully to DC);
Large companies need at least 3 independent board members;
Committee 524: criteria of independence.
|Balance interest, decision power, responsibility and influence
||Different degree and nature of interest:
Risk capital lenders;
Influence: board members representing interest, are they independent?
Relation decision power and responsibility: there is an imbalance in Belgium: CEO has power and Board is responsible.
|The new paradigm: corporate governance
||After misconduct of some companies: Enron, Lernout & Hauspie: development of rules of conduct;
Code Lippens (listed and big companies) and Code Buysse (small firms) in Belgium;
Increase transparency of financial reporting and accounting principles; guidelines and rules of conduct of Board and Executive Committee;
Corporate governance charter has to be adopted by Board of Directors;
In charter: describes tasks CEO, independent Board members, composition of Direction Committee and advisory committees such as audit committee, remuneration committee, strategic committee.
Independent board members: is that possible? They are appointed…so how independent really?
Codes are also a very important cost for firms (enormous cost of committees).
what if one of the founding fathers of these codes does not even apply the rules himself?
||Henri Fayol was the first to describe the four managerial functions when he was the CEO of a large mining company in the later 1800’s.
Fayol noted managers at all levels, operating in a for profit or not for profit organization, must perform each of the functions of:
|Four Functions of Management
||Planning: Choose Goals
Organizing: Working Together
Controlling: Monitoring & Measure
||Planning is the process used by managers to identify and select appropriate goals and courses of action for an organization.
3 steps to good planning :
1. Which goals should be pursued?
2. How should the goal be attained?
3. How should resources be allocated?
The planning function determines how effective and efficient the organization is and determines the strategy of the organization.
||In organizing, managers create the structure of working relationships between organizational members that best allows them to work together and achieve goals.
Managers will group people into departments according to the tasks performed.
Managers will also lay out lines of authority and responsibility for members.
An organizational structure is the outcome of organizing. This structure coordinates and motivates employees so that they work together to achieve goals.
||In leading, managers determine direction, state a clear vision for employees to follow, and help employees understand the role they play in attaining goals.
Leadership involves a manager using power, influence, vision, persuasion, and communication skills.
The outcome of the leading function is a high level of motivation and commitment from employees to the organization.
||In controlling, managers evaluate how well the organization is achieving its goals and takes corrective action to improve performance.
Managers will monitor individuals, departments, and the organization to determine if desired performance has been reached.
Managers will also take action to increase performance as required.
The outcome of the controlling function is the accurate measurement of performance and regulation of efficiency and effectiveness.
|Management Levels: Organizations often have 3 levels of managers:
||First-line Managers: responsible for day-to-day operation. They supervise the people performing the activities required to make the good or service.
Middle Managers: Supervise first-line managers. They are also responsible to find the best way to use departmental resources to achieve goals.
Top Managers: Responsible for the performance of all departments and have cross-departmental responsibility. They establish organizational goals and monitor middle managers.
||Top Management have sought methods to restructure their organizations and save costs.
Downsizing: eliminate jobs at all levels of management.
Can lead to higher efficiency.
Often results in low morale and customer complaints about service.
|Other Management Trends
||Empowerment: expand the tasks and responsibilities of workers.
Supervisors might be empowered to make some resource allocation decisions.
Self-managed teams: give a group of employees responsibility for supervising their own actions.
The team can monitor its members and the quality of the work performed.
||Increasing number of global organizations.
Building competitive advantage through superior efficiency, quality, innovation, and responsiveness.
Increasing performance while remaining ethical managers.
Managing an increasingly diverse work force and.
More stakeholders and more complex institutions.
Using new technologies.
|Managerial Interpersonal Roles
||Roles managers assume to coordinate and interact with employees and provide direction to the organization.
Figurehead role: symbolizes the organization and what it is trying to achieve.
Leader role: train, counsel, mentor and encourage high employee performance.
Liaison role: link and coordinate people inside and outside the organization to help achieve goals.
||Associated with the tasks needed to obtain and transmit information for management of the organization.
Monitor role: analyzes information from both the internal and external environment.
Disseminator role: manager transmits information to influence attitudes and behavior of employees.
Spokesperson role: use of information to positively influence the way people in and out of the organization respond to it.
||Associated with the methods managers use to plan strategy and utilize resources to achieve goals.
Entrepreneur role: deciding upon new projects or programs to initiate and invest.
Disturbance handler role: assume responsibility for handling an unexpected event or crisis.
Resource allocator role: assign resources between functions and divisions, set budgets of lower managers.
Negotiator role: seeks to negotiate solutions between other managers, unions, customers, or shareholders.
||There are three skill sets that managers need to perform effectively.
1. Conceptual skills: the ability to analyze and diagnose a situation and find the cause and effect.
2. Human skills: the ability to understand, alter, lead, and control people’s behavior.
3. Technical skills: the job-specific knowledge required to perform a task. Common examples include marketing, accounting, and manufacturing.
All three skills are enhanced through formal training, reading, and practice.
|Levels in firms
||Corporate-level: decisions by top managers.
Considers on which businesses or markets to be in (in which segments active?).
Provides a framework for all other planning.
Business-level: details divisional long-term goals and structure.
Identifies how this business meets corporate goals.
Shows how the business will compete in market generic strategies of Michael Porter).
Functional-level: actions taken by managers in departments of manufacturing, marketing, etc.
These plans state exactly how business-level strategies are accomplished and how to add value.
|Key points of Bureaucracy
||Authority is the power to hold people accountable for their actions.
Positions in the firm should be held based on performance, not social contacts.
Position duties are clearly identified. People should know what is expected of them.
Lines of authority should be clearly identified. Workers know who reports to who.
Rules, Standard Operating Procedures (SOPs), & Norms used to determine how the firm operates.
Sometimes, these lead to “red-tape” and other problems.
||dependent on the culture of the business, the nature of the task, the nature of the workforce and the personality and skills of the leaders.
This idea was further developed by Robert Tannenbaum and Warren H. Schmidt (1958, 1973)
Manager makes all the decisions, keeping the information and decision making among the senior management.
The communication is mainly downward.
The main advantage of this style is that the direction of the business will remain constant.
Can project an image of a confident, well managed business.
On the other hand, subordinates may become dependent upon the leaders and supervision may be needed.
|Management Styles (Cont)
essentially dictatorial, however the decisions tend to be in the best interests of the employees rather than the business
leader explains most decisions to the employees and ensures that their social and leisure needs are always met
feedback is again generally downward
this style can be advantageous, and can engender loyalty from the employees
the manager allows the employees to take part in decision-making
the communication is extensive in both directions
this style can be particularly useful when complex decisions need to be made that require a range of specialist skills
job satisfaction and quality of work will improve
however, the decision-making process is severely slowed down
the leader's role is peripheral and staff manage their own areas of the business
communication in this style is horizontal (equal in both directions)
the style brings out the best in highly professional and creative groups of employees
However, in many cases it is not deliberate and is simply a result of poor management
this leads to a lack of staff focus and sense of direction
|Some features of successful managers
||Not such “description” of best managers;
Some features seem to be:
- internal locus of control (impact on events);
- decision making power (and learning from feedback);
- charismatic authority.
Other personlity traits of successful leaders: Emotional stability, Dominance, Enthusiasm, Conscientiousness, Social boldness, Toughmindedness, Self-assurance, Compulsiveness, High energy, Intuitiveness, Maturity, Team orientation, Empathy, Charisma…
BONUS SECRET: good managers must stay humble: You may have the power and the title, but nothing good happens without the dedication, commitment and hard work of your staff.
For your evaluation: evolution and basics of each theoretical wave
||1. classical: scientific management, bureaucratic management
2. behavioural approach: recognizing the human variable
3.management science approach (operations research)
4. organization-environment: contingency approach and systems approach
|Scientific Management theory
||Modern management began in the late 19th century.
Organizations were seeking ways to better satisfy customer needs.
Machinery was changing the way goods were produced.
Managers had to increase the efficiency of the worker-task mix.
||Adam Smith, 18th century economist, found firms manufactured pins in two ways:
Craft -- each worker did all steps.
Factory -- each worker specialized in one step.
Smith found that the factory method had much higher productivity.
Each worker became very skilled at one, specific task.
Breaking down the total job allowed for the division of labor.
|1. Scientific Management
||Defined by Frederick Taylor, late 1800’s.
The systematic study of the relationships between people and tasks to redesign the work for higher efficiency.
Taylor sought to reduce the time a worker spent on each task by optimizing the way the task was done.
|The 4 Principles
||Four Principles to increase efficiency:
1. Study the way the job is performed now & determine new ways to do it.
Gather detailed, time and motion information.
Try different methods to see which is best.
2. Codify the new method into rules.
Teach to all workers.
3. Select workers whose skills match the rules set in Step 2.
4. Establish a fair level of performance and pay for higher performance.
Workers should benefit from higher output.
|Problems of Scientific Management
||Managers often implemented only the increased output side of Taylor’s plan.
They did not allow workers to share in increased output.
Specialized jobs became very boring, dull.
Workers ended up distrusting Scientific Management.
Workers could purposely “under-perform”
Management responded with increased use of machines.
||Frank and Lillian Gilbreth refined Taylor’s methods.
made many improvements to time and motion studies.
Time and motion studies:
1. Break down each action into components.
2. Find better ways to perform it.
3. Reorganize each action to be more efficient.
Gilbreths also studied fatigue problems, lighting, heating and other worker issues.
||Seeks to create an organization that leads to both efficiency and effectiveness.
Max Weber developed the concept of bureaucracy.
A formal system of organization and administration to ensure effectiveness and efficiency.
Weber developed the Five principles shown in next figure.
||1. Specialization: job and tasks
(link with theory: A. Smith)
2. Departments: grouping of jobs according to logical plan
Line (direct responsibilities) and staff (supporting “Line”)
|Fayol’s Principles (1-5)
||Henri Fayol, developed a set of 14 principles:
1. Division of Labor: allows for job specialization.
Fayol noted firms can have too much specialization leading to poor quality and worker involvement.
2. Authority and Responsibility: Fayol included both formal and informal authority resulting from special expertise.
3. Unity of Command: Employees should have only one boss.
4. Line of Authority: a clear chain from top to bottom of the firm.
5. Centralization: the degree to which authority rests at the very top.
|Fayol’s Principles (6-10)
||6. Unity of Direction: One plan of action to guide the organization.
7. Equity: Treat all employees fairly in justice and respect.
8. Order: Each employee is put where they have the most value.
9. Initiative: Encourage innovation.
10. Discipline: obedient, applied, respectful employees needed.
|Fayol’s Principles (11-14)
||11. Remuneration of Personnel: The payment system contributes to success.
12. Stability of Tenure: Long-term employment is important.
13. General interest over individual interest: The organization takes precedence over the individual.
14. Esprit de corps: Share enthusiasm or devotion to the organization.
||Focuses on the way a manager should personally manage to motivate employees.
Mary Parker Follett: an influential leader in early managerial theory.
Suggested workers help in analyzing their jobs for improvements.
The worker knows the best way to improve the job.
If workers have the knowledge of the task, then they should control the task.
|The Hawthorne Studies
||Study of worker efficiency at the Hawthorne Works of the Western Electric Co. during 1924-1932.
Worker productivity was measured at various levels of light illumination.
Researchers found that regardless of whether the light levels were raised or lowered, productivity rose.
Actually, it appears that the workers enjoyed the attention they received as part of the study and were more productive.
|Theory X and Y
||Douglas McGregor proposed the two different sets of worker assumptions.
Theory X: Assumes the average worker is lazy, dislikes work and will do as little as possible.
Managers must closely supervise and control through reward and punishment.
Theory Y: Assumes workers are not lazy, want to do a good job and the job itself will determine if the worker likes the work.
Managers should allow the worker great latitude, and create an organization to stimulate the worker.
||William Ouchi researched the cultural differences between Japan and USA.
USA culture emphasizes the individual, and managers tend to feel workers follow the Theory X model.
Japan culture expects worker committed to the organization first and thus behave differently than USA workers.
Theory Z combines parts of both the USA and Japan structure.
Managers stress long-term employment, work-group, and organizational focus.
||Uses rigorous quantitative techniques to maximize resources.
Quantitative management: utilizes linear programming, modeling, simulation systems.
Operations management: techniques to analyze all aspects of the production system.
Total Quality Management (TQM): focuses on improved quality.
Management Information Systems (MIS): provides information about the organization.
|Management science applications
||- large number of variables
- economic implications as guidelines (sales, expenses, inventory control and other quantifiable factors)
- mathematic models used
- use of computers
||Considers relationships inside and outside the organization.
The environment consists of forces, conditions, and influences outside the organization.
What managers do depends on circumstances!
||Assumes there is no one best way to manage.
The environment impacts the organization and managers must be flexible to react to environmental changes.
The way the organization is designed, control systems selected, depend on the environment.
Technological environments change rapidly, so must managers.
||System is number of interdependent parts, functioning as a whole for some purpose.
Systems theory considers the impact of stages:
Input: acquire external resources.
Conversion: inputs are processed into goods and services.
Output: finished goods are released into the environment.
An open system interacts with the environment. A closed system is self-contained.
Closed systems often undergo entropy and lose the ability to control itself, and fails.
Synergy: performance gains of the whole surpass the components.
Synergy is only possible in a coordinated system.
|The Organization as an Open System
||Input Stage: Raw Materials
Conversion Stage: Machines Human skills
Output Stage: Goods Services
Sales of outputs: Firm can then buy inputs
||(corporate social responsibility) denotes a business engagement and value creation, allowing to meet legal, ethical and societal expectations and to use business resources in ways to benefit society (Snider et.al. 2003)
||(environmental social responsibility): “Sustainability, environmental management and proactivity” is a characteristic of entrepreneurship. Businesses take the initiative to develop new procedures and products to obtain a competitive advantage and at the same time meet societal needs. (Lumplin and Dess, 1996)
|Management and the environment: Examples:
New logistic systems;
Value chain/supply chain strategies;
HR solutions: telework, etc.;
Cluster management (best practices);
|Management and the environment: WHY?
||Definition: Sustainability is defined as economic development that meets the needs of the present generation without compromising the ability of future generations to meet their own needs.
Some companies are committed to sustainability because it can create financial value through enhanced revenues and lower costs.
Two opposing camps (“believers” versus “skepticals”)
Classical view: maximizing profit for shareholders within rules of the game
Modern socio-economic view: firms depend on intentional actions of their members/persons with responsibilities (normative view); it also contributes to long run profits and survival (necessary “license to operate”) (instrumental view)
Why should managers care? Does it pay to be green? Yes, under some conditions:
It is only through the identification, measurement, and management of sustainability impacts that social and environmental and financial performance can be improved and value created.
Sustainability must be integrated into the way a company does business.
Firms should not underestimate their ability to turn CSR into a competitive advantage.
|Main reasons why sustainability is important
||Regulations: penalties and fines, legal costs, lost productivity from inspections, potential closure, reputation effects.
Community relations: Improving stakeholder relations can lead to loyalty and trust, mismanaging them can lead to consequences including reputation damage and impacts to the bottom line.
Cost and revenue imperatives: Revenues can be increased through increased sales due to good reputation, and costs can be lowered due to process improvements and decreased regulatory fines.
Societal and moral obligations: Leadership organizations recognize the link between business and society.
|How? (1) sustainability
||The challenge is not “whether” but “HOW” to integrate corporate social, environmental, and economic impacts into decisions.
Some companies are reactive, some are proactive.
It is difficult to align strategy, structure, systems, performance measures, and rewards to facilitate effective implementations.
Often, the impetus for a sustainability strategy is from external pressures such as government regulation, marketplace demands, competitor actions, or pressure from NGOs.
Effective management of stakeholder impacts and relationships is critical.
Managing corporate sustainability:
Implementation is different than with other strategies in the organization (different goals): for example group of stakeholders is larger.
It is unclear how trade-offs between financial and environmental or social performance should be made: integration ecological and economic KPIs.
Implementation costs are constantly changing: metrics are crucial.
Commitments must be communicated in words and action by leadership (embed in culture): cf. “ecocentric” leadership.
||Sustainability cannot be managed as just a public relations strategy to pacify stakeholder concerns (no green washing, but walk the talk!);
Long-term economic growth is not possible unless that growth is socially and environmentally sustainable.
A balance between economic progress, social responsibility and environmental protection (the triple bottom line) can lead to competitive advantage.
|CASE: Wal-Mart - the paradox of managing sustainability
||Faces enormous challenge: balance low prices with social concerns.
Critics say Wal-Mart achieves “lowest price possible” by:
paying less than a living wage,
not providing adequate healthcare plan,
forcing local businesses to decrease wages.
Activists challenge product sourcing and impact on employees in foreign factories.
Environmental footprint is huge (largest private user of electricity in the U.S., 2nd largest truck fleet).
+ 60, 000 suppliers (scope impacts sustainability)
|CASE: Wal-Mart - the paradox of managing sustainability (CONT)
||Wal-Mart is making an effort to become more sustainable.
CEO Lee Scott’s goals:
Reduce solid waste by 25% over 3 years
Eliminate 30% energy used in stores
Double efficiency of vehicle fleet over 10 years
Also, offers products to appeal to a larger customer group (i.e. organic milk & cotton).
Critics question whether Wal-Mart’s intentions are credible or “stunts and empty promises”.
Can they improve sustainability and keep prices low?
||For a long time, we focuses on internal aspects of a firm and its long term performance: leadership, control, planning and strategy, HRM, etc…
Now more attention to:
Organizational Environment: those forces outside its boundaries that can impact it.
Forces can change over time and are made up of opportunities and threats.
Opportunities: openings for managers to enhance revenues or open markets.
New technologies, new markets and ideas.
Threats: issues that can harm an organization (beyond its control)
economic recessions, oil shortages, etc.
Managers must seek opportunities and avoid threats
Who and what can pose these threats?
|Six factors for successful environmental strategy in large, complex, global firms:
||It must be an integral component of corporate strategy.
Leadership must commit to it & build organizational capacity.
Strategies should be supported with management control, performance measurement, and reward systems.
Strategies should be supported (mission, culture, people).
Managers must integrate it into all strategic and operational decisions. Then, additional systems and rewards can be introduced to formalize and support.
Managing sustainability performance should be viewed not only as risk avoidance and compliance but also as an opportunity for innovation and competitive advantage.
|Other forces from environment
||- global forces
- technological forces
|Task Environment (direct stakeholders): forces from suppliers, distributors, customers, and competitors.
Managers need to secure reliable input sources.
Suppliers provide raw materials, components, and even labor.
Working with suppliers can be hard due to shortages, unions, and lack of substitutes.
Suppliers with scarce items can raise the price and are in a good bargaining position.
Managers often prefer to have many, similar suppliers of each item. (But what do we do with unethical suppliers?)
B. Distributors: organizations that help others to sell goods.
Some distributors like Wal-Mart have strong bargaining power (they can threaten not to carry your product).
C. Customers: people who buy the goods.
Usually, there are several groups of customers.
For Compaq, there are business, home, & government buyers.
D. Competitors: other organizations that produce similar goods.
Rivalry between competitors is usually the most serious force facing managers;
High levels of rivalry often means lower prices (Profits may become hard to find);
Barriers to entry keep new competitors out and result from:
Economies of scale: cost advantages due to large scale production.
Brand loyalty: customers prefer a given product.
|Individualism v. Collectivism
||Individualism: world view that values individual freedom and self-expression.
Usually has a strong belief in personal rights and need to be judged by achievements.
Collectivism: world view that values the group over the individual.
Widespread in Communism.
Prevalent in Japan as well.
Managers must understand how their workers relate to this issue.
||A society’s acceptance of differences in the well being of citizens due to differences in heritage, and physical and intellectual capabilities.
In high power distance societies, the gap between rich and poor gets very wide.
In low power distance societies, any gap between rich and poor is reduced by taxation and welfare programs.
Most western cultures (U.S., Germany, United Kingdom) have relatively low power distance and high individualism.
Many economically poor countries such as Panama, Malaysia have high power distance and low individualism.
|Achievement vs Nurture
||Achievement oriented societies value assertiveness, performance, success.
The society is results-oriented.
Nurturing-oriented value quality of life, personal relationships, service.
The U. S. and Japan are achievement-oriented while Sweden, Denmark are more nurturing-oriented.
||Consists of the wide economic, technological, demographic and similar issues.
Managers usually cannot impact or control these.
Forces have profound impact on the firm.
1. Economic forces: affect the national economy and the organization.
Includes interest rate changes, unemployment rates, economic growth.
When there is a strong economy, people have more money to spend on goods and services.
2. Technological forces: skills & equipment used in design, production and distribution.
Result in new opportunities or threats to managers.
Often make products obsolete very quickly.
Can change how we manage.
3. Social-cultural forces: result from changes in the social or national culture of society.
Social structure refers to the relationships between people and groups.
Different societies have vastly different social structures.
National culture includes the values that characterize a society.
Values and norms differ widely throughout the world.
These forces differ between cultures and over time.
4. Demographic forces: result from changes in the nature, composition and diversity of a population.
These include gender, age, ethnic origin, etc.
For example, during the past 20 years, women have entered the workforce in increasing numbers.
Currently, most industrial countries are aging.
This will change the opportunities for firms competing in these areas.
New demand for health care, assisting living can be forecast.
5. Political-legal forces: result from changes in the political arena.
These are often seen in the laws of a society.
Today, there is increasing deregulation of many state-run firms.
6. Global forces: result from changes in international relationships between countries.
Perhaps the most important is the increase in economic integration of countries.
Free-trade agreements (GATT, NAFTA, EU) decreases former barriers to trade.
Provide new opportunities and threats to managers.
|Need to Manage the Organization’s Environment
||Managers must measure the complexity of the environment and rate of environmental change.
Environmental complexity: deals with the number and possible impact of different forces in the environment.
Managers must pay more attention to forces with larger impact.
Usually, the larger the organization, the greater the number of forces managers must oversee.
The more forces, the more complex the manager’s job becomes.
Dynamics: environmental change: refers to the degree to which forms in the task and general environments change over time.
Managers thus cannot be sure that actions taken today will be appropriate in the future given new changes.
|Reducing Environmental Impact
||Managers can counter environmental threats by reducing the number of forces.
Many firms have sought to reduce the number of suppliers it deals with which reduces uncertainty.
All levels of managers should work to minimize the potential impact of environmental forces.
Examples include reduction of waste by first line managers, determining competitor’s moves by middle managers, or the creation of a new strategy by top managers.
||Stakeholder management: balancing stakeholder interests in view of social responsibility and other firm’s goals.
Definition stakeholder: anybody in the organization’s external environment that is affected by the firm’s decisions and actions
Firm’s direct environment (personnel, customers, rivals, etc.) AND unions, action groups (pressure), media, trade associations, local communities, governments, etc.
(2) determine interests
(3) how critical is each stakeholder
(4) how to manage the relationship, depending on how critical (urgency, power and legitimacy) stakeholder is and how uncertain environment
(e.g. if very critical and environment very uncertain, then potential stakeholder partnership)
||Stakeholders often want different outcomes and managers must work to satisfy as many as possible (conflict)
Dynamics in stakeholder power, urgency and legitimacy
Cost of stakeholder management
Levels: daily business, projects, LT planning
Problem of complexity of metrics: comparability, value, industry/firm specific, etc.
Dynamic and/ or longitudinal analysis?
What is prescriptive value of analysis to strategic options?
Example of analysis:
environmental performance through a ‘green’ port portfolio analysis (drawing back on BCG matrix)
measurement of environmental impact as third dimension (next to growth and market share)
relative and comparatively static analysis
calculation of potential benefits of strategic investments (ex. cargo shifting to less polluting logistic systems or transport modes; investment into emission reduction, impact of telework on space, energy and commuting externalities, etc.)
|CSR & ESR: Strategy responses
||There are many ways managers respond to this ESR duty:
1. Obstructionist response: managers choose not to be socially responsible.
Managers behave illegally and unethically.
They hide and cover-up problems.
2. Defensive response: managers stay within the law but make no attempt to exercise additional social responsibility.
Put shareholder interest above all other stakeholders.
Managers say society should make laws if change is needed.
3. Accommodative response: managers realize the need for social responsibility.
Try to balance the interests of all stakeholders.
4. Proactive response: managers actively embrace social responsibility.
Go out of their way to learn about and help stakeholders.
|Why be MORE Responsible?
||Managers accrue benefits by being responsible.
Workers and society benefit;
Quality of life in society will improve;
It is the right thing to do;
Long term survival and growth;
Shareholder value; …
Whistleblowers: a person reporting illegal or unethical acts.
Whistleblowers now protected by law in most cases.
Slowly incorporating CSR in regulation and policy:
Social audit: managers specifically take ethics and business into account when making decisions.
||National culture: includes the values, norms, knowledge, beliefs, and other practices that unite a country.
Values: abstract ideas about what a society believes to be good, desirable and beautiful.
Provides attitudes for democracy, truth, appropriate roles for men, and women.
Usually not static but very slow to change.
||social rules prescribing behavior in a given situation.
Folkways: routine social conventions including dress codes and manners.
Mores: Norms that are central to functioning of society. much more significant that folkways.
More examples include theft, adultery, and are often enacted into law.
Norms vary from country to country.
|Hofstede’s Model of National Culture
||Individualism - Collectivism
Low Power - High Power Distance
Achievement - Nurturing Oriented
Low Uncertainty - High Uncertainty Avoidance
Short Term - Long Term Orientation
||Societies and people differ on their willingness to take on risk.
Low uncertainty avoidance (U.S., Hong Kong), value diversity, and tolerate differences.
Tolerate a wide range of opinions and beliefs.
High uncertainty avoidance (Japan and France) are more rigid and do not tolerate people acting differently.
High conformity to norms is expected.
||Ethics: a set of beliefs about right and wrong.
Ethics guide people in dealings with stakeholders and others, to determine appropriate actions.
Managers often must choose between the conflicting interest of stakeholders.
||It is difficult to know when a decision is ethical. Here is a good test:
Managerial ethics: If a manager makes a decision falling within usual standards, is willing to personally communicate the decision to stakeholders, and believes friends would approve, then it is likely an ethical decision.
|Ethical Origins: Societal Ethics:
||Societal Ethics: standards that members of society use when dealing with each other.
Based on values and standards found in society’s legal rules, norm, and mores.
Codified in the form of law and society customs.
Norms dictate how people should behave.
Societal ethics vary based on a given society.
Strong beliefs in one country may differ elsewhere.
Example: bribes are an accepted business practice in some countries.
|Ethical Origins: Professional ethics:
||Professional ethics: values and standards used by groups of managers in the workplace.
Applied when decisions are not clear-cut ethically.
Example: physicians and lawyers have professional associations that enforce these.
Individual ethics: values of an individual resulting from their family& upbringing.
If behavior is not illegal, people will often disagree on if it is ethical.
Ethics of top managers set the tone for firms.
||A key ethical issue is how to disperse harm and benefits among stakeholders.
If a firm is very profitable for two years, who should receive the profits? Employees, managers and stockholders all want a share.
Should we keep the cash for future slowdowns?
What is the ethical decision?
What about the reverse, when firms must layoff workers.
Final point: stockholders are the legal owners of the firm!
|Ethical Decisions (CONT)
||Some other issues managers must consider.
Should you hold payment to suppliers as long as possible to benefit your firm?
This will harm your supplier who is a stakeholder.
Should you pay severance pay to laid off workers?
This may decrease the stockholder's return.
Should you buy goods from overseas firms that hire children?
If you don’t the children might not earn enough money to eat.
|Why Behave Ethically?
||Managers should behave ethically to avoid harming others.
Managers are responsible for protecting and nurturing resources in their charge.
Unethical managers run the risk for loss of reputation.
This is a valuable asset to any manager!
Reputation is critical to long term management success.
All stakeholders are judged by reputation.
|FOUNDATIONS OF STRATEGIC PLANNING
||Planning = process that involves defining GOALS, establishing STRATEGY for achieving goals and developing a set of PLANS to integrate and coordinate the work
|Company and manager’s objectives
||- Type of goals:
Stated goals: officially stated in text (statutes, mission, etc.)
Real goals: actions of members
- goal not spontaneously reached, but through planned and coordinated mechanisms
- if business = sum of mathematical functions, then profit maximizing firm
- BUT firm can have other goal(s): growth max, market share max, employment max, sales max, service max, budget max, etc.
|Classical economic theory
||- profit through invisible hand;
- profit maximizing in function of time and risk:
Short term and low risk: ST profit
Short term and high risk: expected profit
Long term and low risk: present value profit
Long term and high risk: expected present value profit
||- sales maximization
- non-monetary goals: power, status, prestige, safety, expense preference…
Can they maximize something?
|Determining Mission and Goals
||This is the first step of the planning process and is accomplished by:
A. Define the business: seeks to identify our customer and the needs we can and should satisfy.
This also pinpoints competitors.
B. Establishing major goals: states who will compete in the business.
Should stretch the organization to new heights.
Goals must also be realistic and have a time period in which they are achieved.
|The Planning Process
||Planning is the process used by managers to identify and select goals and courses of action for the organization.
The organizational plan that results from the planning process details the goals to be attained.
The pattern of decisions managers take to reach these goals is the organization’s strategy.
|Three Stages of the Planning Process
||Determining the Organization’s
mission and goals
(Define the business)
(Analyze current situation &
(Allocate resources & responsibilities
to achieve strategies)
|Planning Process Stages
||Organizational mission: defined in the mission statement which is a broad declaration of the overriding purpose.
The mission statement identifies product, customers and how the firm differs from competitors.
Formulating strategy: managers analyze current situation and develop strategies needed to achieve the mission.
Implementing strategy: managers must decide how to allocate resources between groups to ensure the strategy is achieved.
|Planning Levels – WHAT do they plan?
||Corporate-level: decisions by top managers.
Considers on which businesses or markets to be in.
Provides a framework for all other planning.
Business-level: details divisional long-term goals and structure.
Identifies how this business meets corporate goals.
Shows how the business will compete in market: competition strategy (generic strategies of M. Porter)
Functional-level: actions taken by managers in departments of manufacturing, marketing, etc.
These plans state exactly how business-level strategies are accomplished.
How can we add value to the organization?
|Characteristics of Plans
||Time horizon: refers to how far in the future the plan applies.
Long-term plans are usually 5 years or more.
Intermediate-term plans are 1 to 5 years.
Corporate and business level plans specify long and intermediate term.
Short-term plans are less than 1 year.
Functional plans focus on short to intermediate term.
Most firms have a rolling planning cycle to amend plans constantly.
|Types of Plans
||Standing plans: for programmed decisions.
Managers develop policies, rules, and standard operating procedures (SOP).
Policies are general guides to action.
Rules are a specific guide to action.
Single-use plans: developed for a one-time, nonprogrammed issue. Usually consist of programs and projects.
Programs: integrated plans achieving specific goals.
Project: specific action plans to complete programs.
||Corporate level planning is done by top managers.
Also approve business and functional level plans.
Top managers should seek input on corporate level issues from all management levels.
Business and functional planning is done by divisional and functional managers.
Both management levels should also seek information from other levels.
Responsibility for specific planning may lie at a given level, but all managers should be involved.
|Why Planning is Important
||Planning determines where the organization is now and where it will be in the future. Good planning provides:
Participation: all managers are involved in setting future goals.
Sense of direction & purpose: Planning sets goals and strategies for all managers.
Coordination: Plans provide all parts of the firm with understanding about how their systems fit with the whole.
Control: Plans specify who is in charge of accomplishing a goal.
||Scenario Planning: generates several forecasts of different future conditions and analyzes how to effectively respond to them.
Planning seeks to prepare for the future, but the future is unknown.
By generating multiple possible “futures” we can see how our plans might work in each.
Allows the firm to prepare for possible surprises.
Scenario planning is a learning tool to improve planning results.
|Strategy Analysis and Formulation
||Managers analyze the current situation to develop strategies achieving the mission.
SWOT analysis: a planning to identify:
Organizational Strengths and Weaknesses.
Strengths: manufacturing ability, marketing skills.
Weaknesses: high labor turnover, weak financials.
Environmental Opportunities and Threats.
Opportunities: new markets.
Threats: economic recession, competitors
|Planning & Strategy Formulation
identifies strengths &
weaknesses inside the
firm and opportunities
& threats in the
|Planning & Strategy Formulation: Corporate-level strategy
develop a plan of action
maximizing long-run value
|Planning & Strategy Formulation: Business-level strategy
a plan of action to take
advantage of opportunities
and minimize threats
|Planning & Strategy Formulation: Functional-level strategy
a plan of action improving
department’s ability to
|O/T: The Five Forces Model: external scan
||1. Level of Rivalry in an industry: how intense is the current competition with competitors?
Increased competition results in lower profits.
2. Potential for entry: how easy is it for new firms to enter the industry?
Easy entry leads to lower prices and profits.
3. Power of Suppliers: If there are only a few suppliers of important items, supply costs rise.
4. Power of Buyers: If there are only a few, large buyers, they can bargain down prices.
5. Substitutes: More available substitutes tend to drive down prices and profits.
|S/W Internal scan
||Analysis of strengths and weaknesses
Resource-based view: competitive advantage through combination of resources that are: valuable, rare, non-replicable (inimitable), less valuable substitutes, return to company, long lasting
||- based on analysis
1. Corporate level: where? In which markets?
vertical integration versus outsourcing?
2. Business level: differentiation, cost leadership, etc.
3. Functional level: where can we add value?
|1. Corporate-Level Strategies
||Concentrate in single business: McDonalds focuses in the fast food business.
Can become very strong, but can be risky.
Diversification: Organization moves into new businesses and services.
Related diversification: firm diversifies in similar areas to build upon existing divisions.
Synergy: two divisions work together to obtain more than the sum of each separately.
Unrelated diversification: buy business in new areas.
Build a portfolio of unrelated firms to reduce risk or trouble in one industry. Very hard to manage.
||To what extent do we customize products and marketing for different national conditions?
Global strategy: a single, standard product and marketing approach is used in all countries.
Standardization provides for lower cost.
Ignore national differences that others can address.
Multidomestic strategy: products and marketing are customized for each country of operation.
Customization provides for higher costs.
Embraces national differences and depends on them for success.
||When the firm is doing well, managers can add more value by producing its own inputs or distributing its products.
Backward vertical integration: the firm produces its own inputs.
McDonalds grows its own potatoes.
Can lower the cost of supplies.
Backward vertical integration: the firm distributes its outputs or products.
McDonalds owns the final restaurant.
Firm can lower costs and ensure final quality.
||Low-cost: gain a competitive advantage by driving down organizational costs.
Managers manufacture at lower cost, reduce waste.
Lower costs than competition mean lower prices.
Differentiation: gain a competitive advantage by making your products different from competitors.
Differentiation must be valued by the customer.
Successful differentiation allows you to charge more for a product.
Stuck in the middle: It is difficult to simultaneously become differentiated and low cost.
|Business Strategies (CONT)
||Firms also choose to serve the entire market or focus on a few segments.
Focused low-cost: try to serve one segment of the market but be the lowest cost in that segment.
Cott Company seeks to achieve this in large retail chains.
Focused differentiated: Firm again seeks to focus on one market segment but is the most differentiated in that segment.
BMW provides a good example.
||Seeks to have each department add value to a good or service.
Marketing, service, production all add value to a good or service.
Value is added in two ways:
1. lower the operational costs of providing the value in products.
2. add new value to the product by differentiating.
Functional strategies must fit with business level strategies.
|Goals for successful functional strategies:
||1. Attain superior efficiency: the measure of outputs for a given unit of input.
2. Attain superior quality: products that reliably do the job they were designed for.
3. Attain superior innovation: new, novel features about the product or process.
4. Attain superior responsiveness to customers: Know the customer needs and fill them.
|Managerial Decision Making
||Decision making: the process by which managers respond to opportunities and threats by analyzing options, and making decisions about goals and courses of action.
Decisions in response to opportunities: managers respond to ways to improve organizational performance.
Decisions in response to threats: occurs when managers are impacted by adverse events to the organization.
|Types of Decision Making
||Programmed Decisions: routine, almost automatic process.
Managers have made decision many times before.
There are rules or guidelines to follow.
Example: Deciding to reorder office supplies.
Non-programmed Decisions: unusual situations that have not been often addressed.
No rules to follow since the decision is new.
These decisions are made based on information, and a manger’s intuition, and judgment.
Example: Should the firm invest in a new technology?
|The Classical Model
||Classical model of decision making: a prescriptive model that tells how the decision should be made.
Assumes managers have access to all the information needed to reach a decision.
Managers can then make the optimum decision by easily ranking their own preferences among alternatives.
Unfortunately, mangers often do not have all (or even most) required information.
|The Classical Model
||List alternatives & consequences > Assumes all information is available to manager
Rank each alternative from low to high > Assumes manager can process information
Select best alternative > Assumes manager knows the best future course of the organization
|The Administrative Model
||Administrative Model of decision making: Challenged the classical assumptions that managers have and process all the information.
As a result, decision making is risky.
Bounded rationality: There is a large number of alternatives and information is vast so that managers cannot consider it all.
Decisions are limited by people’s cognitive abilities.
Incomplete information: most managers do not see all alternatives and decide based on incomplete information.
|Why Information is Incomplete
||Uncertainty & risk
Time constraints & information costs
|Incomplete Information Factors
||Incomplete information exists due to many issues:
Risk: managers know a given outcome can fail or succeed and probabilities can be assigned.
Uncertainty: probabilities cannot be given for outcomes and the future is unknown.
Many decision outcomes are not known such as a new product introduction.
Ambiguous information: information whose meaning is not clear.
Information can be interpreted in different ways.
|Incomplete Information Factors (CONT)
||Time constraints and Information costs: Managers do not have the time or money to search for all alternatives.
This leads the manager to again decide based on incomplete information.
Satisficing: Managers explore a limited number of options and choose an acceptable decision rather than the optimum decision.
This is the response of managers when dealing with incomplete information.
Managers assume that the limited options they examine represent all options.
|Decision Making Steps
||1. Recognize need for a decision: Managers must first realize that a decision must be made.
Sparked by an event such as environment changes.
2. Generate alternatives: managers must develop feasible alternative courses of action.
If good alternatives are missed, the resulting decision is poor.
It is hard to develop creative alternatives, so managers need to look for new ideas.
3. Evaluate alternatives: what are the advantages and disadvantages of each alternative?
Managers should specify criteria, then evaluate.
4. Choose among alternatives: managers rank alternatives and decide.
When ranking, all information needs to be considered.
5. Implement chosen alternative: managers must now carry out the alternative.
Often a decision is made and not implemented.
6. Learn from feedback: managers should consider what went right and wrong with the decision and learn for the future.
Without feedback, managers never learn from experience and make the same mistake over.
||Is it legal? Managers must first be sure that an alternative is legal both in this country and abroad for exports.
Is it ethical? The alternative must be ethical and not hurt stakeholders unnecessarily.
Is it economically feasible? Can our organization’s performance goals sustain this alternative?
Is it practical? Does the management have the capabilities and resources to do it?
||Decision making is assumed to be rational
In the best interests of the organization
Within specific constraints
So how are most decision usually made?
|Role of intuition
||Making decisions on the basis of experience, feelings and accumulated judgement
1/3 of all decisions are made intuitively
|Types of problems and decisions
||Structured problems (familiar, easily defined)
Programmed decision: routine approach
Procedure: interrelated sequential steps (longer programmed decision)
Rule: rapid and fair decisions
Policy: guideline for making a decision (a policy is less strict than a rule); e.g. “Customer should always be satisfied”
Unstructured problems and unique, unusual and difficult decisions (more often when climbing up the organizational hierarchy)
|Designing Organizational Structure
||Organizing: the process by which managers establish working relationships among employees to achieve goals.
Organizational Structure: formal system of task & reporting relationships showing how workers use resources.
Organizational design: managers make specific choices resulting in a given organizational structure.
Successful organizational design depends on the organization’s unique situation.
|Determinants of Structure
||The environment: The quicker the environment changes, the more problems face managers.
Structure must be more flexible when environmental change is rapid.
Usually need to decentralize authority.
Strategy: Different strategies require the use of different structures.
A differentiation strategy needs a flexible structure, low cost may need a more formal structure.
Increased vertical integration or diversification also requires a more flexible structure.
|Determinants of Structure (CONT)
||Human Resources: the final factor affecting organizational structure.
Higher skilled workers who need to work in teams usually need a more flexible structure.
Higher skilled workers often have professional norms (CPA’s, physicians).
Technology: The combination of skills, knowledge, tools, equipment, computers and machines used in the organization.
Managers must take into account all four factors (environment, strategy, technology and human resources) when designing the structure of the organization.
||Once tasks are grouped into jobs, managers must decide how to group jobs together.
Function: people working together with similar skills, tools or techniques to perform their jobs.
Functional structure consists of departments such as marketing, production, and finance.
Workers can learn from others doing similar tasks.
Easy for managers to monitor and evaluate workers.
Hard for one department to communicate with others.
Managers can become preoccupied with their department and forget the firm
||A division is a collection of functions working together to produce a product.
Divisions create smaller, manageable parts of a firm.
Divisions develop a business-level strategy to compete.
A division has marketing, finance, and other functions.
Functional managers report to divisional managers who then report to corporate management.
Product structure: divisions created according to the type of product or service.
Geographic structure: divisions based on the area of a country or world served.
Market structure: divisions based on the types of customers served.
||Matrix structure: managers group people by function and product teams simultaneously.
Results in a complex network of reporting relationships.
Very flexible and can respond rapidly to change.
Each employee has two bosses which can cause problems.
Functional manager gives different directions than product manager and employee cannot satisfy both.
||Many large organizations have divisional structures where each manager can select the best structure for that particular division.
One division may use a functional structure, one geographic, and so on.
This ability to break a large organization into many smaller ones makes it much easier to manage.
||To ensure sufficient coordination between functions, managers delegate authority (decentralization).
Authority: the power vested in the manager to make decisions and use resources.
Hierarchy of authority: describes the relative authority each manager has from top to bottom.
Span of Control: refers to the number of workers a manager manages.
Line authority: managers in the direct chain of command for production of goods or services. Example: Sales
Staff authority: managers in positions that give advice to line managers. Example: Legal
|Tall & Flat Organizations
||Tall structures have many levels of authority relative to the organization’s size.
As levels in the hierarchy increase, communication gets difficult.
The extra levels result in more time being taken to implement decisions.
Communications can also become garbled as it is repeated through the firm.
Flat structures have few levels but wide spans of control.
Results in quick communications but can lead to overworked managers.
||Attitudes: collection of feelings about something.
Job Satisfaction: feelings about a worker’s job.
Satisfaction tends to rise as manager moves up in the organization.
Organizational Citizenship Behaviors: actions not required of managers but which help advance the firm. Managers with high satisfaction perform these “extra mile” tasks.
Organizational Commitment: beliefs held by people toward the organization as a whole.
Committed managers are loyal and proud of the firm.
Commitment can differ around the world.
||Personality Traits: Characteristics that influence how people think, feel and behave on and off the job.
Include tendencies to be enthusiastic, demanding, easy-going, nervous, etc.
Each trait can be viewed on a continuum, from low to high.
There is no “wrong” trait, but rather managers have a complex mix of traits.
|The Big Five (Personalities)
||Extroversion: people are positive and feel good about themselves and the world.
Managers high on this trait are sociable, friendly.
Negative Affectivity: people experience negative moods, are critical, and distressed.
Managers are often critical and feel angry with others and themselves.
Agreeableness: people like to get along with others.
Managers are likable, and care about others.
Conscientiousness: people tend to be careful, persevering.
Openness to Experience: people are original, with broad interests.
|Traits and Managers
||Successful managers vary widely on the “Big Five”.
It is important to understand these traits since it helps explain a manager’s approach to planning, leading, organizing, etc.
Managers should also be aware of their own style and try to tone down problem areas.
Internal Locus of Control: People believe they are responsible for their fate.
See their actions are important to achieving goals.
External Locus of Control: People believe outside forces are responsible for their fate.
Their actions make little difference in achieving outcomes.
Managers need an Internal Locus of Control!
||Self-Esteem: Captures the degree to which people feel good about themselves and abilities.
High self-esteem causes people to feel they are competent, and capable.
Low self-esteem people have poor opinions of themselves and abilities.
Need for Achievement: extent to which people have a desire to perform challenging tasks and meet personal standards.
Need for Affiliation: the extent to which people want to build interpersonal relationships and being liked.
Need for Power: indexes the desire to control or influence others.
||Perception is the process through which people select, organize and interpret input.
Manager’s decisions are based on their perception.
Managers need to ensure perceptions are accurate.
Managers are all different and so are their perceptions of a situation.
Perceptions depend on satisfaction, moods, and so forth.
A manager’s past experience can influence their outlook on a new project.
Good managers try not to prejudge new ideas based on the past.
|Groups, Teams and Effectiveness
||Group: two or more people who interact with each other to accomplish a goal.
Team: group who work intensively with each other to achieve a specific common goal.
All teams are groups, BUT, not all groups are teams.
Teams often are difficult to form.
Takes time for members to work together.
Teams can improve organizational performance.
|Competitive Advantage with Groups & Teams
||Performance Enhancement: Make use of synergy
Workers in a group have the opportunity to produce more or better output than separate workers.
Members correct other’s errors, bring new ideas to bear.
Managers should build groups with members of complimentary skills.
Responsive to Customers: Difficult to achieve given many constraints.
Safety issues, regulations, costs.
Cross-functional teams provide the wide variety of skills needed.
Teams consist of members of different departments.
|Competitive Advantage, Cont.
||Innovation: individuals rarely possess the wide variety of skills needed.
Team members also uncover flaws and develop new ideas.
Managers should empower the team for the full innovation process.
Motivation: members of groups, and particularly teams, are often better motivated and satisfied than individuals.
It is fun to work next to other motivated people.
Team members see their contribution to the team.
Teams also provide social interaction.
|Formal Groups & Teams
||Created by manager to meet the firm’s goals.
Cross-functional: members of different departments.
Cross-cultural: members of different cultures.
Research and Development Teams: Create new products.
Top Management team: help develop firm’s direction.
Important to have diversity in it to avoid group think.
Command Groups: members report to same manager.
Task Force: created to meet a given objective.
Standing committees are permanent task forces.
Self-Managed Teams: members are empowered to complete some given work.
Team decides how to do the task.
|Informal Groups and Teams
||Created by the workers to meet their needs.
Friendship group: made up of employees who enjoy each other’s company.
Satisfy the need for human interaction and social support.
Interest Groups: Workers seek to achieve a common goal based on their membership in the organization.
Managers should observe interest groups to learn what employees see as important.
||Dynamics affect how a group or team functions.
Group size: affects how a group performs.
Normally, keep group small (2 to 9 members).
Small groups interact better and tend to be more motivated.
Use large groups when more resources are needed.
Division of labor is possible with large group.
Group Tasks: impacts how a group interacts.
Task interdependence shows how work of one member impacts another.
As interdependence rises, members work closer together.
|Managing for Performance
||Motivate groups to achieve goals:
Members should benefit when the group performs well.
Rewards can be monetary or in other forms.
Reduce social loafing: human tendency to put forth less effort in a group than individually. To eliminate:
Make individual efforts identifiable and evaluated.
Emphasize individual efforts to show they count.
Keep group size at a small number.
Help groups manage conflict.
All groups will have conflict, managers should seek ways to direct it to the goals.
||Defined as the psychological forces within a person that determine:
1) direction of behavior in an organization;
2) the effort or how hard people work;
3) the persistence displayed in meeting goals.
Intrinsic Motivation: behavior performed for its own sake.
Motivation comes from performing the work.
Extrinsic Motivation: behavior performed to acquire rewards.
Motivation source is the consequence of an action.
||People are motivated to obtain outcomes at work to satisfy their needs.
A need is a requirement for survival.
To motivate a person:
1)Managers must determine what needs worker wants satisfied.
2)Ensure that a person receives the outcomes when performing well.
Several needs theories exist.
Maslow’s Hierarchy of Needs.
|Pay and Motivation
||Pay can help motivate workers.
Expectancy: pay is an instrumentality (and outcome), must be high for motivation to be high.
Need Theory: pay is used to satisfy many needs.
Equity Theory: pay is given in relation to inputs.
Goal Setting Theory: pay linked to goal attainment.
Learning Theory: outcomes (pay), is distributed upon performance of functional behaviors.
Pay should be based on performance, many firms do this with a Merit Pay Plan.
||Can be based on individual, group or organization performance.
Individual Plan: used when individual performance (sales) is accurately measured.
Group Plan: use when group works closely together and is measured as a group.
Organization Plan: When group or individual outcomes not easily measured.
Bonus has a higher impact on motivation since
Salary level not related to current performance.
Other items (base salary, cost of living, seniority).
Salary rarely goes down and usually changes little.
||Managers must monitor & evaluate:
Are we efficiently converting inputs into outputs?
Must accurately measure units of inputs and outputs.
Is product quality improving?
Are we competitive with other firms?
Are employees responsive to customers?
customer service is increasingly important.
Are our managers innovative in outlook?
Does the control system encourage risk-taking?
||Formal, target-setting, monitoring, evaluation and feedback systems to provide managers with information to determine if strategy and structure are working effectively and efficiently.
A good control system should:
be flexible so managers can respond as needed.
provide accurate information about the organization.
provide information in a timely manner.
|Control Process Steps
||1. Establish standards, goals, or targets against which performance is to be evaluated.
Standards must be consistent with strategy, for a low cost strategy, standards should focus closely on cost.
Managers at each level need to set their own standards.
2. Measure actual performance: managers can measure outputs resulting from worker behavior or they can measure the behavior themselves.
The more non-routine the task, the harder to measure.
Managers then measure the behavior (come to work on time) not the output.
|The Control Process (CONT)
||3. Compare actual performance against chosen standards.
Managers must decide if performance actually deviates.
Often, several problems combine creating low performance.
4. Evaluate result and take corrective action.
Perhaps the standards have been set too high.
Workers may need additional training, or equipment.
This step is often hard since the environment is constantly changing.
|Output Control Systems
||Financial Controls are objective and allow comparison to other firms.
Profit ratios--measures how efficiently managers convert resources into profits.
Return on Investment (ROI) is the most common.
Liquidity ratios -- measure how well managers protect resources to meet short term debt.
Current & quick ratios.
Leverage ratios -- show how much debt is used to finance operations.
Debt-to-asset & times-covered ratios.
Activity ratios -- measures how managers create value from assets.
Inventory turnover, days sales outstanding.
|Output Control Systems
||Organizational Goals: after corporate financial goals are set, each division is given specific goals that must be met to attain the overall goals.
Goals and thus output controls, will be set for each area of the firm.
Goals are specific & difficult (not impossible) to achieve.
Goal setting is a management skill developed over time.
Operating budgets: a blueprint showing how managers can use resources.
Managers are evaluated by how well they meet goals and stay in budget.
Each division is often evaluated on its own budgets for cost, revenue or profit.
|Output Control Problems
||Managers must create output standards that motivate at all levels.
Be careful of creating short-term goals that motivate managers to forget the future.
It is easy to cut costs by dropping R&D now but it leads to future disaster.
If standards are too high, workers may follow unethical behavior to attain them.
Increase sales regardless of issues. This can be done by skipping safe production steps.
|Behavior Control Systems
||Managers must motivate and shape employee behavior to meet organizational goals.
Direct Supervision: managers who directly manage workers and can teach, reward, and correct.
Very expensive since only a few workers can be managed by 1 manager.
Can demotivate workers who desire more autonomy.
Hard to do in complex job settings.
|Management by Objectives
||Management by Objectives (MBO): evaluates workers by attainment of specific objectives.
Goals are set at each level of the firm.
Goal setting is participatory with manager AND worker.
Reviews held looking at progress toward goals.
Pay raises and promotions are tied to goal attainment.
Teams are also measured in this way with goals and performance measured for the team.
| Bureaucratic Control
||( Bureaucratic Control)
Control through a system of rules and standard operating procedures (SOPs) that shape the behavior of divisions, functions, and individuals.
Rules and SOPs tell the worker what to do.
Standardized actions so outcomes are predictable.
Still need output control to correct mistakes.
Problems of Bureaucratic Control:
Rules easier to make than delete. Leads to “red tape”
Firm can become too standardized and not flexible.
Best used for routine problems.
|Organizational Culture & Clan Control
||(Organizational Culture & Clan Control)
Organizational culture is a collection of values, norms, & behavior shared by workers that control the way workers interact with each other.
Clan Control: control through the development of an internal system of values and norms.
Both culture and clan control accept the norms and values as their own and then work within them.
Examples include dress styles, work hours, pride in work.
These methods provide control where output and behavioral control does not work.
Strong culture and clan control help worker to focus on the organization and enhance its performance.

Is féidir na rialacha bunúsacha bainistíochta a theagasc i scoileanna agus a chur i bhfeidhm i ngach cás eagraíochta
= Bun-eileamaint na bainistíochta i gcoitinne, nach bhfuil gach ceann acu infheidhme nó inmhianaithe i gcás gnó ar leith
≠ Bainistíocht eolaíoch: úsáid mhodh eolaíoch chun "an bealach is fearr" a chinneadh chun obair a dhéanamh
Príomh-Chuncheapa Bainistíochta
Eagraíochtaí: Daoine a oibríonn le chéile agus a gcomhordú a ngníomhaíochtaí chun spriocanna sonracha a bhaint amach.
Sprioc: Coinníoll inmhianaithe sa todhchaí a bhfuil an eagraíocht ag iarraidh a bhaint amach.
Bainistíocht: An próiseas chun acmhainní eagraíochta a úsáid chun spriocanna na heagraíochta a bhaint amach trí...
Pleanáil, Eagraíocht, Stiúrthóireacht, agus Rialú
Bainistiú Príomhchomharthaí Breise
Is sócmhainní eagraíochta iad acmhainní agus áirítear orthu:
Is iad bainisteoirí na daoine atá freagrach as maoirseacht a dhéanamh ar úsáid acmhainní eagraíochta chun a spriocanna a bhaint amach.
Is é an t-am a mheastar cé chomh héifeachtach agus chomh héifeachtach is a úsáideann bainisteoirí acmhainní chun a gcustaiméirí a shásamh agus a spriocanna a bhaint amach
Éifeachtúlacht: Tomhas ar cé chomh maith agus a úsáidtear acmhainní chun sprioc a bhaint amach.
De ghnáth, ní mór do bhainisteoirí iarracht a dhéanamh ionchur acmhainní a íoslaghdú chun an sprioc céanna a bhaint amach.
Éifeachtúlacht: tomhas ar oiriúnacht na gcuspóirí a roghnaíodh (an iad na spriocanna cearta? ), agus an méid a baintear amach iad.
Tá eagraíochtaí níos éifeachtaí nuair a roghnaíonn bainisteoirí na spriocanna cearta agus ansin iad a bhaint amach.
 Rannpháirtithe-pháirtithe leasmhara: an streachailt as ucht cumhachta
na páirtithe sa choimhlint:
agus cumhacht chomhionann (Galbraith, 1952 agus 1967); soláthraithe caipitil
Cinntí na coimhlinte (cén fáth an cath? ):
CÓI: leas, cumhacht chinnidh, freagracht agus tionchar.
Tá an bainisteoir agus na scairshealbhóirí ina gcomhlachtaí heterogenacha, le neamhéifeachtúlachtaí X mar a thugtar orthu (is féidir go mbeidh a n-aidhmeanna pearsanta difriúil ó spriocanna na cuideachta uaireanta, mar shampla. glaoch ar theilifís abhaile le linn uaireanta oibre);
Is féidir go leor spriocanna éagsúla a bhaint amach;
Ag am ar bith, d'fhéadfadh go mbeadh tuairimí éagsúla ag gach páirtí leasmhara ar leithligh nó mar fhoghrúpa agus d'fhéadfadh sé go mbeadh sé ina fhoinse coinbhleachta oscailte nó latente.
Tá sé scríofa ag Mintzberg.
Is éard atá i ról sraith de chúraimí sonracha a dhéanann duine de bharr an phoist a bhfuil siad ina seilbh.
Tá rólanna á dtreorú laistigh den eagraíocht chomh maith le lasmuigh.
Tá 3 chatagóir mhór ról ann:
an t-aon Tionól Ginearálta (Algemene Vergadering de AV) de na scairshealbhóirí (i ngach ceann): an t-údarás is airde agus gach cumhacht i bprionsabal;
Ceapann an GA Bord Stiúrthóirí (Raad van Bestuur de RvB): déantar cuid de chumhacht chinnidh an GA a tharmligean chuig an mBord Stiúrthóirí;
Tá sainordú pearsanta ag comhaltaí an Bhoird (roghnaithe go pearsanta ag scairshealbhóirí) ach - tar éis don Bhord a bheith ceaptha ag scairshealbhóirí - gníomhóidh an Bord don chuideachta (suíomh dúbailte implisit) = TRUST;
Déantar cinneadh ag an mBord le chéile (mar ghrúpa): síneann an Bord gach cinneadh, mura n-aontaíonn tú leis an gcinneadh ní mór duit éirí as mar chomhalta den bhord;
Féadfaidh an stiúrthóir tarmligthe ón mbord (ag stiúrthóir tarmligthe) nó an POF (nach ball den bhord é) grúpa roghnaithe de chomhaltaí den bhord nó de bhaill foirne a bheith aige/aici chun cabhrú leis/léi le hoibríochtaí/cinneadh laethúla.
☐Eagraíocht fhoirmiúil (Leas-Sonraí)
Sa Bheilg: tá cumhacht ag an POF, ach tá freagracht ag an mBord;
I gCeanada agus sa Ghearmáin tá samhail eile acu: Coiste Stiúrthóireachta (bainistíocht le hómhórú iomlán) agus Bord Maoirseachta (eagraithe scairshealbhóirí nó daoine neamhspleácha/saineolaithe eile a rialaíonn an fhorbairt ghinearálta)
Leasuithe ar dhlí corparáideach na Beilge:
scéim thraidisiúnta nó cruthú Coiste Stiúrthóireachta (aistríonn an Bord cumhachtaí cinnteoireachta go hiomlán chuig DC);
Ní mór do chuideachtaí móra 3 chomhalta neamhspleácha ar a laghad den bhord;
Coiste 524: critéir neamhspleáchais.
An t-airgead a íocann an t-iarratasóir
Grád agus cineál éagsúla spéise:
iasachtóirí caipitil riosca;
Tionchar: baill boird a dhéanann ionadaíocht ar leasanna, an bhfuil siad neamhspleách?
Cumhacht agus freagracht cinnidh: tá míchothromú sa Bheilg: tá cumhacht ag an gCeann Stiúrthóir agus tá freagracht ag an mBord.
An paraidím nua: rialachas corparáideach
Tar éis mí-iompar roinnt cuideachtaí: Enron, Lernout & Hauspie: rialacha iompair a fhorbairt;
Code Lippens (cuideachtaí liostaithe agus cuideachtaí móra) agus Code Buysse (fiontair bheaga) sa Bheilg;
Tarraingíonn an Coimisiún le bearta a bhaineann le cur chun feidhme an Rialacháin seo agus leis na rialacha maidir le cur chun feidhme na Rialacháin seo.
Ní mór cairt rialachais chorparáideach a ghlacadh ag an mBord Stiúrthóirí;
Sa chairt: tuairiscítear cúraimí an POF, comhaltaí neamhspleácha an Bhoird, comhdhéanamh an Choiste Stiúrthóireachta agus coistí comhairleacha amhail coiste iniúchóireachta, coiste luach saothair, coiste straitéiseach.
Comhaltaí neamhspleácha den bhord: an féidir sin? Tá siad ceaptha...agus cé chomh neamhspleách atá siad i ndáiríre?
Tá costas an-tábhachtach ag cóid freisin do ghnólachtaí (costas ollmhór ar choistí).
cad a tharlaíonn má tá ceann de na tuismitheoirí bunaithe na cóid seo nach fiú na rialacha a chur i bhfeidhm é féin?
Ba é an t-ealaíontóir Henry Fayol an chéad duine a thuairiscigh na ceithre fheidhm bhainistíochta nuair a bhí sé ina Phríomhfheidhmeannach ar chuideachta mhór mianadóireachta sna 1800í déanacha.
Fayol a luaitear bainisteoirí ag gach leibhéal, ag feidhmiú i d'eagraíocht chun brabús nó nach bhfuil chun brabús, ní mór gach ceann de na feidhmeanna a chomhlíonadh:
Ceithre Fhoincheanna Bainistíochta
Pleanáil: Roghnaigh Spriocanna
Eagraíocht: Ag Obair le chéile
Rialú: Monatóireacht & Tomhas
Is é an pleanáil an próiseas a úsáideann bainisteoirí chun spriocanna agus cúrsaí gníomhaíochta oiriúnacha d'eagraíocht a shainaithint agus a roghnú.
3 chéim chun pleanáil mhaith a dhéanamh:
1. an t-am a bhí ann. Cad iad na spriocanna ba cheart a bheith acu?
2. Seachadadh. Conas ba cheart an sprioc a bhaint amach?
3. Tá an t-am ann. Conas ba cheart acmhainní a leithdháileadh?
Cinntíonn an fheidhm phleanála cé chomh héifeachtach agus chomh héifeachtach agus atá an eagraíocht agus cinntíonn sí straitéis na heagraíochta.
I n-eagraíocht, cruthaíonn bainisteoirí struchtúr na gcaidrimh oibre idir baill na heagraíochta a ligeann dóibh oibriú le chéile agus spriocanna a bhaint amach.
Grúpaíonn bainisteoirí daoine i ranna de réir na gcúraimí a dhéantar.
Léireoidh bainisteoirí línte údaráis agus freagrachta do bhaill freisin.
Is é an struchtúr eagraíochta toradh na heagraíochta. Déanann an struchtúr seo comhordaithe agus spreagadh a thabhairt d'fhostaithe ionas go n-oibreoidh siad le chéile chun spriocanna a bhaint amach.
I gceannas, socraíonn bainisteoirí treo, luaíonn siad fís shoiléir do na fostaithe a leanúint, agus cuireann siad ar chumas na bhfostaithe tuiscint a fháil ar an ról atá acu chun spriocanna a bhaint amach.
Baineann ceannaireacht le bainisteoir a úsáideann cumhacht, tionchar, fís, mealladh agus scileanna cumarsáide.
Is é toradh an fheidhm cheannaireachta ardleibhéal spreagadh agus tiomantas ó fhostaithe don eagraíocht.
I riaradh, déanann bainisteoirí meastóireacht ar cé chomh maith agus a bhfuil an eagraíocht ag baint amach a spriocanna agus glacann siad gníomh ceartaitheach chun feidhmíocht a fheabhsú.
Déanfaidh bainisteoirí monatóireacht ar dhaoine aonair, ar ranna, agus ar an eagraíocht chun a chinneadh an bhfuil an feidhmíocht atá ag teastáil bainte amach.
Glacfaidh bainisteoirí gníomh freisin chun feidhmíocht a mhéadú de réir mar is gá.
Is é toradh an fheidhm rialaithe tomhas cruinn feidhmíochta agus rialaithe éifeachtúlachta agus éifeachtachta.
Leibhéil Bainistíochta: Is minic a bhíonn 3 leibhéal bainisteoirí ag eagraíochtaí:
Bainistithe Chéadlíne: freagrach as an ngníomhaíocht laethúil. Déanann siad maoirseacht ar na daoine a dhéanann na gníomhaíochtaí is gá chun an earra nó an tseirbhís a dhéanamh.
Bainisteoirí Meánacha: Maoirseoir ar bhainisteoirí chéad líne. Tá freagracht orthu freisin an bealach is fearr a fháil chun acmhainní na roinne a úsáid chun spriocanna a bhaint amach.
Bainisteoirí Uachtaracha: Tá siad freagrach as feidhmíocht na ranna go léir agus tá freagracht tras-roinn acu. Socraíonn siad spriocanna eagraíochta agus monatóireacht a dhéanamh ar bhainistithe meánacha.
Tá modhanna á lorg ag an Ard-Bainistíocht chun a n-eagraíochtaí a athstruchtúrú agus costais a shábháil.
Laghdú: poist a bhaint ar gach leibhéal bainistíochta.
Is féidir go dtiocfadh éifeachtúlacht níos airde.
Is minic a bhíonn an morál íseal agus gearán custaiméirí faoin tseirbhís mar thoradh air.
Treochtaí Bainistíochta Eile
Cumhachtú: cur le cúraimí agus freagrachtaí oibrithe.
D'fhéadfadh sé go mbeadh cumhacht ag maoirseoirí roinnt cinntí a dhéanamh maidir le leithdháileadh acmhainní.
Foireann féinbhainistithe: freagracht a thabhairt do ghrúpa fostaithe a gcuid gníomhartha féin a mhaoirsiú.
Is féidir leis an bhfoireann faireachán a dhéanamh ar a chomhaltaí agus ar cháilíocht na hoibre a dhéantar.
Tá líon méadaitheach eagraíochtaí domhanda ann.
buntáiste iomaíoch a thógáil trí éifeachtúlacht, cáilíocht, nuálaíocht agus freagracht níos fearr.
Feidhmíocht a mhéadú agus bainisteoirí eiticiúla a bheith acu.
Ba cheart go mbeadh an fhadhb seo chomh mór le feabhas a chur ar an gcineál oibre.
Níos mó páirtithe leasmhara agus institiúidí níos casta.
Ag baint úsáide as teicneolaíochtaí nua.
Rólanna Idirphearsanta Bainisteora
Tá sé de chúram ar bhainisteoirí a bheith ag comhordaíocht agus ag idirghníomhú le fostaithe agus treoir a thabhairt don eagraíocht.
Ról an phríomhfhigiúr: siombailíonn sé an eagraíocht agus an méid atá á iarraidh a bhaint amach.
Ról ceannaire: oiliúint, comhairle, meantóireacht agus cur chun cinn ardfheidhmíochta fostaithe.
Ról idirchaidrimh: daoine laistigh agus lasmuigh den eagraíocht a nascadh agus a chomhordú chun cuidiú le spriocanna a bhaint amach.
Tá sé seo bainteach leis na cúraimí is gá chun faisnéis a fháil agus a tharchur le haghaidh bainistíochta na heagraíochta.
Ról Monatóireachta: anailís a dhéanamh ar fhaisnéis ón timpeallacht inmheánach agus ón timpeallacht sheachtrach araon.
Ról scaipeoir: cuireann an bainisteoir faisnéis ar aghaidh chun tionchar a imirt ar dearcadh agus ar iompar na bhfostaithe.
Ról an urlabhraí: úsáid a bhaint as faisnéis chun tionchar dearfach a imirt ar an mbealach a fhreagraíonn daoine laistigh agus lasmuigh den eagraíocht air.
Tá sé bainteach leis na modhanna a úsáideann bainisteoirí chun straitéis a phleanáil agus acmhainní a úsáid chun spriocanna a bhaint amach.
Ról an fiontraí: cinneadh a dhéanamh ar thionscadail nó cláir nua a thionscnamh agus a infheistiú.
Ról an duine a dhéileálann le cur isteach: glac freagracht as imeacht nó géarchéim gan choinne a láimhseáil.
Ról leithdháilteora acmhainní: acmhainní a leithdháileadh idir feidhmeanna agus rannáin, buiséid a shocrú do bhainistithe níos ísle.
Ról idirbheartaitheora: cuireann sé ar a chuspóir réitigh a chaibidlíocht idir bainisteoirí eile, ceardchumainn, custaiméirí nó scairshealbhóirí.
Tá trí shraith scileanna ann a chaithfidh bainisteoirí a bheith éifeachtach.
1. an t-am a bhí ann. Scileanna coincheapa: an cumas staid a anailísiú agus a dhiagnóisiú agus an chúis agus an éifeacht a aimsiú.
2. Seachadadh. Scileanna daonna: an cumas chun iompar daoine a thuiscint, a athrú, a threorú agus a rialú.
3. Tá an t-am ann. Scileanna teicniúla: an t-eolas atá sonrach don phost agus a theastaíonn chun tasc a dhéanamh. I measc na samplaí coitianta tá margaíocht, cuntasaíocht agus déantúsaíocht.
Déantar na trí scileanna go léir a fheabhsú trí oiliúint foirmiúil, trí léamh agus trí chleachtadh.
Leibhéil i ngnólachtaí
Ag leibhéal corparáideach: cinntí ag na bainisteoirí is airde.
Na gnóthais nó na margaí a mheasann sé a bheith iontu (cad iad na codanna gníomhacha? )
Soláthraíonn sé creat do gach pleanáil eile.
Leibhéal gnó: mionsonraí ar chuspóirí agus ar struchtúr fadtéarmach na rannán.
Aithníonn sé conas a chomhlíonann an gnó seo spriocanna corparáideacha.
Taispeánann sé conas a bheidh an gnó san iomaíocht i straitéisí cineálacha margaidh Michael Porter).
Ag leibhéal feidhmiúil: gníomhaíochtaí a dhéanann bainisteoirí i ranna déantúsaíochta, margaíochta, etc.
Léiríonn na pleananna seo go díreach conas a dhéantar straitéisí ar leibhéal gnó agus conas luach a chur leis.
Príomhphointí na Beurlachta
Is é an t-údarás an chumhacht daoine a choinneáil freagrach as a ngníomhartha.
Ba cheart go mbeadh poist sa ghnó bunaithe ar fheidhmíocht, ní ar theagmhálacha sóisialta.
Tá dualgais an phoist sainaitheanta go soiléir. Ba cheart go mbeadh a fhios ag daoine cad atá ag súil leo.
Ba cheart línte údaráis a shainaithint go soiléir. Tá a fhios ag oibrithe cé a thuairiscíonn do cé.
Rialacha, Nósanna imeachta Oibríochtúla Caighdeánacha (NOPanna) agus Caighdeáin a úsáidtear chun a chinneadh conas a oibríonn an gnólacht.
Uaireanta, bíonn fadhbanna ag baint leis na rudaí seo mar gheall ar "taibéireacht dhearg" agus fadhbanna eile.
Tá sé ag brath ar chultúr na gnóthais, ar chineál na tasc, ar chineál na bhfostaíochta agus ar phearsantacht agus scileanna na gceannairí.
D'fhorbair Robert Tannenbaum agus Warren H. Schmidt (1958, 1973) an smaoineamh seo tuilleadh.
Déanann an bainisteoir na cinntí go léir, ag coinneáil an fhaisnéis agus an chinnteoireacht i measc na bainistíochta sinsearaí.
Tá an cumarsáid go príomha síos.
Is é príomhbhuntáiste an stíl seo ná go mbeidh treo na gnó ag fanacht seasmhach.
Is féidir íomhá gnó muiníneach, dea-rialaithe a léiriú.
Ar an láimh eile, d'fhéadfadh go mbeadh fo-oibrithe ag brath ar na ceannairí agus d'fhéadfadh go mbeadh gá le maoirseacht.
Stíleanna Bainistíochta (Cont)
go bunúsach éigeantach, ach is gnách go mbíonn na cinntí ar mhaithe le leas na bhfostaithe seachas leas an ghnó
Míníonn an ceannaire an chuid is mó de na cinntí do na fostaithe agus cinntíonn sé go gcomhlíontar a riachtanais shóisialta agus fóillíochta i gcónaí
Tá an t-athbhreithniú arís go ginearálta síos
Is féidir leis an stíl seo a bheith tairbheach, agus is féidir dílseacht a ghiniúint ó na fostaithe
ligfidh an bainisteoir do na fostaithe páirt a ghlacadh i gcinnteoireacht
tá an cumarsáid forleathan sa dá threo
Is féidir leis an stíl seo a bheith úsáideach go háirithe nuair is gá cinntí casta a dhéanamh a éilíonn raon scileanna speisialaithe
feabhsóidh sásamh poist agus cáilíocht na hoibre
Mar sin féin, tá an próiseas cinnteoireachta go mór mall
tá ról an cheannaire imeallach agus tá foireann ag bainistiú a gcuid réimsí gnó féin
tá cumarsáid sa stíl seo cothrománach (coibhéiseach sa dá threo)
cuireann an stíl an chuid is fearr amach i ngrúpaí fostaithe atá an-ghairmiúil agus cruthaitheach
Mar sin féin, i go leor cásanna ní dhéantar é go ciallmhar agus ní bhíonn ann ach mar thoradh ar bhainistíocht dhroch
mar thoradh ar seo tá easpa díriú foirne agus tuiscint ar threoir
Cúpla gné de bhainisteoirí rathúla
Ní "scríbhinn" den sórt sin é seo do na bainisteoirí is fearr;
Is cosúil go bhfuil roinnt gnéithe mar seo:
- locus inmheánach rialaithe (tionchar ar imeachtaí);
- cumhacht cinnteoireachta (agus foghlaim ó thuairisceán);
- údarás carismatic.
Gnéithe pearsantachta eile ceannairí rathúla: Seasmhacht mhothúchánach, Dominance, díograis, Coinsiúnacht, Dramas sóisialta, Toughmindedness, Féin-chinnteacht, Compulsiveness, Ard-fuinneamh, Intuition, Maturity, Treoir foirne, Empathy, Charisma...
CÓRNACH BONUS: ní mór do bhainistithe maithe fanacht humble: B'fhéidir go bhfuil an chumhacht agus an teideal agat, ach ní tharlaíonn aon rud maith gan tiomantas, tiomantas agus obair chrua do chuid foirne.
Chun do mheasúnú: forbairt agus bunriachtanais gach tonn teoiriciúil
An chéad rud. clasaiceach: bainistíocht eolaíoch, bainistíocht birocrátach
2. cur chuige i dtaca le hiompar: an t-athraitheach daonna a aithint
3.cur chuige eolaíochta bainistíochta (rannscaireacht oibríochtaí)
4. eagraíocht-timpeallacht: cur chuige teagmhála agus cur chuige córais
Teoiric Bainistíochta Eolaíoch
Thosaigh an bainistíocht nua-aimseartha i ndeireadh an 19ú haois.
Bhí eagraíochtaí ag lorg bealaí chun riachtanais na gcustaiméirí a shásamh níos fearr.
Bhí an t-inneal ag athrú an tslí a tháirgtear earraí.
Bhí ar bhainisteoirí éifeachtúlacht an mheasctha oibrí-tasc a mhéadú.
Mar a fuair Adam Smith, eacnamaí an 18ú haois, go ndéanann gnólachtaí piontaí a mhonarú ar dhá bhealach:
Craft -- rinne gach oibrí gach céim.
Factory -- gach oibrí speisialaithe i gcéim amháin.
Fuair Smith go raibh táirgiúlacht i bhfad níos airde ag an modh monarcha.
Tháinig gach oibrí an-scileanna i gceann amháin, tasc ar leith.
Ag briseadh síos an obair iomlán a cheadaíodh don roinn saothair.
An chéad lá. Bainistíocht Eolaíoch
Sainmhínigh Frederick Taylor é, ag deireadh na 1800í.
An staidéar córais ar na caidrimh idir daoine agus tascanna chun an obair a athdhearadh chun éifeachtúlacht níos airde a bhaint amach.
D'iarr Taylor an t-am a chaith an oibrí ar gach tasc a laghdú trí an bealach a rinneadh an tasc a bharrfheabhsú.
Na 4 Prionsabal
Ceithre Prionsabal chun Feidhmíocht a Méadú:
1. an t-am a bhí ann. Léigh an bealach a ndéantar an obair anois & cinnigh bealaí nua chun é a dhéanamh.
Bailíonn sé faisnéis mhionsonraithe, am agus gluaiseacht.
Déan iarracht ar mhodhanna éagsúla chun a fháil amach cé acu is fearr.
2. Seachadadh. An modh nua a chódú i rialacha.
Múineadh do gach oibrí.
3. Tá an t-am ann. Roghnaigh oibrithe a bhfuil a gcuid scileanna ag teacht leis na rialacha a leagtar amach i Céim 2.
4. Tá an t-am Leibhéal cothrom feidhmíochta a bhunú agus pá a íoc as feidhmíocht níos airde.
Ba cheart go mbainfeadh oibrithe tairbhe as toradh níos airde.
Tráchtaí Bainistíochta Eolaíoch
Ní raibh bainisteoirí ag cur i bhfeidhm ach an taobh táirgeachta méadaithe de phlean Taylor.
Níor cheadaigh siad d'oibrithe páirt a ghlacadh i dtáirgeadh méadaithe.
Bhí post speisialaithe an-fhulaingteach, dúr.
Chríochnaigh oibrithe ag dílseacht ar Bhainistíocht Eolaíoch.
D'fhéadfadh oibrithe a bheith ag "foirfe níos lú" go ciallmhar
D'fhreagair an bainistíocht le húsáid mhéadaithe meaisíní.
D'athraigh Frank agus Lillian Gilbreth modhanna Taylor.
rinne go leor feabhsuithe ar staidéir ama agus gluaiseachta.
Staidéar ar am agus ar ghluaiseacht:
1. an t-am a bhí ann. Briseadh síos gach gníomh i gcomhpháirteanna.
2. Seachadadh. Faigh bealaí níos fearr chun é a dhéanamh.
3. Tá an t-am ann. Ath-eagraigh gach gníomh chun a bheith níos éifeachtaí.
Rinne Gilbreths staidéar freisin ar fhadhbanna tuirse, solais, téamh agus saincheisteanna eile oibrithe.
Tá sé mar aidhm ag an eagraíocht seo eagraíocht a chruthú a thugann éifeachtúlacht agus éifeachtúlacht araon.
D'fhorbair Max Weber an coincheap de bhureaucracy.
Córas foirmiúil eagraíochta agus riaracháin chun éifeachtacht agus éifeachtúlacht a chinntiú.
D'fhorbair Weber na Cúig Prionsabal a thaispeántar sa chéad fhir eile.
An chéad rud. Speisialtóireacht: post agus cúraimí
(nasc leis an teoiric: A. Smith)
2. Seachadadh. Roinneanna: grúpa poist de réir phlean loighciúil
Líon (freagrachtaí díreacha) agus foireann (ag tacú le Líne)
Prionsabail an Chláir (1-5)
D'fhorbair an tUachtarán, Henri Fayol, sraith de 14 phrionsabal:
1. an t-am a bhí ann. Roinnt Oibre: ceadaíonn sé speisialtóireacht poist.
Dúirt Fayol gur féidir go mbeadh iomarca speisialtóireachta ag gnólachtaí a fhágann go bhfuil drochchaighdeán agus rannpháirtíocht oibrithe ann.
2. Seachadadh. Údarás agus Freagracht: Áiríodh ar an bhfoirm seo an t-údarás foirmiúil agus neamhfhoirmiúil a thagann as saineolas speisialta.
3. Tá an t-am ann. Aonad na hÓmhara: Ní mór d'fhostaithe ceann amháin a bheith acu.
4. Tá an t-am Líon Údarás: slabhra soiléir ó bharr go bun an ghnólachta.
5. Tá an t-am ann. Ionadú: an méid a bhfuil údarás ag an mbarr.
Príomhphrionsabail Fayol (6-10)
An tSeachtú. Aonad Stiúrthóireachta: Plean gníomhaíochta amháin chun an eagraíocht a threorú.
7. Ceacht. Éadúlacht: Déan cóireáil cothrom agus measúil le hoibrithe go léir.
8. Ceacht. Ordú: Cuirtear gach fostaí san áit is mó luach a bhíonn aige.
9. Naoi. Tionscnamh: Nuálaíocht a spreagadh.
10. Tá sé seo fíor? Aithris: fostaithe obedient, applied, respective is gá.
Prionsabail Fayol (11-14)
11. an t-am. Díolú ar Pearsanra: Cuidíonn an córas íocaíochta leis an rath.
12. Tá sé seo fíor? Cobhsaíocht na hOibre: Tá fostaíocht fhadtéarmach tábhachtach.
13. Céard a tharla? Is é an leas ginearálta ná an leas aonair: Tá tosaíocht ag an eagraíocht ar an duine aonair.
14. Céard a tharla? Spiorad de chlub: Comhroinn díograis nó díograis don eagraíocht.
Tá an t-ábhar seo dírithe ar an gcaoi ar chóir do bhainisteoir a bheith in ann fostaithe a spreagadh go pearsanta.
Mary Parker Follett: ceannaire tionchair i teoiric bhainistíochta luath.
Cabhraíonn oibrithe a moltar leo anailís a dhéanamh ar a gcuid post chun feabhsuithe a dhéanamh.
Tá a fhios ag an oibrí an bealach is fearr chun an post a fheabhsú.
Má tá eolas ag oibrithe ar an tasc, ansin ba cheart dóibh an tasc a rialú.
Staidéir Hawthorne
Staidéar ar fheidhmíocht oibrithe ag Oibreacha Hawthorne an Western Electric Co. le linn 1924-1932.
Rinneadh táirgiúlacht oibrithe a thomhas ag leibhéil éagsúla solais.
Fuair taighdeoirí amach go raibh méadú ar tháirgiúlacht, is cuma cé acu a bhí na leibhéil solais ardaithe nó ísle.
Go deimhin, is cosúil gur bhain na hoibrithe taitneamh as an aird a fuair siad mar chuid den staidéar agus gur tháinig níos mó torthaí orthu.
Teoiric X agus Y
Mar sin, mhol Douglas McGregor an dá shraith éagsúla de bharúlacha oibrithe.
Teoiric X: Glacann sé leis go bhfuil an meánoibrí leisciúil, nach maith leis an obair agus go ndéanfaidh sé an méid is lú is féidir.
Ní mór do bhainisteoirí maoirseacht agus rialú a dhéanamh go dlúth trí luach saothair agus pionós.
Teoiric Y: Glacann sé leis nach bhfuil oibrithe leisciúil, ag iarraidh obair mhaith a dhéanamh agus go gcinnfidh an post féin an maith leis an oibrí an obair.
Ba cheart do bhainisteoirí soláthar mór a thabhairt don oibrí, agus eagraíocht a chruthú chun an oibrí a spreagadh.
Rinne William Ouchi taighde ar na difríochtaí cultúrtha idir an tSeapáin agus na Stáit Aontaithe.
Cuireann cultúr na Stát Aontaithe béim ar an duine aonair, agus bíonn bainisteoirí ag mothú go leanann oibrithe an tsamhail Theory X.
Tá cultúr na Seapáine ag súil go mbeidh oibrí tiomanta don eagraíocht ar dtús agus dá bhrí sin iompraíonn siad ar bhealach difriúil ná oibrithe na SA.
Comhcheanglaíonn teoiric Z codanna de struchtúr na SA agus na Seapáine araon.
Cuireann bainisteoirí béim ar fhostaíocht fhadtéarmach, ar ghrúpa oibre, agus ar fhócas eagraíochta.
Baineann an t-eitleán úsáid as teicnící cainníochtúla dian chun acmhainní a uasmhéadú.
Bainistíocht chainníochtúil: úsáideann sé cláir líneach, samhlaíocht, córais insamhlaithe.
Bainistíocht oibríochtaí: teicnící chun anailís a dhéanamh ar gach gné den chóras táirgthe.
Bainistíocht Cáilíochta Iomlán (TQM): dírithe ar chaighdeán feabhsaithe.
Córais Faisnéise Bainistíochta (MIS): soláthraíonn sé faisnéis faoin eagraíocht.
Taighde eolaíochta bainistíochta
líon mór athróg
- impleachtaí eacnamaíocha mar threoirlínte (díolacháin, caiteachas, rialú stoc agus fachtóirí eile in-uimhiú)
- múnlaí matamaiticiúla a úsáidtear
- úsáid ríomhairí
Is é an t-aistriúchán seo a thugann aird ar chaidrimh laistigh agus lasmuigh den eagraíocht.
Is éard atá sa timpeallacht ná fórsaí, coinníollacha agus tionchair lasmuigh den eagraíocht.
Braitheann na cúinsí ar a ndéanann bainisteoirí!
Glacann sé leis nach bhfuil aon bhealach amháin is fearr le bainistíocht.
Bíonn tionchar ag an gcomhshaol ar an eagraíocht agus ní mór do bhainisteoirí a bheith solúbtha chun freagairt do athruithe comhshaoil.
Braitheann an bealach a ndéantar an eagraíocht a dhearadh, na córais rialaithe a roghnaítear, ar an timpeallacht.
Tá timpeallachtaí teicneolaíocha ag athrú go tapa, agus ní mór do bhainisteoirí é sin a dhéanamh freisin.
Is éard atá i gcóras líon na gcodanna idirspleácha, ag feidhmiú mar iomláine le haghaidh cuspóir éigin.
Measann teoiric na gcóras tionchar na gcéimeanna:
Ionchur: acmhainní seachtracha a fháil.
Athrú: déantar ionchur a phróiseáil i earraí agus seirbhísí.
Torthaí: scaoiltear earraí críochnaithe isteach san chomhshaol.
Bíonn córas oscailte ag idirghníomhú leis an timpeallacht. Tá córas dúnta féin-chomhtháite.
Is minic a bhíonn entropy ag córais dúnta agus cailleann siad an cumas chun iad féin a rialú, agus bíonn siad ag teip.
Comhghníomhaíocht: is fearr feidhmíocht an tsoláthair iomlán ná na comhpháirteanna.
Ní féidir sineirgí a bhaint amach ach amháin i gcóras comhordaithe.
An Eagraíocht mar Chóras Oscailte
Céim ionchuir: amhábhair
Céim Athchóirithe: Inneall
Céim aschuir: Earraí Seirbhísí
Díolacháin aschur: Is féidir leis an ngnóthas ionchasacha a cheannach ansin
Is éard atá i gceist le freagracht shóisialta corparáideach ná rannpháirtíocht ghnó agus cruthaitheacht luach, rud a ligeann dó na hionchais dhlíthiúla, eiticiúla agus sochaíocha a chomhlíonadh agus acmhainní gnó a úsáid ar bhealaí a thabharfaidh tairbhe don tsochaí (Snider et.al. 2003)
Is é an t-eolas a bhaineann le fiontraíocht ná: Inbhuanaitheacht, bainistíocht chomhshaoil agus réamhghníomhaíocht. Glacann gnólachtaí an tionscnamh chun nósanna imeachta agus táirgí nua a fhorbairt chun buntáiste iomaíoch a fháil agus ag an am céanna riachtanais shóisialta a chomhlíonadh. (Lumplin agus Dess, 1996)
Bainistíocht agus an comhshaol: Samplaí:
Córais lóistíochta nua;
straitéisí slabhra luacha/slabhra soláthair;
Réitigh FP: teilifísobair, etc. ;
Bainistíocht clústeora (feabhas na gcleachtas);
Bainistíocht agus an timpeallacht: Cén fáth?
Sainmhíniú: Sainmhínítear inbhuanaitheacht mar fhorbairt eacnamaíoch a chomhlíonann riachtanais na glúine atá ann faoi láthair gan dochar a dhéanamh do chumas na glúine atá le teacht freastal ar a gcuid riachtanas féin.
Tá roinnt cuideachtaí tiomanta don inbhuanaitheacht toisc gur féidir leis luach airgeadais a chruthú trí ioncam feabhsaithe agus costais níos ísle.
Dhá champa os coinne (creideamh i gcoinne ceasúnaigh)
An dearcadh clasaiceach: an t-airgead is mó a uasmhéadú do scairshealbhóirí laistigh de rialacha an chluiche
An dearcadh sóisia-eacnamaíoch nua-aimseartha: braitheann gnólachtaí ar ghníomhartha d'aon ghnó a gcuid comhaltaí/daoine a bhfuil freagrachtaí orthu (an dearcadh normatach); cuireann sé le brabús agus maireachtáil fhadtéarmach freisin (an "cheadúnas oibriúcháin" riachtanach) (an dearcadh ionstraimúil)
Cén fáth a mbeadh cúram ar bhainisteoirí? An íocann sé a bheith glas? Sea, faoi roinnt coinníollacha:
Ní féidir feidhmíocht shóisialta agus chomhshaoil agus airgeadais a fheabhsú agus luach a chruthú ach trí thionchar inbhuanaitheachta a shainaithint, a thomhas agus a bhainistiú.
Ní mór inbhuanaitheacht a chomhtháthú leis an mbealach a ndéanann cuideachta gnó.
Níor cheart do ghnólachtaí a n-acmhainn chun freagracht shóisialta na cuideachta a thiontú ina buntáiste iomaíoch a mhíniú.
Príomhchúiseanna go bhfuil inbhuanaitheacht tábhachtach
Rialacháin: pionóis agus fíneálacha, costais dlí, táirgiúlacht a chailleadh ó iniúchtaí, dúnadh féideartha, éifeachtaí ar cháil.
Caidreamh leis an bpobal: Is féidir le caidreamh le páirtithe leasmhara a fheabhsú dílseacht agus muinín a chruthú, agus is féidir le droch-bhainistíocht a bheith ina chúis le hiarmhairtí lena n-áirítear damáiste do cháil agus tionchair ar an líne bhun.
Tá an t-airgead a fhaigheann an t-eagraíocht ó na Ballstáit ar fáil do na Ballstáit eile.
Oibleagáidí sochaíocha agus morálta: Aithníonn eagraíochtaí ceannaireachta an nasc idir gnó agus an tsochaí.
Conas? (1) inbhuanaitheacht
Ní 'an bhfuil' an dúshlán ach 'CÉ DÁMHÁIN' tionchar sóisialta, comhshaoil agus eacnamaíoch na gcuideachtaí a chomhtháthú i gcinntí.
Tá roinnt cuideachtaí imoibritheach, tá cuid acu réamhghníomhach.
Tá sé deacair straitéis, struchtúr, córais, bearta feidhmíochta agus luach saothair a ailíniú chun cur chun feidhme éifeachtach a éascú.
Is minic a thagann an spreagadh do straitéis inbhuanaitheachta ó bhrúí seachtracha amhail rialachán rialtais, éilimh an mhargaidh, gníomhartha iomaitheoirí, nó brú ó eagraíochtaí neamhrialtasacha.
Tá bainistíocht éifeachtach ar thionchar agus caidrimh na bpáirtithe leasmhara ríthábhachtach.
Inbhuanaitheacht corparáideach a bhainistiú:
Tá cur chun feidhme difriúil ná mar a bhíonn le straitéisí eile san eagraíocht (spriocanna éagsúla): mar shampla tá grúpa geallsealbhóirí níos mó.
Níl sé soiléir conas ba cheart comhréiteach a dhéanamh idir feidhmíocht airgeadais agus feidhmíocht chomhshaoil nó sóisialta: Táscairí tábhachtacha comhshaoil agus eacnamaíochta comhtháthaithe.
Tá costais cur chun feidhme ag athrú go leanúnach: tá tomhais ríthábhachtach.
Ní mór tiomantais a chur in iúl i bhfocail agus i ngníomh ag ceannaireacht (cuirtear isteach sa chultúr): cf. "Ceannaireacht éicea-lárnach".
Ní féidir inbhuanaitheacht a bhainistiú mar straitéis caidrimh phoiblí amháin chun imní na bpáirtithe leasmhara a shíochánú (gan nídh glas, ach siúl an cainte! );
Ní féidir fás eacnamaíoch fadtéarmach a bhaint amach mura bhfuil an fás sin inbhuanaithe ó thaobh na sochaí agus an chomhshaoil de.
Is féidir le cothromaíocht idir dul chun cinn eacnamaíoch, freagracht shóisialta agus cosaint an chomhshaoil (an líne bhun triú) buntáiste iomaíoch a bhaint amach.
CÁIS: Wal-Mart - an paraidicse a bhaineann le bainistiú inbhuanaitheachta
Tá dúshlán ollmhór os comhair an chraobh: praghsanna íseal a chothromú le cúinsí sóisialta.
Deir léirmheastóirí go n-éireoidh le Wal-Mart an "praghas is ísle is féidir" trí:
a íocann níos lú ná pá maireachtála,
nach soláthraíonn sé plean cúraim sláinte leordhóthanach,
ag cur brú ar ghnólachtaí áitiúla pá a laghdú.
Cuireann gníomhaithe dúshlán ar fhoinse táirge agus tionchar ar fhostaithe i monarchana eachtracha.
Tá an lorg comhshaoil ollmhór (an t-úsáideoir leictreachais phríobháideach is mó sna Stáit Aontaithe, an 2ú carraig trucail is mó).
+ 60,000 soláthraí (tionchar raon feidhme ar inbhuanaitheacht)
CÁIS: Wal-Mart - an paraidicse a bhaineann le bainistiú inbhuanaitheachta (CONT)
Tá Wal-Mart ag déanamh iarracht a bheith níos inbhuanaithe.
Spriocanna an POF Lee Scott:
Díothú 25% ar dhramhaíl soladach thar 3 bliana
30% den fhuinneamh a úsáidtear i siopaí a laghdú
Feidhmíocht dhúbailte an chaipitil feithiclí thar 10 mbliana
Chomh maith leis sin, cuireann sé táirgí ar fáil chun achomharc a dhéanamh do ghrúpa custaiméirí níos mó (i.e. bainne orgánach & cadás).
Ceisteanna criticeach cibé an bhfuil intinn Wal-Mart creidiúnacha nó  stunts agus gealltanais folctha .
An féidir leo inbhuanaitheacht a fheabhsú agus praghsanna a choinneáil íseal?
Tá an t-eolas seo ag díriú ar ghnéithe inmheánacha na gnólachta agus ar a fheidhmíocht fadtéarmach: ceannaireacht, rialú, pleanáil agus straitéis, Bainistíocht Fostaíochta, etc.
Anois, tabhair aird níos mó ar:
Comhshaol Eagraíochta: na fórsaí sin lasmuigh dá theorainneacha a d'fhéadfadh tionchar a imirt air.
Is féidir le fórsaí athrú le himeacht ama agus tá siad comhdhéanta d'fhéidearthachtaí agus de bhagairtí.
Deiseanna: oscailtí do bhainisteoirí chun ioncam a mhéadú nó margaí a oscailt.
Teicneolaíochtaí nua, margaí agus smaointe nua.
bagairtí: saincheisteanna a d'fhéadfadh dochar a dhéanamh d'eagraíocht (seach a rialú)
géarchéimeanna eacnamaíocha, easpa ola, etc.
Ní mór do bhainisteoirí deiseanna a lorg agus bagairtí a sheachaint
Cé agus cad is féidir a chur na bagairtí seo?
 Sé fachtóir le haghaidh straitéis chomhshaoil rathúil i ngnólachtaí móra, casta, domhanda:
Ní mór go mbeadh sé ina chomhpháirt lárnach de straitéis chorparáideach.
Ní mór don cheannaireacht tiomantas a dhéanamh dó agus cumas eagraíochta a thógáil.
Ba cheart go dtacófaí le straitéisí trí rialú bainistíochta, tomhas feidhmíochta agus córais luach saothair.
Ba cheart tacú le straitéisí (an misean, an cultúr, na daoine).
Ní mór do bhainisteoirí é a chomhtháthú i ngach cinneadh straitéiseach agus oibríochtúil. Ansin, is féidir córais agus luach saothair bhreise a thabhairt isteach chun tacú agus tacú.
Ba cheart bainistiú feidhmíochta inbhuanaitheachta a mheas ní amháin mar sheachaint riosca agus mar chomhlíonadh ach freisin mar dheis chun nuálaíocht agus buntáiste iomaíoch a bhaint amach.
Fórsaí eile ón timpeallacht
-Fórsaí domhanda
- fórsaí teicneolaíocha
▪ Comhshaol Tasc (pháirtithe leasmhara díreacha): fórsaí ó sholáthraithe, dáileoirí, custaiméirí agus iomaitheoirí.
Ní mór do bhainisteoirí foinsí ionchuir iontaofa a fháil.
Soláthraíonn soláthraithe amhábhair, comhpháirteanna, agus fiú saothair.
D'fhéadfadh sé a bheith deacair oibriú le soláthraithe mar gheall ar easpa, ar chomhdhálacha, agus ar easpa malartuithe.
Is féidir le soláthraithe a bhfuil earraí gann acu an praghas a ardú agus tá siad i riocht maith bargainála.
Is minic a bhíonn bainisteoirí ag iarraidh go mbeadh soláthraithe éagsúla, cosúil le chéile ag gach mír. (Ach cad a dhéanaimid le soláthraithe neamh-eiticiúla?)
B. B. Díoltóirí: eagraíochtaí a chabhraíonn le daoine eile earraí a dhíol.
Tá cumhacht ard idirbheartaíochta ag roinnt dáileoirí cosúil le Wal-Mart (is féidir leo bagairt nach mbeidh do tháirge acu).
C. Custaiméirí: daoine a cheannaíonn na hearraí.
De ghnáth, bíonn roinnt grúpaí custaiméirí ann.
Maidir le Compaq, tá ceannaitheoirí gnó, tí agus rialtais ann.
D. Iomaitheoirí: eagraíochtaí eile a tháirgeann earraí den chineál céanna.
Is é an iomaíocht idir iomaitheoirí an fhórsa is tromchúisí a bhíonn i láthair bainisteoirí de ghnáth;
Is minic a chiallaíonn leibhéil arda iomaíochta praghsanna níos ísle (D'fhéadfadh sé go mbeadh sé deacair brabús a fháil);
Coiscí isteach a choimeádann iomaitheoirí nua amach agus is é an toradh iad:
Geilleagair scála: buntáistí costais mar gheall ar tháirgeadh ar scála mór.
Dílseacht do bhranda: is fearr le custaiméirí táirge áirithe.
Individuachas v. Comhchoiteannas
Is é an t-aonfhocal Indibhidiúnachas: dearcadh ar an domhan a thugann luachanna do shaoirse agus do féinfhoilsiú an duine aonair.
De ghnáth tá creideamh láidir aige i gcearta pearsanta agus is gá a mheas de réir éachtaí.
Comhchoiteannas: dearcadh ar an domhan a chuireann luach ar an ngrúpa thar an duine aonair.
Tá sé forleathan sa Chumanas.
Tá sé forleathan sa tSeapáin freisin.
Ní mór do bhainisteoirí a thuiscint conas a bhaineann a gcuid oibrithe leis an gceist seo.
Is é glacadh le difríochtaí i bhfolláine na saoránach de bharr difríochtaí i dtréithe, agus i gcumas fisiceach agus intleachtúil.
I sochaithe a bhfuil an-chumhacht acu, bíonn an bhearna idir saibhir agus bocht an-leathan.
I sochaithe a bhfuil a gcuid cumhachta ag titim, laghdaítear aon bhearna idir saibhir agus bocht trí chánachas agus cláir leasa.
Tá an-chuid cultúir an iarthair (SAM, an Ghearmáin, an Ríocht Aontaithe) ag fad cumhachta réasúnta íseal agus ard indibhidiúlacht.
Tá an-fhada ag an gcumhacht i go leor tíortha bochta ó thaobh na heacnamaíochta de, mar shampla Panama, an Mhalaeisia agus tá an t-eagla ar an duine aonair.
"Sásamh vs Neachtóireacht"
Is éard atá i sochaithe atá dírithe ar éachtaí ná dearbhacht, feidhmíocht, rath.
Tá an tsochaí dírithe ar thorthaí.
Luachanna atá dírithe ar chothú cáilíocht na beatha, caidrimh phearsanta, seirbhís.
Tá na Stáit Aontaithe agus an tSeapáin dírithe ar éachtaí agus tá an tSualainn agus an Danmhairg níos dírithe ar chothú.
Is éard atá i gceist leis an réimse leathan saincheisteanna eacnamaíocha, teicneolaíocha, déimeagrafacha agus eile den chineál sin.
De ghnáth ní féidir le bainisteoirí tionchar a imirt orthu ná iad a rialú.
Tá tionchar mór ag na fórsaí ar an ngnólacht.
1. an t-am a bhí ann. Cumhachtaí eacnamaíocha: tionchar a imirt ar an ngeilleagar náisiúnta agus ar an eagraíocht.
Áirítear le hathruithe ar rátaí úis, rátaí dífhostaíochta, fás eacnamaíoch.
Nuair a bhíonn geilleagar láidir ann, bíonn níos mó airgid ag daoine le caitheamh ar earraí agus ar sheirbhísí.
2. Seachadadh. Cumhachtaí teicneolaíocha: scileanna agus trealamh a úsáidtear i ndearadh, i dtáirgeadh agus i ndáil le dáileadh.
Mar thoradh air sin, tá deiseanna nó bagairtí nua ag bainistithe.
Is minic a dhéantar táirgí a bheith as feidhm go tapa.
Is féidir athrú ar an gcaoi a bhainistiú againn.
3. Tá an t-am ann. Forsaí sochealaíocha: is é an toradh atá ar athruithe i gcultúr sóisialta nó náisiúnta na sochaí.
Tagraíonn struchtúr sóisialta do na caidrimh idir daoine agus grúpaí.
Tá struchtúr sóisialta an-difriúil ag sochaithe éagsúla.
Áirítear sa chultúr náisiúnta na luachanna a shainaithníonn sochaí.
Tá luachanna agus caighdeáin an-difriúil ar fud an domhain.
Tá na fórsaí seo difriúil ó chultúr go cultúr agus ó am go ham.
4. Tá an t-am Forsaí daonlaigh: is é an toradh atá ar athruithe ar nádúr, ar chomhdhéanamh agus ar éagsúlacht daonra.
Áirítear orthu sin inscne, aois, bunús eitneach, srl.
Mar shampla, le 20 bliain anuas, tá líon na mban a tháinig isteach sa lucht saothair ag méadú.
Faoi láthair, tá an chuid is mó de na tíortha tionsclaíocha ag dul in aois.
Athróidh sé seo na deiseanna do ghnólachtaí a bheidh ag dul san iomaíocht sna réimsí sin.
Is féidir éileamh nua ar chúram sláinte, ar chónaí cúnamh a thuar.
5. Tá an t-am ann. Forsaí polaitiúla-dlíthiúla: is toradh iad ar athruithe sa réimse polaitiúil.
Is minic a fheictear iad seo i ndlíthe sochaí.
Sa lá atá inniu ann, tá níos mó agus níos mó neamhrialú ag teacht ar go leor gnólachtaí stáit.
6. Ceacht. Cumhachtaí domhanda: is toradh iad ar athruithe i gcaidreamh idirnáisiúnta idir tíortha.
B'fhéidir gurb é an ceann is tábhachtaí ná an méadú ar chomhtháthú eacnamaíoch na dtíortha.
Laghdaíonn comhaontuithe saorthrádála (GATT, NAFTA, AE) na bacainní a bhí ann roimhe sin ar thrádáil.
Deiseanna agus bagairtí nua a chur ar fáil do bhainisteoirí.
Ní mór Comhshaol na hEagraíochta a Bhainistiú
Ní mór do bhainisteoirí castacht an chomhshaoil agus ráta na hathraithe comhshaoil a thomhas.
Comhthréthúlacht an chomhshaoil: déileálann sé le líon agus tionchar féideartha na gcumhachtaí éagsúla sa chomhshaol.
Ní mór do bhainisteoirí aird níos mó a thabhairt ar na fórsaí a bhfuil tionchar níos mó acu.
De ghnáth, is é an méid a bhíonn an eagraíocht níos mó, is é an líon níos mó fórsaí a chaithfidh bainisteoirí maoirseacht a dhéanamh orthu.
An oiread agus a bhíonn na fórsaí níos mó, is amhlaidh a bhíonn an post a bhíonn ag an mbainisteoir níos casta.
Dinimice: Athrú comhshaoil: tagraíonn sé don chéim a n-athraíonn foirmeacha sa tasc agus sna timpeallachtaí ginearálta le himeacht ama.
Ní féidir le bainisteoirí a bheith cinnte, dá bhrí sin, go mbeidh bearta a ghlacfar inniu oiriúnach sa todhchaí i bhfianaise athruithe nua.
Tionchar Comhshaoil a Laghdú
Is féidir le bainisteoirí a bheith in ann dul i ngleic le bagairtí comhshaoil trí líon na bhfórsaí a laghdú.
Tá iarracht déanta ag go leor gnólachtaí líon na soláthróirí a bhfuil déileáil acu leo a laghdú, rud a laghdaíonn an neamhchinnteacht.
Ba cheart do bhainisteoirí ar gach leibhéal oibriú chun tionchar féideartha na n-fhórsaí comhshaoil a íoslaghdú.
I measc na n-eispéiris seo tá laghdú ar thirim ag bainisteoirí tosaigh, ag bainisteoirí meánacha ag cinneadh gluaiseachtaí iomaitheoirí, nó ag bainisteoirí barr straitéis nua a chruthú.
Ba cheart go mbeadh an t-eolas seo ar fáil do gach duine a bhfuil suim aige i gcúrsaí sóisialta agus i gcúrsaí sóisialta.
Sainmhíniú ar pháirtí leasmhara: duine ar bith i dtimpeallacht sheachtrach na heagraíochta a mbíonn tionchar ag cinntí agus gníomhartha na cuideachta air
An timpeallacht dhíreach atá ag an ngnóthas (pearsanra, custaiméirí, iomaitheoirí, etc.) I gcásanna áirithe, is féidir le daoine a bhfuil taithí acu ar an Ghaeilge a bheith ag obair i dteangacha eile.
(2) leasanna a chinneadh
(3) cé chomh ríthábhachtach is atá gach páirtí leasmhara
(4) conas an caidreamh a bhainistiú, ag brath ar cé chomh criticiúil (dréacht, cumhacht agus dlisteanacht) atá an páirtí leasmhara agus cé chomh neamhchinnte atá an timpeallacht
(m.sh. má tá an-chríocha agus an timpeallacht an-neamhchinnte, ansin comhpháirtíocht le páirtithe leasmhara féideartha)
Is minic a bhíonn torthaí éagsúla ag na páirtithe leasmhara agus ní mór do bhainisteoirí oibriú chun an oiread is féidir a shásamh (conflicts)
Dinimice i gcumhacht, práinn agus dlisteanacht na bpáirtithe leasmhara
Costas bainistíochta na bpáirtithe leasmhara
Leibhéil: gnó laethúil, tionscadail, pleanáil LT
Fadhb chastacht na méadra: inchomparáideacht, luach, tionscal/fiontair sainiúil, etc.
Anailís dinimiciúil agus/ nó fhadtéarmach?
Cad é luach forordaitheach anailíse ar roghanna straitéiseacha?
Sampla anailíse:
Feidhmíocht chomhshaoil trí anailís ar chaipiteal calafoirt "glas" (ag tarraingt siar ar mhátrix BCG)
tomhas na tionchair ar an gcomhshaol mar an tríú gné (in éineacht le fás agus sciar den mhargadh)
anailís choibhneasta agus comparáideach stáitiúil
Tá an t-airgead ar fáil go saor in aisce. (i gcásanna áirithe, is féidir le hiarratais a bheith i gceist le haghaidh na n-earraí a bhfuil an t-airgead a chuirtear ar fáil dóibh a aistriú chuig córais loighistice nó modhanna iompair nach bhfuil an truailliú chomh mór sin iontu; infheistíocht i laghdú astaíochtaí, tionchar na teilifíse ar shaothar spáis, fuinnimh agus easbhaintí seachtracha na hiomána, etc.)
☐CSR & ESR: Freagraí Straitéise
Tá go leor bealaí ann ar féidir le bainisteoirí freagairt don dualgas CSE seo:
1. an t-am a bhí ann. Freagra frithsheasmhach: roghnaíonn bainisteoirí gan a bheith freagrach go sóisialta.
Iompraíonn bainisteoirí go neamhdhleathach agus go neamh-eiticiúil.
Clúdaíonn siad fadhbanna agus déanann siad iad a chlúdach.
2. Seachadadh. Freagra cosanta: fanann bainisteoirí laistigh den dlí ach ní dhéanann siad aon iarracht freagracht shóisialta breise a fheidhmiú.
Cuir leas scairshealbhóirí os cionn gach páirtí leasmhara eile.
Deir bainisteoirí gur cheart don tsochaí dlíthe a dhéanamh má tá gá le hathrú.
3. Tá an t-am ann. Freagra comhoiriúnaithe: tuigeann bainisteoirí an gá atá le freagracht shóisialta.
Déan iarracht leasanna na bpáirtithe leasmhara go léir a chothromú.
4. Tá an t-am Freagra réamhghníomhach: glacann bainisteoirí le freagracht shóisialta go gníomhach.
Téigh amach as a mbealach chun foghlaim faoi agus cabhrú le páirtithe leasmhara.
Cén fáth a bheith níos freagraí?
Is é an rud is mó a dhéanann bainistithe ná go mbíonn buntáistí ag bainistithe trí bheith freagrach.
Is tairbhe do oibrithe agus don tsochaí;
feabhsóidh cáilíocht na beatha sa tsochaí;
Is é an rud ceart a dhéanamh;
maireachtáil agus fás fadtéarmach;
luach scairshealbhóra; ...
Fógraí: duine a thuairiscíonn gníomhartha neamhdhleathacha nó neamh-eiticiúla.
Tá cosaint ag an dlí anois ar fhís-fhíolaithe i bhformhór na gcásanna.
ROSF a ionchorprú go mall i rialachán agus i mbeartas:
Iniúchadh sóisialta: cuireann bainisteoirí eitice agus gnó san áireamh go sonrach agus cinntí á ndéanamh acu.
An cultúr náisiúnta: cuimsíonn sé na luachanna, na nósanna, an t-eolas, na creidimh agus na cleachtais eile a aontaíonn tír.
Luachanna: smaointe abstrata faoi na rudaí a chreideann sochaí a bheith maith, inmhianaithe agus álainn.
Soláthraíonn sé dearcadh don daonlathas, don fhírinne, do róil chuí d'fhir agus do mhná.
De ghnáth ní bhíonn sé seasmhach ach bíonn sé an-mhall athrú.
Is rialacha sóisialta iad a fhorordóidh iompar i gcás áirithe.
Folkways: coinbhinsiúin shóisialta rialta lena n-áirítear cóid éadaí agus modhanna.
Morals: Caighdeáin atá lárnach do fheidhmiú na sochaí. i bhfad níos suntasaí go folkways.
I measc na n-eispéiris eile tá goid, adhaltranas, agus is minic a chuirtear i bhfeidhm iad i ndlí.
Tá caighdeáin éagsúla ó thír go tír.
Múnla Cultúir Náisiúnta Hofstede
An t-aonad - an comhchoiteannas
Réamh-Aistriú
Réitithe - Ag Cothú a Thacaíonn le hOiliúint
Níos ísle éiginnteacht - an méid is mó éiginnteachta a sheachaint
Treoir gearrthéarmacha - Treoir fhadtéarmacha
Tá difríochtaí idir sochaithe agus daoine maidir lena n-oibreacht chun riosca a ghlacadh.
Seachaint neamhchinnteachta íseal (SAM, Hong Cong), luach éagsúlacht, agus fhulaingt difríochtaí.
Bíodh meas agat ar raon leathan tuairimí agus creidimh.
Tá seachnadh neamhchinnteachta ard (an tSeapáin agus an Fhrainc) níos crua agus ní fhulaingíonn siad daoine a ghníomhaíonn ar bhealach difriúil.
Táthar ag súil le comhréireacht ard le caighdeáin.
Is é an eiteic ná: sraith de chreideamh faoi cheart agus mícheart.
Tá an eagarthóireacht mar threoir do dhaoine i gcaidreamh le páirtithe leasmhara agus le daoine eile, chun gníomhartha cuí a chinneadh.
Is minic a chaithfear ag bainisteoirí a roghnú idir leasanna frithpháirteacha na bpáirtithe leasmhara.
Is deacair a fhios a bheith agat cathain a bhíonn cinneadh eiticiúil. Seo tástáil mhaith:
Eitic bainistíochta: Má dhéanann bainisteoir cinneadh a thagann laistigh de chaighdeáin choitianta, má tá sé sásta an cinneadh a chur in iúl go pearsanta do pháirtithe leasmhara, agus má chreideann sé go n-aontúfaidís le cairde, is dócha gur cinneadh eiticiúil é.
Bunaithe Eitice: Eitice Sóisialta:
Is é an Eitic Shóisialta: caighdeáin a úsáideann baill na sochaí nuair a bhíonn siad ag déileáil lena chéile.
Bunaithe ar luachanna agus ar chaighdeáin atá le fáil i rialacha, i ngnáthchaighdeáin agus i moráltachtaí dlí na sochaí.
Códáilte i bhfoirm dlí agus nósanna sochaí.
Tugann nósanna a rá conas ba chóir do dhaoine iad féin a iompar.
Athraíonn eitice sochaí bunaithe ar shochaí ar leith.
D'fhéadfadh go mbeadh creideamh láidir i dtír amháin difriúil i dtír eile.
Sampla: is cleachtas gnó inghlactha é bribhtas i roinnt tíortha.
Bunaithe Eitice: Eitice gairmiúla:
Eitic ghairmiúil: luachanna agus caighdeáin a úsáideann grúpaí bainisteoirí san ionad oibre.
Baintear úsáid as nuair nach bhfuil cinntí soiléir go heiticiúil.
Sampla: tá comhlachais ghairmiúla ag dochtúirí agus ag dlíodóirí a chuireann na rialacha sin i bhfeidhm.
Eitic aonair: luachanna aonair a thagann as a dteaghlach agus a chothú.
Mura bhfuil iompar mídhleathach, is minic a bheidh daoine ag diúltú aontú ar cibé an bhfuil sé eiticiúil.
Is é an eiteic a bhaineann le bainisteoirí barr an t-uachtar do ghnólachtaí.
Is ceist eitice lárnach í conas dochar agus tairbhe a scaipeadh i measc na bpáirtithe leasmhara.
Má tá gnólacht an-bhrabúsach ar feadh dhá bhliain, cé ba cheart go bhfaigheadh na brabúis? Ba mhaith le fostaithe, bainisteoirí agus scairshealbhóirí scaireanna.
Ar chóir dúinn a choinneáil ar an airgead tirim do moill amach anseo?
Cad é an cinneadh eiticiúil?
Cad faoi an aisiompú, nuair a chaithfidh gnólachtaí oibrithe a chur ar scor.
pointe deiridh: is iad scairshealbhóirí úinéirí dlíthiúla na cuideachta!
Cinntí Eiticiúla (CONT)
Tá roinnt saincheisteanna eile le breithniú ag bainisteoirí.
Ar cheart duit íocaíocht a dhéanamh le soláthraithe chomh fada agus is féidir chun tairbhe do do ghnólachta?
Cuirfidh sé seo dochar do do sholáthraí atá ina pháirtí leasmhara.
An chóir duit íocaíocht scoir a íoc le hoibrithe a scaoiltear?
D'fhéadfadh sé seo toradh an scairshealbhóra a laghdú.
An chóir duit earraí a cheannach ó ghnólachtaí thar lear a fhostú páistí?
Mura ndéanann tú é, b'fhéidir nach bhfaighidh na páistí airgead go leor le hithe.
Cén fáth a bheith ag iompar go heiticiúil?
Ba cheart do bhainisteoirí iompar eiticiúil a bheith acu chun dochar a dhéanamh do dhaoine eile.
Tá bainisteoirí freagrach as acmhainní atá faoina gcúram a chosaint agus a chothú.
Tá bainisteoirí neamh-eiticiúla i mbaol go gcaillfear a gcáil.
Is sócmhainn luachmhar é seo d'aon bhainisteoir!
Tá cáil ríthábhachtach le rath bainistíochta fadtéarmach.
Déantar gach páirtí leasmhara a mheas de réir cáil.
☐Céadchéim na pleanála straitéiseacha
Tá an t-eolas seo le fáil i dTeangacha an Aontais Eorpaigh, i dTeangacha an Aontais Eorpaigh agus i dTeangacha an Aontais Eorpaigh.
☐Cuspóirí na cuideachta agus na bainisteora
cineál na gcuspóirí:
Spriocanna luaite: luaite go hoifigiúil i dteachta (státú, misean, srl.)
Spriocanna fíor: gníomhaíochtaí na mball
- ní baintear amach an sprioc go spontáineach, ach trí mheicníochtaí pleanáilte agus comhordaithe
- má ghnó = suim feidhmeanna matamaiticiúla, ansin brabús a uasmhéadú gnólacht
- BUT d'fhéadfadh go mbeadh spriocanna eile ag an ngnó: fás uasta, sciar uasta margaidh, uasta fostaíochta, uasta díolacháin, uasta seirbhíse, uasta buiséid, etc.
Teoiric Eacnamaíochta Clasaiceach
- brabús trí lámh dofheicthe;
- uasmhéadú brabús i bhfeidhm ama agus riosca:
Gearrthéarma agus riosca íseal: brabús ST
Gearrthéarma agus ardriosca: brabús ionchasach
Torthaí ar luach reatha
Treoir 2009/138/CE ó Pharlaimint na hEorpa agus ón gComhairle an 16 Meitheamh 2009 maidir le comhlíonadh na gceanglas a bhaineann le comhlíonadh na gceanglas a bhaineann le comhlíonadh na gceanglas
díolacháin a uasmhéadú
- spriocanna neamh-airgeadacha: cumhacht, stádas, cáil, sábháilteacht, rogha caiteachais...
An féidir leo rud éigin a uasmhéadú?
An Misean agus na Spriocanna a Chinntiú
Is é seo an chéad chéim den phróiseas pleanála agus déantar é a chur i gcrích trí:
A. Is é sin. Sainmhíniú a dhéanamh ar an ngnó: cuireann sé i gceist ár gcustaiméir a shainaithint agus na riachtanais is féidir linn a shásamh agus ba cheart dúinn a shásamh.
Léiríonn sé seo freisin na hiomaitheoirí.
B. B. Tosaíocht a dhéanamh ar na príomhchuspóirí: na stáit a bheidh i gcomórtas sa ghnó.
Ba chóir go sroicheann an eagraíocht airde nua.
Ní mór go mbeadh na spriocanna réalaíoch agus go mbeadh tréimhse ama acu lena mbaintear amach iad.
An Próiseas Pleanála
Is é an pleanáil an próiseas a úsáideann bainisteoirí chun spriocanna agus cúrsaí gníomhaíochta don eagraíocht a shainaithint agus a roghnú.
An plean eagraíochta a thagann as an bpróiseas pleanála, déantar na spriocanna atá le baint amach a shonraíocht.
Is é an patrún cinntí a dhéanann bainisteoirí chun na spriocanna seo a bhaint amach straitéis na heagraíochta.
Trí Chéim den Phróiseas Pleanála
Is é an tAcht a chinnfidh na
misean agus spriocanna
(Saineolaí an ghnó)
(Anailís a dhéanamh ar an staid reatha &
(Ráinní agus freagrachtaí a leithdháileadh
straitéisí a bhaint amach)
Céimeanna an phróisis a phleanáil
An misean eagraíochta: sainithe sa ráiteas misean, a bhfuil ráiteas leathan ar an gcuspóir is tábhachtaí.
Sa ráiteas misean, sainaithnítear an táirge, na custaiméirí agus an chaoi a bhfuil an gnólacht difriúil óna iomaitheoirí.
Straitéis a fhoirmiú: déanann bainisteoirí anailís ar an staid reatha agus forbraíonn siad na straitéisí is gá chun an misean a bhaint amach.
Straitéis chur chun feidhme: ní mór do bhainistithe cinneadh a dhéanamh ar an gcaoi a leithdháileofar acmhainní idir grúpaí chun a chinntiú go mbainfear amach an straitéis.
Leibhéil Pleanála  CÉ a phleanálann siad?
Ag leibhéal corparáideach: cinntí ag na bainisteoirí is airde.
Smaoiníonn sé ar na gnóthais nó na margaí a bheidh i.
Soláthraíonn sé creat do gach pleanáil eile.
Leibhéal gnó: mionsonraí ar chuspóirí agus ar struchtúr fadtéarmach na rannán.
Aithníonn sé conas a chomhlíonann an gnó seo spriocanna corparáideacha.
Léiríonn sé conas a bheidh an gnó ag dul san iomaíocht sa mhargadh: straitéis iomaíochta (straitéisí ghinearálta M. Porter)
Ag leibhéal feidhmiúil: gníomhaíochtaí a dhéanann bainisteoirí i ranna déantúsaíochta, margaíochta, etc.
Léiríonn na pleananna seo go díreach conas a dhéantar straitéisí ar leibhéal gnó.
Conas is féidir linn luach a chur leis an eagraíocht?
Gnéithe na bPleananna
An t-am a bheidh an plean i bhfeidhm: tagraíonn sé don fhad sa todhchaí a bheidh an plean i bhfeidhm.
Is gnách go mbíonn pleananna fadtéarmacha 5 bliana nó níos mó.
Is iad pleananna idirthréimhseacha 1 go 5 bliana.
Sonraíonn pleananna ar leibhéal corparáideach agus gnó fadtéarmach agus idirthréimhseach.
Tá pleananna gearrthéarmach níos lú ná bliain amháin.
Díríonn pleananna feidhmiúla ar thréimhse ghearrthéarmach go meántéarmach.
Tá timthriall pleanála rollaithe ag formhór na ngnólachtaí chun pleananna a leasú go leanúnach.
Cineálacha Pleananna
Pleananna Seasta: le haghaidh cinntí cláraithe.
Forbraíonn bainisteoirí beartais, rialacha agus nósanna imeachta oibríochtúla caighdeánacha (SOP).
Is treoracha ginearálta iad beartais chun gníomhú.
Is treoir shonracha gníomhaíochta iad rialacha.
Pleananna aon-úsáid: arna bhforbairt le haghaidh eisiúint aon-uaire, neamhchláráilte. De ghnáth bíonn cláir agus tionscadail ann.
Clár: pleananna comhtháite lena mbaintear amach spriocanna sonracha.
Tionscadal: pleananna gníomhaíochta sonracha chun cláir a chur i gcrích.
Déantar pleanáil ar leibhéal corparáideach ag bainisteoirí barr.
Ceadaíonn sé freisin pleananna ar leibhéal gnó agus ar leibhéal feidhmiúil.
Ba cheart do na bainisteoirí barr a iarraidh go gcuirfí isteach ar shaincheisteanna ar leibhéal corparáideach ó gach leibhéal bainistíochta.
Déantar pleanáil gnó agus feidhmiúil ag bainisteoirí rannpháirteacha agus feidhmiúla.
Ba cheart go n-iarrfadh an dá leibhéal bainistíochta faisnéis ó leibhéil eile freisin.
D'fhéadfadh go mbeadh freagracht as pleanáil shonraigh ag leibhéal áirithe, ach ba cheart go mbeadh bainistithe go léir rannpháirteach.
Cén fáth go bhfuil pleanáil tábhachtach
Cinntíonn pleanáil mar sin cá bhfuil an eagraíocht anois agus cá mbeidh sí sa todhchaí. Soláthraíonn pleanáil mhaith:
Rannpháirtíocht: tá na bainisteoirí go léir rannpháirteach i gcuspóirí sa todhchaí a shocrú.
Smaointe faoi threo agus faoi chuspóir: Le pleanáil, leagtar spriocanna agus straitéisí ar fáil do gach bainisteoir.
Comhordú: Soláthraíonn pleananna tuiscint do gach cuid den ghnólacht maidir le conas a oireann a gcórais leis an iomlán.
Rialaithe: Sonraíonn pleananna cé atá i gceannas ar sprioc a bhaint amach.
Pleanáil Scéim: cruthaíonn sé roinnt réamhaisnéisí ar dhálaí éagsúla sa todhchaí agus déanann sé anailís ar an gcaoi a d'fhéadfaí freagairt go héifeachtach dóibh.
Is é an pleanáil ná ullmhú don todhchaí, ach níl an todhchaí ar eolas.
Trí "téarmaí" éagsúla a ghiniúint is féidir linn a fheiceáil conas a d'fhéadfadh ár bpleananna a bheith ag obair i ngach ceann acu.
Ligeann sé don ghnólacht ullmhú do ionadh féideartha.
Is uirlis foghlama í pleanáil cásanna chun torthaí pleanála a fheabhsú.
Anailís agus Foirmliú Straitéise
Déantar anailís ar an staid reatha chun straitéisí a fhorbairt chun an misean a bhaint amach.
Anailís SWOT: pleanáil chun:
Na Laigí agus na Laigí a bhaineann leis an eagraíocht.
Na láidreachtaí: cumas déantúsaíochta, scileanna margaíochta.
Laigí: Athshlánú saothair ard, airgeadais lag.
Deiseanna agus bagairtí comhshaoil.
Deiseanna: margaí nua.
Baol: géarchéim eacnamaíoch, iomaitheoirí
Pleanáil & Formulú Straitéise
na láidreachtaí a aithint
laigí taobh istigh den
gnólacht agus deiseanna
& bagairtí sa
 Pleanáil agus Formulú Straitéise: Straitéis ar leibhéal corparáideach
plean gníomhaíochta a fhorbairt
luach fadtéarmach a uasmhéadú
 Pleanáil & Formulú Straitéise: Straitéis ar leibhéal gnó
plean gníomhaíochta le cur i bhfeidhm
leas a bhaint as deiseanna
agus bagairtí a íoslaghdú
 Pleanáil & Formulú Straitéise: Straitéis ar leibhéal feidhmiúil
plean gníomhaíochta chun feabhas a chur ar
An cumas atá ag an Roinn
O/T: Múnla na Cúig Fhórsaí: scanadh seachtrach
An chéad rud. Leibhéal na n-iomaíochta i dtionscal: cé chomh dian is atá an iomaíocht reatha le hiomaitheoirí?
Mar thoradh ar iomaíocht mhéadaithe, laghdaíonn brabúis.
2. Seachadadh. An acmhainn chun dul isteach: cé chomh héasca is atá sé do ghnólachtaí nua dul isteach sa tionscal?
Mar thoradh ar iontráil éasca, laghdaíonn praghsanna agus brabúis.
3. Tá an t-am ann. Cumhacht na soláthraithe: Mura bhfuil ach cúpla soláthraí earraí tábhachtacha ann, méadaíonn costais soláthair.
4. Tá an t-am Cumhacht na gceannaitheoirí: Mura bhfuil ach cúpla ceannaitheoir mór ann, is féidir leo praghsanna a mhargadh síos.
5. Tá an t-am ann. In ionad: Tá sé de ghnáth ag ionadaithe níos mó a bhíonn ar fáil praghsanna agus brabúis a laghdú.
S/W Scanáil inmheánach
Anailís ar láidreachtaí agus laigí
Breathnú bunaithe ar acmhainní: buntáiste iomaíoch trí chomhcheangal acmhainní a bheith acu: luachmhar, gann, neamh-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath-ath
Eacnamaíocht
1. an t-am a bhí ann. Leibhéal corparáideach: cá háit? Cé na margaí?
comhtháthú ingearach i gcoinne lasmuigh?
2. Leibhéal gnó: idirdhealú, ceannaireacht chostais, etc.
3. Tá an t-am ann. Leibhéal feidhmiúil: cá háit ar féidir linn luach a chur leis?
An chéad lá. Straitéis ar Leibhéal Corparáideach
Tá sé mar aidhm aige díriú ar ghnó aonair: tá McDonalds dírithe ar ghnó na bhia tapa.
Is féidir a bheith an-láidir, ach is féidir a bheith riosca.
Diversification: Téann eagraíocht isteach i ngnólachtaí agus seirbhísí nua.
Díospóireacht gaolmhar: déanann gnólacht díospóireacht i réimsí comhchosúla chun forbairt a dhéanamh ar rannáin atá ann cheana.
Comhghníomhaíocht: oibríonn dhá rannán le chéile chun níos mó a fháil ná suim gach ceann ar leithligh.
Díospóireacht neamhcheangailte: gnó a cheannach i réimsí nua.
Cúntas de ghnólachtaí neamhbhainte a thógáil chun riosca nó trioblóid i dtionscal amháin a laghdú. An-deacair a bhainistiú.
Cé chomh fada a dhéanaimid táirgí agus margaíocht a shaincheapadh do chostais náisiúnta éagsúla?
Straitéis dhomhanda: úsáidtear cur chuige aonair, caighdeánach maidir le táirge agus margaíocht i ngach tír.
Soláthraíonn caighdeánú costas níos ísle.
Ná déan dearmad ar na difríochtaí náisiúnta a fhéadann daoine eile a chur i bhfeidhm.
Straitéis il-dhomhanda: déantar táirgí agus margaíocht a shaincheapadh do gach tír ina bhfuil oibríocht á dhéanamh.
Tá costais níos airde ag baint le saincheaptha.
Glacann sé le difríochtaí náisiúnta agus braitheann a rath orthu.
Nuair a bhíonn an gnólacht ag déanamh go maith, is féidir le bainisteoirí breisluach a chur leis trí a ionchur féin a tháirgeadh nó a tháirgí a dháileadh.
Comhtháthú ingearach ar ais: déanann an gnólacht a ionchur féin a tháirgeadh.
Fásann McDonalds a prátaí féin.
Is féidir leis an costas soláthairtí a laghdú.
Comhtháthú ingearach ar ais: déanann an gnólacht a aschuir nó a tháirgí a dháileadh.
Is é McDonalds úinéir an bhiachlár deiridh.
Is féidir leis an ngnólathas costais a laghdú agus cáilíocht deiridh a chinntiú.
Cosgais íseal: buntáiste iomaíoch a fháil trí chostais eagraíochta a laghdú.
Déantar bainisteoirí a mhonarú ar chostas níos ísle, laghdaíonn siad dramhaíl.
Ciallaíonn costais níos ísle ná an iomaíocht praghsanna níos ísle.
Difríochtú: buntáiste iomaíoch a fháil trí do tháirgí a dhéanamh difriúil óna gcomhpháirtithe.
Ní mór don chustaiméir luach a chur ar an difríocht.
Ligeann idirdhealú rathúil duit níos mó a ghearradh ar tháirge.
I measc na n-earraí: Tá sé deacair a bheith éagsúil agus ísealchostas ag an am céanna.
Straitéisí Gnó (CONT)
Roghnaíonn gnólachtaí mar sin freisin freastal ar an margadh iomlán nó díriú ar roinnt codanna.
Dírithe ar chostas íseal: déan iarracht freastal ar roinn amháin den mhargadh ach a bheith ar an gcostas is ísle sa chuid sin.
Tá Cott Company ag iarraidh é seo a bhaint amach i slabhraí miondíola móra.
Dírithe agus idirdhealaithe: Tá an chuideachta ag iarraidh díriú ar roinn margaidh amháin ach is í an chuid is mó idirdhealaithe sa roinn sin.
Tugann BMW sampla maith.
Tá sé mar aidhm ag gach roinn luach a chur le hearraí nó seirbhísí.
Cuireann margaíocht, seirbhís, táirgeadh luach le hearraí nó le seirbhísí.
Cuirtear luach le dhá bhealach:
1. na costais oibríochtúla a laghdú chun an luach i dtáirgí a sholáthar.
2. luach nua a chur leis an táirge trí dhifreáil a dhéanamh.
Ní mór go mbeadh na straitéisí feidhmiúla comhoiriúnach le straitéisí ar leibhéal na ngnólachtaí.
☐Spóirí le haghaidh straitéisí feidhmiúla rathúla:
An chéad rud. Éifeachtúlacht níos fearr a bhaint amach: tomhas na dtáirgí a tháirgtear le haghaidh aonad ionchuir ar leith.
2. Seachadadh. Faigh cáilíocht uasta: táirgí a dhéanann an post a ceapadh iad chun a dhéanamh go hiontaofa.
3. Tá an t-am ann. Nuálaíocht uachtarach a bhaint amach: gnéithe nua, nuachaoin faoin táirge nó faoin bpróiseas.
4. Tá an t-am Freagraíocht shármhaith a bhaint amach do chustaiméirí: Tuig riachtanais an chustaiméara agus comhlíon iad.
Gníomhartha Cinnteoireachta Bainistíochta
Déileáil: an próiseas a ndéanann bainisteoirí freagairt do dheiseanna agus do bhagairtí trí roghanna a anailísiú, agus cinntí a dhéanamh faoi chuspóirí agus faoi chúrsaí gníomhaíochta.
Cinntí mar fhreagra ar dheiseanna: freagraíonn bainisteoirí ar bhealaí chun feidhmíocht eagraíochta a fheabhsú.
Cinntí mar fhreagra ar bhagairtí: tarlaíonn sé nuair a bhíonn tionchar ag imeachtaí díobhálacha ar an eagraíocht ar bhainistithe.
Cineálacha Déanta Cinnteoireachta
Is é an cineál Cinntí Cláráilte: próiseas gnáth, beagnach uathoibríoch.
Rinne bainisteoirí cinneadh go leor uaireanta roimhe seo.
Tá rialacha nó treoirlínte le leanúint.
Sampla: cinneadh a dhéanamh soláthairtí oifige a athordú.
Cinntí neamhphrogramáilte: cásanna neamhghnácha nach ndearnadh aghaidh orthu go minic.
Níl aon rialacha le leanúint ós rud é go bhfuil an cinneadh nua.
Déantar na cinntí seo bunaithe ar fhaisnéis, agus intuition agus breithiúnas an mháistir.
Sampla: An cheart don ghnólacht infheistíocht a dhéanamh i dteicneolaíocht nua?
An Múnla Clasaiceach
Is éard atá i gceist leis an tsamhail clasaiceach maidir le cinnteoireacht: samhail fhorordaitheach a deir conas ba cheart an cinneadh a dhéanamh.
Glacann sé leis go bhfuil rochtain ag bainisteoirí ar an bhfaisnéis go léir is gá chun cinneadh a dhéanamh.
Is féidir leis na bainisteoirí an cinneadh is fearr a dhéanamh ansin trína rogha féin a rangú go héasca i measc na roghanna eile.
Ar an drochuair, is minic nach mbíonn an fhaisnéis uile (nó an chuid is mó) a theastaíonn ag na cóngaraí.
An Múnla Clasaiceach
> Glacann sé leis go bhfuil an fhaisnéis go léir ar fáil don bhainisteoir
Rangaigh gach rogha ó íseal go hard > Glacann bainisteoir is féidir faisnéis a phróiseáil
Roghnaigh an rogha is fearr > Glacann sé leis go bhfuil an t-imeoir ar an eolas is fearr faoi chúrsa todhchaí na heagraíochta
An Múnla Riaracháin
Múnla riaracháin maidir le cinnteoireacht: Chuir sé dúshlán ar na haimhreacha clasaiceacha go bhfuil an fhaisnéis go léir ag bainisteoirí agus go ndéanann siad próiseáil air.
Dá bhrí sin, tá riosca i gceist le cinneadh a dhéanamh.
Réasúnacht teoranta: Tá líon mór roghanna eile ann agus tá an fhaisnéis ollmhór ionas nach féidir le bainisteoirí iad go léir a mheas.
Tá teorainn ag na daoine a bhfuil cumas cognaíoch acu ar chinntí a dhéanamh.
Faisnéis neamhiomlán: ní fheiceann formhór na mbainisteoirí gach rogha eile agus déanann siad cinntí bunaithe ar fhaisnéis neamhiomlán.
Cén fáth go bhfuil faisnéis neamhiomlán
An t-eagla agus an riosca
Teorainneacha ama & costais faisnéise
Fachtóirí Faisnéis Neamhchomhlána
Tá faisnéis nach bhfuil iomlán ann mar gheall ar go leor saincheisteanna:
Riosca: tá a fhios ag bainisteoirí gur féidir le toradh áirithe teip nó rath a bhaint amach agus is féidir dóchúlachtaí a shannadh.
Gan cinnteacht: ní féidir dóchúlachtaí a thabhairt do thorthaí agus níl an todhchaí ar eolas.
Ní fios go leor de na cinntí a dhéantar, mar shampla táirge nua a thabhairt isteach.
Faisnéis éagothroime: faisnéis nach bhfuil a bhrí soiléir.
Is féidir faisnéis a léiriú ar bhealaí éagsúla.
Fachtóirí Faisnéis Neamhchomhlána (CONT)
Teorainneacha ama agus costais faisnéise: Níl an t-am ná an t-airgead ag bainisteoirí chun gach rogha eile a lorg.
Mar thoradh air sin, déanann an bainisteoir cinneadh arís ar bhonn faisnéise neamhiomlán.
Sásúil: Déanann bainisteoirí iniúchadh ar líon teoranta roghanna agus roghnaíonn siad cinneadh inghlactha seachas an cinneadh is fearr.
Is é seo freagra na mbainisteoirí nuair a bhíonn siad ag déileáil le faisnéis neamhiomlán.
Glacann bainisteoirí leis go léiríonn na roghanna teoranta a scrúdaíonn siad gach rogha.
Céimeanna Glacadh Cinntí
An chéad rud. Aithníonn siad go bhfuil gá le cinneadh: Ní mór do bhainisteoirí a thuiscint ar dtús go gcaithfear cinneadh a dhéanamh.
Tógadh é le himeacht mar athruithe comhshaoil.
2. Seachadadh. Roghanna malartacha a chruthú: ní mór do bhainisteoirí bealaí malartacha in-éifeachtúla a fhorbairt.
Má chailleann daoine roghanna eile, ní bheidh an cinneadh a dhéantar go maith.
Tá sé deacair malartuithe cruthaitheacha a fhorbairt, mar sin ní mór do bhainisteoirí smaointe nua a lorg.
3. Tá an t-am ann. Déan measúnú ar roghanna eile: cad iad buntáistí agus míbhuntáistí gach rogha eile?
Ba cheart do bhainisteoirí critéir a shonrú, ansin meastóireacht a dhéanamh.
4. Tá an t-am Roghnaigh i measc roghanna eile: cuireann bainisteoirí roghanna eile i rangú agus déanann siad cinneadh.
Agus rangú á dhéanamh, ní mór na sonraí go léir a chur san áireamh.
5. Tá an t-am ann. Rogha roghnaithe a chur i bhfeidhm: ní mór do bhainisteoirí an rogha a chur i bhfeidhm anois.
Is minic a dhéantar cinneadh agus ní chuirtear i bhfeidhm é.
6. Ceacht. Foghlaim ó ais-aiseolas: ba cheart do bhainisteoirí a mheas cad a chuaigh go maith agus go mícheart leis an gcinneadh agus foghlaim don todhchaí.
Gan aiseolas, ní fhoghlaimíonn bainisteoirí riamh ó thaithí agus déanann siad an botún céanna arís agus arís eile.
An bhfuil sé dlíthiúil? Ní mór do bhainisteoirí a bheith cinnte ar dtús go bhfuil rogha eile dlíthiúil sa tír seo agus thar lear le haghaidh onnmhairí.
An bhfuil sé eiticiúil? Ní mór an rogha eile a bheith eiticiúil agus ní gá go gcabhródh sé sin le páirtithe leasmhara.
An bhfuil sé indéanta ó thaobh na heacnamaíochta de? An féidir le spriocanna feidhmíochta ár n-eagraíochta an rogha seo a chothú?
An bhfuil sé praiticiúil? An bhfuil na cumas agus na hacmhainní ag an mbainistíocht chun é sin a dhéanamh?
Tá an-tóir ar an gcinnteoireacht a bheith réasúnach
I leasanna is fearr an eagraíochta
Laistigh de shrianta sonracha
Mar sin, conas a dhéantar an chuid is mó de na cinntí de ghnáth?
Ról intuition
Glacann sé cinntí ar bhonn taithí, mothúchán agus breithiúnais chruinnithe
Déantar 1/3 de na cinntí go léir go hintíoch
Cineálacha fadhbanna agus cinntí
Tá an t-ábhar seo ag cur le fadhbanna struchtúrtha (a bhfuil aithne orthu, a shainmhínítear go héasca)
Cinneadh cláraithe: cur chuige gnáth
Nósanna imeachta: céimeanna seicheamh idirnasctha (cinneadh níos faide cláraithe)
Riail: cinntí tapa agus cóir
Beartas: treoirlínte chun cinneadh a dhéanamh (níl beartas chomh dian le riail); e.g. Ba cheart go mbeadh an custaiméir sásta i gcónaí
Fadhbanna neamhstruchtúrtha agus cinntí uathúla, neamhghnácha agus deacra (níos minice nuair a bhíonn siad ag dul suas sa ordlathas eagraíochta)
Struchtúr Eagraíochta a Thionscadal
An t-eagraíocht: an próiseas trína mbunóidh bainisteoirí caidreamh oibre idir fostaithe chun spriocanna a bhaint amach.
Struchtúr Eagraíochta: córas foirmiúil de thasc agus caidrimh tuairiscithe a léiríonn conas a úsáideann oibrithe acmhainní.
Dearadh eagraíochta: déanann bainisteoirí roghanna sonracha a fhágann go bhfuil struchtúr eagraíochta áirithe acu.
Braitheann dearadh eagraíochta rathúil ar staid uathúil na heagraíochta.
Cinntí Struchtúr
An timpeallacht: An níos tapúla a athraíonn an timpeallacht, is mó na fadhbanna a bhíonn i láthair na bainisteoirí.
Ní mór an struchtúr a bheith níos solúbtha nuair a bhíonn athrú aeráide tapa.
De ghnáth ní mór údarás díláraithe.
Straitéis: Éilíonn straitéisí éagsúla úsáid struchtúir éagsúla.
Ní mór struchtúr solúbtha a bheith ag straitéis idirdhealaithe, d'fhéadfadh go mbeadh struchtúr níos foirmiúla ag teastáil ó chostas íseal.
Éilíonn comhtháthú nó éagsúlú níos airde vertical struchtúr níos solúbtha freisin.
☐ Tá an t-eagrán seo á chur i bhfeidhm ag an gCoimisiún
Is iad na hacmhainní daonna an fhachtóir deiridh a mbíonn tionchar aige ar struchtúr eagraíochta.
De ghnáth, bíonn struchtúr níos solúbtha ag teastáil ó oibrithe ard-oilte a bhfuil gá leo oibriú i ngrúpaí.
Is minic a bhíonn caighdeáin ghairmiúla ag oibrithe ardcháilíochta (CPAs, dochtúirí).
Teicneolaíocht: Comhcheangal na scileanna, na faisnéise, na n-uirlisí, na trealaimh, na ríomhairí agus na meaisíní a úsáidtear san eagraíocht.
Ní mór do bhainisteoirí na ceithre fhachtóir go léir (an timpeallacht, an straitéis, an teicneolaíocht agus na hacmhainní daonna) a chur san áireamh agus struchtúr na heagraíochta á dhearadh acu.
Nuair a bhíonn na tascanna grúpáilte i bpobail, ní mór do bhainisteoirí cinneadh a dhéanamh ar an gcaoi a ngrúpaítear poist le chéile.
Feidhm: daoine a oibríonn le chéile le scileanna, uirlisí nó teicnící den chineál céanna chun a gcuid post a chomhlíonadh.
Is éard atá sa struchtúr feidhmiúil ranna mar mhargaíocht, táirgeadh agus airgeadas.
Is féidir le hoibrithe foghlaim ó dhaoine eile a dhéanann tascanna den chineál céanna.
Éasca do bhainisteoirí monatóireacht agus meastóireacht a dhéanamh ar oibrithe.
Tá sé deacair do roinn amháin cumarsáid a dhéanamh le daoine eile.
Is féidir le bainisteoirí a bheith dírithe ar a gcuid rannán agus dearmad a dhéanamh ar an ngnólacht
Is éard atá i rannán ná bailiúchán feidhmeanna a oibríonn le chéile chun táirge a tháirgeadh.
Cruthaíonn rannáin codanna níos lú, inrialaithe de ghnólacht.
Forbraíonn rannáin straitéis ar leibhéal gnó chun dul san iomaíocht.
Tá margaíocht, airgeadas agus feidhmeanna eile ag rannóg.
Tugann bainisteoirí feidhmiúla tuairisc do bhainisteoirí rannpháirteacha a thugann tuairisc ansin do bhainistíocht chorparáideach.
Struchtúr táirge: rannáin a cruthaítear de réir an chineáil táirge nó seirbhíse.
Struchtúr geografach: rannáin bunaithe ar limistéar tíre nó domhanda a sheirbheáiltear.
Struchtúr an mhargaidh: rannáin bunaithe ar na cineálacha custaiméirí a bhfuil seirbhís á tabhairt dóibh.
Struchtúr matrix: grúpálann bainisteoirí daoine de réir foireann feidhme agus foireann táirge ag an am céanna.
Tá líon casta caidrimh tuairiscithe ann.
Tá an- solúbtha agus is féidir freagairt go tapa le hathrú.
Tá dhá cheannas ag gach fostaí agus d'fhéadfadh sé go mbeadh fadhbanna ann.
Tugann bainisteoir feidhmiúil treoracha éagsúla ná bainisteoir táirge agus ní féidir le fostaí an dá cheann a shásamh.
Tá struchtúr rannpháirteach ag go leor eagraíochtaí móra ina bhféadfaidh gach bainisteoir an struchtúr is fearr a roghnú don rannán áirithe sin.
D'fhéadfadh go mbeadh struchtúr feidhmiúil ag roinn amháin, struchtúr geografach ag ceann eile, agus mar sin de.
Is é an cumas seo eagraíocht mhór a bhriseadh ina cuid níos lú a dhéanann sé i bhfad níos éasca a bhainistiú.
Chun comhordú leordhóthanach idir feidhmeanna a áirithiú, déileálann bainisteoirí údarás (díláraithe).
Údarás: an chumhacht a thugtar don bhainisteoir chun cinntí a dhéanamh agus acmhainní a úsáid.
Hierarchy of authority: tuairiscíonn sé an t-údarás coibhneasta atá ag gach bainisteoir ó bharr go bun.
Tá an t-iomlán na n-oibrithe a bhainistíonn an bainisteoir.
Údarás líne: bainisteoirí sa slabhra ordaithe díreach le haghaidh táirgeadh earraí nó seirbhísí. Sampla: Díolacháin
Údarás foirne: bainisteoirí i bpostanna a thugann comhairle do bhainisteoirí líne. Sampla: Dlí
Eagraíochtaí Tall & Flat
Tá go leor leibhéil údaráis ag gach struchtúr i gcomparáid le méid na heagraíochta.
De réir mar a mhéadaíonn leibhéil sa ordlathas, bíonn cumarsáid deacair.
Mar thoradh ar na leibhéil bhreise, glacann sé níos mó ama chun cinntí a chur i bhfeidhm.
Is féidir cumarsáid a bheith mí-chomhréireach freisin de réir mar a dhéantar í a athdhéanamh tríd an ngnólacht.
Tá cúpla leibhéal ag struchtúir phlátaí ach tá raon leathan rialaithe acu.
Tá sé ina thoradh ar chumarsáid tapa ach d'fhéadfadh sé go mbeadh bainisteoirí rófhostaithe.
Is é dearcadh an rud: bailiúchán mothúchán faoi rud éigin.
Sásamh Oibre: mothúcháin faoi phost an oibrí.
Is gnách go dtiocfaidh méadú ar shásamh de réir mar a théann bainisteoir suas sa eagraíocht.
Iompar Saoránachta Eagraíochta: gníomhartha nach gceanglaítear ar bhainistithe ach a chabhraíonn leis an ngnóthas a chur chun cinn. Déanann bainisteoirí na tascanna "míle breise" seo le sásamh ard.
Tiomantas Eagraíochta: creidimh a bhfuil daoine i leith na heagraíochta ina iomláine.
Tá bainisteoirí tiomanta dílis agus bródúil as an ngnólacht.
Is féidir le tiomantas a bheith difriúil ar fud an domhain.
Tá sé tábhachtach go mbeadh na daoine a bhfuil an t-ádh orthu ag obair go dian agus go bhfuil siad ag obair go dian.
Áirítear leis na claonadh a bheith díograiseach, éilitheach, neamhghnách, néarógach, srl.
Is féidir gach tréith a fheiceáil ar leanúnachas, ó íseal go hard.
Níl aon tréith "ceart", ach is é an rud is mó ná go bhfuil meascán casta tréithe ag bainisteoirí.
An Cúigear Mór (Pearsantachtaí)
Tá daoine dearfacha agus bíonn siad sásta leo féin agus leis an saol.
Tá bainisteoirí ard ar an ngné seo sociable, cairdiúil.
Affectivity diúltach: bíonn mothúcháin diúltacha ag daoine, tá siad criticiúil, agus i bhfianaise.
Is minic a bhíonn bainisteoirí criticiúil agus bíonn fearg orthu féin agus ar dhaoine eile.
Comhoiriúnacht: is maith le daoine a bheith ag teacht le chéile le daoine eile.
Tá bainisteoirí tofa, agus cúram a thabhairt do dhaoine eile.
Cosciontacht: bíonn daoine claonadh a bheith cúramach, seasmhach.
Oscailteacht do Théipéar: tá daoine bunaidh, le leasanna leathan.
Gnéithe agus Bainisteoirí
Tá difríocht mhór idir na bainisteoirí rathúla ar an "Big Five".
Tá sé tábhachtach na tréithe seo a thuiscint ós rud é go gcuireann sé le cur chuige bainisteora maidir le pleanáil, ceannaireacht, eagrú, srl. a mhíniú.
Ba cheart do bhainisteoirí a bheith ar an eolas freisin faoina stíl féin agus iarracht a dhéanamh ton a chur síos i réimsí fadhbanna.
Locus Inmheánach Rialaithe: Creideann daoine go bhfuil siad freagrach as a n-ádh.
Féach go bhfuil a ngníomhartha tábhachtach chun spriocanna a bhaint amach.
Locus Rialaithe Seachtrach: Creideann daoine go bhfuil fórsaí seachtracha freagrach as a n-ádh.
Ní dhéanann a ngníomhartha mórán difríochta maidir le torthaí a bhaint amach.
Teastaíonn Locus Rialála Inmheánach ó bhainisteoirí!
An t-údarás atá ag an duine féin: Is é an t-údarás atá ag an duine féin a dhéanann an t-údarás a mheasann sé féin a bheith maith.
Bíonn meas ard féin ag daoine go mbraitheann siad go bhfuil siad inniúil, agus go bhfuil siad in ann.
Tá droch-mheas ag daoine íseal féinmheas orthu féin agus ar a gcumas.
An gá le héifeachtúlacht: cé chomh mór is atá ag daoine le hiarrachtaí dúshlánacha a chomhlíonadh agus caighdeáin phearsanta a chomhlíonadh.
An gá le hIonannú: an méid a theastaíonn ó dhaoine caidrimh idirphearsanta a thógáil agus a bheith maith leo.
An gá le Cumhacht: léiríonn an fonn a bheith ag rialú nó ag tionchar a imirt ar dhaoine eile.
Is é an t-amhras an próiseas trína roghnaíonn, eagraíonn agus léiríonn daoine ionchur.
Tá cinntí na bainisteoirí bunaithe ar a dtuiscint.
Ní mór do bhainisteoirí a chinntiú go bhfuil na braiteanna cruinn.
Tá bainisteoirí éagsúla agus mar sin tá a dtuiscintí ar chásanna éagsúla.
Braitheann tuiscintí ar shásamh, ar mhothúcháin, agus mar sin de.
Is féidir le taithí roimhe seo bainisteora tionchar a imirt ar a dtuairim ar thionscadal nua.
Déanann bainisteoirí maithe iarracht gan réamhchúirt a dhéanamh ar smaointe nua bunaithe ar an am atá caite.
Grúpaí, Foirne agus Éifeachtúlacht
Grúpa: dhá dhuine nó níos mó a idirghníomhaíonn lena chéile chun sprioc a bhaint amach.
Foireann: grúpa a oibríonn go dian lena chéile chun sprioc comhchoiteann sonrach a bhaint amach.
Tá gach foireann ina ghrúpaí, ACH, ní gach grúpaí foireann.
Is minic a bhíonn sé deacair foirne a fhoirmiú.
Tógann sé tamall do bhaill oibriú le chéile.
Is féidir le foirne feidhmíocht eagraíochta a fheabhsú.
☐Tráth iomaíoch le Grúpaí & Foirne
Feabhas Feidhmíochta: Bain úsáid as sineirgí
Tá deis ag oibrithe i ngrúpa toradh níos mó nó níos fearr a tháirgeadh ná oibrithe ar leithligh.
Déanann comhaltaí earráidí a chéile a cheartú, a thabhairt le smaointe nua.
Ba cheart do bhainisteoirí grúpaí a bhunú le baill a bhfuil scileanna comhlántacha acu.
Freagrach do Chustaiméirí: Is deacair a bhaint amach mar gheall ar go leor srianta.
Ceisteanna sábháilteachta, rialacháin, costais.
Soláthraíonn foirne trasfheidhmeacha an réimse leathan scileanna is gá.
Tá baill ó ranna éagsúla ar fhoirne.
Buntáiste Iomaíoch, Cont.
An t-athnuachan: is annamh a bhíonn an réimse leathan scileanna is gá ag daoine aonair.
Léiríonn baill na foirne lochtanna freisin agus déanann siad smaointe nua a fhorbairt.
Ba cheart do bhainisteoirí cumhacht a thabhairt don fhoireann don phróiseas nuálaíochta iomlán.
Spreagadh: is minic a bhíonn spreagadh agus sásamh níos fearr ag baill ghrúpaí, agus go háirithe foirne, ná mar a bhíonn ag daoine aonair.
Tá sé spraoi a bheith ag obair in éineacht le daoine eile a bhfuil spreagadh acu.
Feicfidh baill an fhoireann a gcuid ranníocaíochta leis an bhfoireann.
Soláthraíonn foirne idirghníomhaíocht shóisialta freisin.
Grúpaí agus Foirne Foirmeacha
Cruthaíonn an bainisteoir é chun spriocanna an ghnólachta a bhaint amach.
Idirfheidhmeach: baill de ranna éagsúla.
Idirchultúrtha: baill de chultúir éagsúla.
Foireann Taighde agus Forbartha: Táirgí nua a chruthú.
Foireann Ard-Mhearacháin: cuidiú le treo na cuideachta a fhorbairt.
Tá sé tábhachtach go mbeadh éagsúlacht ann chun smaoineamh grúpa a sheachaint.
Grúpaí Coimisiúna: tuairiscíonn baill don bhainisteoir céanna.
Tascfhórsa: cruthaithe chun cuspóir áirithe a bhaint amach.
Is foirne tasc buan iad coistí buan.
Foirne Féin-Bainistithe: tá cumhacht ag baill obair áirithe a chur i gcrích.
Cinntíonn an fhoireann conas an tasc a dhéanamh.
Grúpaí agus Foirne Neamhfhoirmiúla
Is iad na hoibrithe a chruthaigh iad chun freastal ar a gcuid riachtanas.
Grúpa cairdeas: comhdhéanta d'fhostaithe a thaitníonn le chéile.
An gá atá le hidirghníomhaíocht dhaonna agus le tacaíocht shóisialta a shásamh.
Grúpaí Suim: Baineann oibrithe le sprioc coiteann a bhaint amach bunaithe ar a mballraíocht san eagraíocht.
Ba cheart do bhainisteoirí grúpaí leasanna a bhreathnú chun a fháil amach cad a mheasann fostaithe a bheith tábhachtach.
Bíonn tionchar ag dinimic ar an gcaoi a bhfeidhmíonn grúpa nó foireann.
Méid an ghrúpa: bíonn tionchar aige ar an gcaoi a n-oibríonn grúpa.
De ghnáth, coinnigh grúpa beag (2 go 9 ball).
Bíonn idirghníomhaíocht níos fearr ag grúpaí beaga agus bíonn sé níos mó spreagadh orthu.
Úsáid grúpaí móra nuair a bhíonn níos mó acmhainní ag teastáil.
Tá roinn saothair indéanta le grúpa mór.
Tascanna Grúpacha: tionchar ar an gcaoi a n-idirghníomhaíonn grúpa.
Léiríonn idirspleáchas tasc conas a théann obair chomhalta amháin i bhfeidhm ar chomhalta eile.
De réir mar a mhéadaíonn an fhrithsheasmhacht, oibríonn baill níos dlúithe le chéile.
Bainistiú le haghaidh Feidhmíochta
Conas grúpaí a spreagadh chun spriocanna a bhaint amach:
Ba cheart go mbainfeadh baill leas as nuair a bhíonn feidhmíocht mhaith ag an ngrúpa.
Is féidir le luach saothair a bheith i gcineál airgid nó i gcineálacha eile.
Laghdú ar loafing sóisialta: claonadh daonna níos lú iarrachta a dhéanamh i ngrúpa ná go aonair. Chun a dhíchur:
Déan iarracht a dhéanamh go mbeidh na hiarrachtaí aonair in ann iad a shainaithint agus a mheas.
Cuir béim ar iarrachtaí aonair chun a thaispeáint go bhfuil siad tábhachtach.
Coinnigh méid an ghrúpa ag líon beag.
Cuidiú le grúpaí coimhlint a bhainistiú.
Beidh coinbhleacht ag gach grúpa, ba cheart do bhainisteoirí bealaí a lorg chun é a dhíriú ar na spriocanna.
Sainmhínítear é mar na fórsaí síceolaíocha laistigh de dhuine a chinneann:
1) treo iompair in eagraíocht;
2) an iarracht nó cé chomh crua agus a oibríonn daoine;
3) an leanúnachas a thaispeántar i gcomhlíonadh spriocanna.
Spreagadh Intrinsic: iompar a dhéantar ar a son féin.
Tagann spreagadh as an obair a dhéanamh.
Spreagadh Extrinsic: iompar a dhéantar chun luach saothair a fháil.
Is é foinse spreagadh an iarmhairt a bhaineann le gníomh.
Tá daoine spreagtha chun torthaí a bhaint amach ag an obair chun a gcuid riachtanas a shásamh.
Is é riachtanas é riachtanas chun maireachtáil.
Chun duine a spreagadh:
1) Ní mór do bhainisteoirí a chinneadh cad iad na riachtanais a theastaíonn ó oibrí a bheith sásta.
2)A chinntiú go bhfaigheann duine na torthaí nuair a dhéanann sé go maith.
Tá roinnt teoiricí riachtanas ann.
Maslow's Hierarchy of Needs.
Pá agus Spreagadh
Is féidir le pá mar sin cabhrú le hoibrithe a spreagadh.
Feidhmíocht: tá an pá ina uirlis (agus mar thoradh air), ní mór go mbeadh sé ard chun go mbeadh an spreagadh ard.
Teoiric an riachtanas: úsáidtear pá chun go leor riachtanas a shásamh.
Teoiric Chéadmhaoin: tugtar pá i ndáil le hionchur.
Teoiric Théarmaithe Sprioc: pá ceangailte le spriocanna a bhaint amach.
Teoiric Foghlama: tá torthaí (íocaíocht), dáileadh ar fheidhmíocht iompraíochtaí feidhmiúla.
Ba cheart go mbeadh pá bunaithe ar fheidhmíocht, déanann go leor gnólachtaí é seo le Plean Pá Merit.
Is féidir é a bheith bunaithe ar fheidhmíocht aonair, grúpa nó eagraíochta.
Plean Indibhidiúil: úsáidtear é nuair a dhéantar feidhmíocht (díolacháin) aonair a thomhas go cruinn.
Plean Grúpa: Úsáidtear é nuair a oibríonn an grúpa go dlúth le chéile agus nuair a dhéantar an tomhas mar ghrúpa.
Plean Eagraíochta: Nuair nach féidir torthaí grúpa nó aonair a thomhas go héasca.
Tá tionchar níos mó ag bónas ar spreagadh ó
Ní bhaineann leibhéal na tuarastail leis an bhfeidhmíocht reatha.
Rudaí eile (bhunphá, costas maireachtála, sean-seansaíocht).
Ní bhíonn an tuarastal ag titim go minic agus ní bhíonn mórán athruithe ann de ghnáth.
Ní mór do bhainisteoirí faireachán agus meastóireacht a dhéanamh ar:
An bhfuil muid ag tiontú ionchur go aschur go héifeachtach?
Ní mór aonad ionchuir agus aschuir a thomhas go cruinn.
An bhfuil feabhas tagtha ar cháilíocht na dtáirgí?
An bhfuil muid iomaíoch le gnólachtaí eile?
An bhfuil fostaithe ag freagairt do chustaiméirí?
Tá sé tábhachtach go bhfuil seirbhís do chustaiméirí ag éirí níos tábhachtaí.
An bhfuil ár mbainisteoirí nuálach i bpeirspictíocht?
An spreagann an córas rialaithe glacadh riosca?
Tá córais foirmiúla, sprioc-sithe, faireacháin, meastóireachta agus aiseolas chun faisnéis a sholáthar do bhainisteoirí chun a chinneadh an bhfuil an straitéis agus an struchtúr ag obair go héifeachtach agus go héifeachtach.
Ba cheart go mbeadh córas rialaithe maith:
bheith solúbtha ionas gur féidir le bainisteoirí freagairt de réir mar is gá.
faisnéis chruinn a chur ar fáil faoin eagraíocht.
faisnéis a chur ar fáil in am trátha.
Céimeanna próisis rialaithe
An chéad rud. Socraigh caighdeáin, spriocanna nó spriocanna a bhfuil feidhmíocht le meastóireacht ina leith.
Ní mór caighdeáin a bheith comhsheasmhach leis an straitéis, le haghaidh straitéis ísealchostais, ba cheart go mbeadh caighdeáin dírithe go dlúth ar chostas.
Ní mór do bhainisteoirí ar gach leibhéal a gcuid caighdeáin féin a leagan síos.
2. Seachadadh. Meas an fheidhmíocht iarbhír: is féidir le bainisteoirí aschuir a eascraíonn ó iompar oibrithe a thomhas nó is féidir leo an iompar féin a thomhas.
An rud is neamh-rialacha atá sa tasc, is deacair é a thomhas.
Ina dhiaidh sin déanann bainisteoirí an iompar a thomhas (ag teacht ag obair in am) ní an toradh.
An Próiseas Rialaithe (CONT)
An tríú ceann. Déan comparáid idir an fheidhmíocht iarbhír agus na caighdeáin roghnaithe.
Ní mór do bhainisteoirí a chinneadh an bhfuil feidhmíocht ag imeacht i ndáiríre.
Is minic a bhíonn roinnt fadhbanna le chéile ag cruthú ísealfheidhmíochta.
4. Tá an t-am Measúnú a dhéanamh ar an toradh agus gníomh ceartaitheach a dhéanamh.
B'fhéidir go bhfuil na caighdeáin curtha ró-ard.
D'fhéadfadh go mbeadh oiliúint bhreise nó trealamh ag teastáil ó oibrithe.
Is minic a bhíonn an chéim seo deacair ós rud é go bhfuil an timpeallacht ag athrú go leanúnach.
Córais Rialaithe aschuir
Tá na Rialuithe Airgeadais oibiachtúla agus ceadaíonn siad comparáid le gnólachtaí eile.
Tá rátaí brabúis - tomhais cé chomh héifeachtach bainisteoirí a thiontú acmhainní i brabúis.
Is é an toradh ar infheistíocht (ROI) an ceann is coitianta.
Cóimheasanna leachtachta -- tomhais cé chomh maith is a chosnaíonn bainisteoirí acmhainní chun fiach gearrthéarmach a shásamh.
Cóimheasa reatha agus tapa.
Leibhreáil rátaí - a thaispeáint cé mhéad fiacha a úsáidtear chun oibríochtaí a mhaoiniú.
I gcás ina bhfuil an t-airgead a íocadh ar an gcostas, ní bheidh an t-airgead a íocadh ar an gcostas in aghaidh an tsraith.
Tá rátaí gníomhaíochta - tomhais conas bainisteoirí a chruthú luach ó sócmhainní.
Díolachán stoc, díolacháin lá atá fágtha.
Córais Rialaithe aschuir
Céimeanna a bhaineann le spriocanna airgeadais na cuideachta: tar éis spriocanna airgeadais na cuideachta a leagan síos, tugtar spriocanna sonracha do gach rannán a chaithfear a chomhlíonadh chun na spriocanna foriomlán a bhaint amach.
Socrófar spriocanna agus dá bhrí sin rialacháin aschuir do gach réimse den ghnólacht.
Tá spriocanna sonracha agus deacair (ní dodhéanta) a bhaint amach.
Is scileanna bainistíochta iad socrú spriocanna a fhorbraíodh le himeacht ama.
Buiséid oibriúcháin: léargas ar an gcaoi ar féidir le bainisteoirí acmhainní a úsáid.
Déantar bainisteoirí a mheas de réir cé chomh maith agus a chomhlíonann siad spriocanna agus a bhfanann siad i mbuiséad.
Is minic a dhéantar measúnú ar gach rannán ar a bhuiséid féin maidir le costais, ioncam nó brabús.
fadhbanna rialaithe aschuir
Ní mór do bhainisteoirí caighdeáin aschuir a chruthú a spreagann ar gach leibhéal.
Bí cúramach go ndéantar spriocanna gearrthéarmach a chruthú a spreagann bainisteoirí dearmad a dhéanamh ar an todhchaí.
Tá sé éasca costais a ghearradh trí thacú le T&F anois ach bíonn tubaiste ann sa todhchaí.
Má tá caighdeáin ró-ard, d'fhéadfadh go mbeadh oibrithe ag leanúint iompar neamh-eiticiúil chun iad a bhaint amach.
Méadaigh díolacháin gan aird a thabhairt ar shaincheisteanna. Is féidir é seo a dhéanamh trí chéimeanna sábháilte táirgeachta a sheachaint.
Córais Rialaithe Iompraíochta
Ní mór do bhainisteoirí a bheith ag spreagadh agus ag cruthú iompar fostaithe chun cuspóirí eagraíochta a bhaint amach.
Faomhadh Díreach: bainisteoirí a bhainistíonn oibrithe go díreach agus is féidir leo múineadh, luach saothair agus ceartaithe a dhéanamh.
An-daor ós rud é nach féidir ach cúpla oibrí a bhainistiú ag bainisteoir amháin.
Is féidir le hoibrithe a bhfuil níos mó neamhspleáchais ag teastáil a dhíspreagadh.
Is deacair é a dhéanamh i suíomhanna oibre casta.
Bainistíocht de réir cuspóirí
Baineann an t-eolas seo le bainistíocht a bhaineann le spriocanna (MBO): meastófar oibrithe de réir a bhfuil cuspóirí sonracha bainte amach acu.
Socraítear spriocanna ag gach leibhéal den ghnólacht.
Tá an sprioc a shocrú rannpháirteach le bainisteoir AGUS oibrí.
Athbhreithnithe a bhí ar siúl ag féachaint ar dhul chun cinn i dtreo spriocanna.
Tá méadú pá agus ardú céime ceangailte le spriocanna a bhaint amach.
Déantar foirne a thomhas ar an mbealach seo freisin le spriocanna agus feidhmíocht a thomhas don fhoireann.
Rialaithe Bairócratacha
(Rialú Biúrócratach)
Rialaithe trí chóras rialacha agus nósanna imeachta oibríochtúla caighdeánacha (SOPanna) a mhúnlaíonn iompar rannáin, feidhmeanna agus daoine aonair.
Deir rialacha agus SOPanna leis an oibrí cad atá le déanamh.
Gníomhartha caighdeánaithe ionas go mbeidh torthaí intuartha.
Ní mór rialú aschuir a dhéanamh fós chun earráidí a cheartú.
Fadhbanna maidir le Rialú Biúrócratach:
Tá sé níos éasca rialacha a dhéanamh ná a scriosadh. Tosaíonn sé le bhrúicéireacht
Is féidir le daingean a bheith ró-chaighdeánaithe agus gan a bheith solúbtha.
Is fearr é a úsáid le haghaidh fadhbanna gnáth.
Cultúr Eagraíochta & Rialú Clan
An Chultúr Eagraíochta agus Rialú Clan
Is é cultúr eagraíochta an bailiúchán luachanna, nósanna, agus iompar a roinneann oibrithe a rialaíonn an bealach a n-idirghníomhaíonn oibrithe lena chéile.
Rialú Clan: rialú trí chóras inmheánach luachanna agus nósanna a fhorbairt.
Glacann an cultúr agus rialú clan na nósanna agus na luachanna mar a gcuid féin agus ansin oibríonn siad laistigh díobh.
I measc na samplaí tá stíleanna éadaí, uaireanta oibre, bród as obair.
Soláthraíonn na modhanna seo rialú nuair nach n-oibríonn an toradh agus an rialú iompraíochta.
Cabhraíonn cultúr láidir agus rialú clan le hoibrithe díriú ar an eagraíocht agus a fheidhmíocht a fheabhsú.