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zh-books | 格列佛游记 | 格列佛游记
前言一不论是不是真正读过，或者通读过，大约谁都知道《格列佛游记》是一部世界名著。在中国读者中，乔纳森·斯威夫特的名字或者不如莎士比亚、狄更斯、萧伯纳来得响亮，可是他的“小人国”、“大人国”的故事倒差不多称得上家喻户晓了。我记得十多年前中学英语的课本上好像就有过“小人国”游记的节选，当然是简写过的。这么一来，在“家喻户晓”的同时，《格列佛游记》在一般人的心中仿佛成了一本儿童读物。那么到底是不是呢？如果不是，它究竟又是怎样的一部书？《格列佛游记》是一部奇书，但我不同意有些评论家的观点，认为这是一本“儿童读物”。神奇的想象，夸张的手段，寓言的笔法（第四卷），固然是一般儿童读物普遍的特点，但《格列佛游记》是以其杰出的讽刺而垂名世界文学史的，而斯威夫特的大名，至少在英国讽刺作家中，至今仍罕有其匹。也实在是斯威夫特的手段太高明了，把那些乌有之邦的故事讲得煞有介事，连最容易被人忽视的细节也描写得一丝不苟，以致近三百年来多少读者只贪婪地享受书中那异想天开的情节和横生的妙趣，而不去管那些故事背后的意义以及作者写这部游记的真正动机。《格列佛游记》一共由四部分组成。第一卷利立浦特（小人国）游记和第二卷布罗卜丁奈格（大人国）游记写于一七二一年至一七二二年之间。第四卷慧驷国游记先于第三卷，写于一七二三年。第三卷比较松散，铺的面较开，以勒皮他（飞岛）游记为主，兼及巴尔尼巴比、拉格奈格、格勒大锥和日本四个地方的游记，从一七二四到一七二五写了两年。四个部分应该可以说是相互独立的，表面上的某种联系或者对照也许只存在于第一卷和第二卷之间；格列佛由小人国中的“巨人山”，一下变为大人国中的可怜的矮子。当然，不论从正面颂，还是从反面讽，斯威夫特的情感和思想在四个部分中都是一以贯之的，那就是不留情面地对十八世纪前半期的英国社会进行全面的批判，尤其对统治阶级的腐败、无能、无聊、毒辣、荒淫、贪婪、自大等作痛快淋漓的鞭挞。这种批判和鞭挞的声音在第四卷慧驷国游记中甚至达到了凶野暴烈的程度，批判和鞭挞的范围也似乎要越出十八世纪初期的英国，而将矛头直接指向罪孽深重、愚蠢肮脏、毫无理性的整个人类。这也就难怪不少批评家都指责斯威夫特对人类只有憎厌，至少也是个厌世主义者。慧驷国是他理想中的乌托邦，格列佛遭到智慧而理性的慧驷的放逐，满心怅惘地回到那块生他养他如今却叫他厌恶的故土，愤怒地却又无可奈何地与一帮“野胡”在一起度过自己的余年。二第一卷是标准的讽刺，可是写得很迷人。虽说大家现在都承认小人国实际就是暗指英国，利立浦特宫廷也就是英国宫廷的缩影，但人们还是不得不佩服斯威夫特惊人的想象力。他何以会想得出小人国这么一个点子来的呢？格列佛与利立浦特人之间的大小比例为1∶12，这一比例在全卷书中从头到尾都得到严格遵守，不曾出一点差错。从写作技巧上讲，这种视觉的选择是天才的，而它所产生的效果则是无处不在的幽默。我们当然知道作者是在讽刺，在挖苦，然而这种讽刺和挖苦是理性的，冷静的，甚至于是较温和的，作者还没有完全激动起来，他只是在煞有其事地给你讲故事，讲一连串在读者看来是闻所未闻的有趣故事：国王自然是体态威严，只消一眼就可以看出他是所有利立浦特人的统治者。可是他到底了不起在什么地方呢？原来也就是比他手下的大臣们高一个手指甲。利立浦特人也对做官怀有浓厚的兴趣，尤其渴望到朝廷去做官。那么如何才能“入仕”呢？自然不是“学而优”，事实上根本都不用“学”。他们的方法是呈请皇帝准许他们给皇帝陛下及朝廷百官表演绳上舞蹈，谁跳得最高而又不从绳上跌落下来，谁就接任宫中某个空缺的要职。比方后来老是跟格列佛过不去的财政大臣，他就比全王国任何一位大臣跳得要高，至少高出一英寸。当然也不是没有“意外事故”发生，格列佛听说，在他到这个国家之前，有一次财政大臣“就差点儿跌死，要不是皇帝的一块座垫恰好在地上减轻了他跌落的力量，他的脖子是肯定折断了”。官做成，接下来的事就是明争暗斗，互相倾轧。为什么事呢？就为他们穿的鞋子的跟高低不一样。“高跟党”和“低跟党”积怨极深，“从不在一块儿吃喝或谈话”。皇帝是“低跟党”，按理说他手下的“低跟党”大臣们很可以趾高气扬地在宫廷里出出进进。可令他们不安的是，“作为王位继承人的太子殿下有几分倾向于高跟党”，至少他们看到他的“一只鞋跟比另一只要高些，所以走起路来一拐一拐”。如今得势的“低跟党”前途是很有些渺茫的。内患方殷，利立浦特却还要对另一个小人国不来夫斯库发动战争。又是为什么呢？原来是两国在人们吃鸡蛋时应该先打破大的一端还是小的一端的问题上意见相左。利立浦特本来是“大端派”，可当朝皇帝的祖父小时候吃鸡蛋时，一次依古法打鸡蛋，不幸将一个手指弄破了，从此一道敕令，全国上下一律改打鸡蛋小的一端。百姓不服，纷纷逃往较为开明的不来夫斯库去避难。“大端派”流亡者在那里受到庇护，还深得不来夫斯库朝廷的信任，于是双方之间掀起血战，各有胜负。可是如今不一样了，利立浦特有了“巨人山”格列佛，一下子就征服了敌国，逼使对方俯首称臣。格列佛在利立浦特的结局却颇令他丧气。本来他涉过海峡只手将不来夫斯库最大的五十艘战舰拖了就走，应该说是为利立浦特王国立下了史无前例的功勋；事实上他也确实被封了“那达克”——利立浦特最高的荣誉称号。可是皇帝贪心不足，居然要格列佛再去把剩下的敌方军舰全部拖到他的港口来，将不来夫斯库整个灭掉，化做他的一个行省，派一位总督去治理，还要强迫那里的人民也全都改做“小端派”，这样他就认为自己是世界上独一无二的至高至上的君主了。格列佛自然不能答应，不为别的，只因为他“不愿做人家的工具，使一个自由、勇敢的民族沦为奴隶”。格列佛就这样失了皇帝的恩宠。不只如此。海军大臣自格列佛立功以后一直视这个“巨人山”为眼中钉。他心想，你只手就可以将敌国的整个舰队拖了就走，我这个海军大臣还有什么可混的？财政大臣本来就与格列佛不和，以后又疑心他和自己的老婆有说不清的关系。更要命的是，有一天夜里皇后的寝宫忽然失火，格列佛赶去救火，可惜救火用的水桶只有针箍那么大，水源又不在附近，情急之中，他想到一条妙计：小便灭火。他仗着自己前一天晚上喝了大量的酒，这酒又正好有极好的利尿作用，于是就“狠狠地撒了一泡，撒得也正是地方，结果三分钟火就整个儿被浇灭了，花了多少年心血建成的其他皇家建筑也终于免遭毁灭，被救了下来”。这本来也该算是立了大功吧，皇后却引为奇耻大辱，当着几个主要心腹的面，“发誓定要报复”。格列佛的面前自然就只有险恶的命运了。事实上，皇帝和大臣们已经准备了一篇“义正辞严”的弹劾状，要将他处死，几位对他怀恨在心的大臣还各各提出了将他处死的具体的措施。最后倒还是皇帝慈悲为怀，念他往日有功，力争免他一死，而改判较轻的刑罚：刺瞎两眼，逐渐减少他的口粮以致其慢慢饿死。幸亏格列佛事先得到消息，才得以逃往不来夫斯库。不来夫斯库皇帝当然把他视做宝贝，表示只要格列佛愿意为他效劳，他可以尽一切力量予他以保护。可格列佛至此已经对一切所谓的君王绝望了，他无论如何也不能在那里呆下去了。读者就是这样被他——斯威夫特——这些故事迷住了，忘记了他的每一个故事其实差不多都是有所指的。不论是“高跟党”还是“低跟党”，“大端派”还是“小端派”，甚至于像财政大臣这样具体的人，都可以从当时的英国上层社会找到他们的影子。有些评论家甚至认为，那么一些“有所指”的讽刺，其实也完全适用于整个人类，而并不仅仅限于英国。第一卷中的讽刺是正面的，直接的。格列佛俨然以巨人的身份在由袖珍的人、事、物组成的利立浦特雄视阔步。虽然他也时常受到骚扰，经历种种不如意，在大街上走路必须时刻注意，以免一不小心就将人踏死或者将房屋踩塌，可他永远是居高临下的，无论皇帝还是大臣，任其何等自傲自狂，在格列佛的眼中，永远只是一群荒唐愚蠢的、微不足道的小动物。这里的比例是1∶12，格列佛从头至尾享受着“俯视”的便宜和痛快。当然，就是这么一个小人国，其内部的腐败和纷争，也终有一天会将其自身毁灭。三第二卷布罗卜丁奈格游记与第一卷适成对比。格列佛来到了大人国，一下子由“巨人山”缩为“格里尔特里格”（侏儒），置身大人国，自己仿佛变成了一个利立浦特人。比例倒了过来，成了12∶1，格列佛的视角一下由居高临下变为处处仰视。这一强烈的对照手法是具有象征意义的。大人国虽不是斯威夫特的理想国，但他在这里似乎找到了一位较为开明的理想的君主。这位君主博学而善良，他以一种十分简单的政治和法律统治着这个国家。人是复杂的动物，何以简单的统治就能奏效呢？这就对人的道德心提出了要求，尤其是对统治者的道德提出了要求；统治者腐败堕落，不能身正，老百姓的歪和邪是必然的，不能一味骂人心不古。斯威夫特当然不便直接来痛骂英国的统治阶级；和第一卷中一样，他依然用讽刺，可这时的讽刺在方式上已经和前面不一样了，不是正面去讽，而是大说反话，故意把自己立为靶子，然后借大人国国王的口加以无情的攻击。格列佛牢记古希腊哲学家和历史学家的“教诲”，尽量掩饰自己的“政治妈妈”的缺陷和丑陋，“而竭力宣扬她的美德和美丽”。他满怀自豪地向国王叙述自己的祖国在过去一百年中的重大事件以及各个方面的辉煌成就，希望引起国王的重视和赞赏。不料，国王听后大为震惊，断然宣称“那些事不过是一大堆阴谋、叛乱、暗杀、大屠杀、革命和流放，是贪婪、党争、虚伪、背信弃义、残暴、愤怒、疯狂、仇恨、嫉妒、淫欲、阴险和野心所能产生的最恶的恶果”。他还不厌其烦地帮格列佛总结英国的“业绩”：我的小朋友格里尔特里格，你对你的祖国发表了一篇最为堂皇的颂词。你已十分清楚地证明：无知、懒散和腐化有时也许正是做一个立法者所必备的惟一条件；那些有兴趣、有能力曲解、混淆和逃避法律的人，才能最好地解释、说明和应用法律。我想你们有几条规章制度原本还说得过去，可是那一半已被废除了，剩下的全被腐败所玷污。从你所说的一切来看，在你们那儿，获取任何职位似乎都不需要有一点道德，更不用说人要有什么美德才能封爵了。教士地位升迁不是因为其虔诚或博学；军人晋级不是因为其品行或勇武；法官高升不是因为其廉洁公正；议会议员也不是因为其爱国，国家参政大臣也不是因为其智慧而分别得到升迁。他最后得到的结论是：你的同胞中，大部分人是大自然从古到今容忍在地面上爬行的小小害虫中最有毒害的一类。格列佛自然很是“失望”，不过很快就从心里“原谅”了这位国王。他明白，国王之所以不能欣赏他所宣扬的自己祖国的种种“伟业”，完全是因为国王与世隔绝，孤陋寡闻，结果自然是无知与偏见。他说，“如果把生活在这么偏远地方的一位君王的善恶观提出来作为全人类的标准，那真是叫人难以忍受了”。这种反讽相当尖刻，具有叫对方无法还手的力度。斯威夫特也显然越说越没有顾忌了，他开始激动，他抛却了利立浦特游记中那种冷静和幽默；微缩的人和物对读者造成的迷惑力没有了，放大的人和物对读者造成的最初的冲击力也逐渐减弱，故事性被降到次要的地位，我们明显地感觉到斯威夫特已经是义愤填膺了，他那强烈的感情似乎正在冲向一个顶点。这可由格列佛向国王敬献火药枪炮的制造方法而遭断然拒绝这一事情得到清楚的证明。国王听了格列佛的建议大为震惊，他“很惊异像我这么一只无能而卑贱的昆虫，竟怀有如此非人道的念头，说起来还这么随随便便，似乎我对自己所描绘的那些毁灭性的机器所造成的流血和破坏这样普通的结果压根就无动于衷。他说，最先发明这种机器的人一定是恶魔天才，人类公敌”。他表示宁可失去半壁河山，也不愿拥有这样一种杀人的武器。他警告格列佛，如果“还想保住一命，就决不要再提这事了”。于是格列佛只好感叹：“狭隘的教条和短浅的目光就产生了这么奇怪的结果！”要说斯威夫特对人类怀有憎厌，他的这种情绪到第二卷结束已经暴露得很清楚了，只是还没有发展到最狂烈的地步。我们正期待着高潮的到来，忽然却插进来一个勒皮他（飞岛）游记，从而使我们的注意力稍稍地有所转移。四不论作者是出于何种考虑，第三卷的出现多少有点破坏了《格列佛游记》作为一个整体的形式的完美性。就组成第三卷的那一系列断片来说，本身也缺乏力度，结构显得较为松散。涉及的范围扩大了，可更多的倒好像是作者在说笑话；即使不是笑话，许多地方还谈不上是讽刺。从写作手法上讲，直接的叙述和描写代替了反语。强烈的对照也不见了，却时见夸张。当然神奇的想象依然存在，作者对细节的关注和驾驭力也给人以深刻的印象。第三卷充当了一种缓冲剂，缓和了第二和第四卷之间强烈的感情。读者在这里也获得某种休息，得以舒一口气，会心一笑，说一句，“这么多荒唐事，真有趣！”第三卷实际是由五个游记组成的。勒皮他（飞岛）游记是第一个，它讽刺的主题显而易见，就是英国对爱尔兰的统治和剥削。斯威夫特是爱尔兰人，他希望自己的民族获得自由和独立是很自然的。事实上斯威夫特曾亲身参加过爱尔兰人民争取自由、摆脱英国殖民统治的斗争，并且被拥为民族的英雄。勒皮他永远悬在空中，岛上的人终日无所事事，却又永远在沉思默想。想什么呢？天文学和数学，两个遥远、抽象、不切实际的题目。岛上的生活了无生气。所有的人，尤其是宫里的人，除了天文学和数学，没有一样能引起他们的兴趣。这些人甚至冥思苦想到几乎不会用耳朵和嘴巴的地步，往往需要雇一两个用人，手持气囊拍子时刻守候或跟随左右，在需要的时候由用人用拍子拍打一下他们的耳朵和嘴巴，这样他们才听得到周围的声音或别人的说话，也知道自己该开口说话了。相比较之下，倒还是那些没有教养的、从来不爱思考数学和天文学的太太更可爱些。她们富有，地位也不低，却不安分守己，偏偏喜欢想尽办法跑到下面的世界去看看，吃苦遭累受委屈也心甘情愿。这其中就有最有钱的首相的夫人。其实“首相人极优雅体面，对她恩爱有加”；她自己住在岛上最漂亮的宫里，却借口调养身体，到地面上去了，结果“在那里一躲就是几个月，后来是国王签发了搜查令，才找到她衣衫褴褛地住在一家偏僻的饭馆里”。在那里干什么呢？原来首相夫人找到了一个她爱的人，“一个年老而又丑陋的跟班”。她似乎很爱她的情人，也爱这地上的生活，因为她被人抓回岛上时，竟是那样的恋恋不舍。回到岛上，首相倒是“仁至义尽地接她回家，丝毫都没有责备她，可是不久，她竟带着她所有的珠宝又设法偷偷地跑到下面去了，还是去会她那老情人，从此一直没有下落”。这一视角的选择实在太富于天才了！斯威夫特也真够大胆，敢于肆无忌惮地大开首相的玩笑。当然，飞岛上的人也并非完全笨伯，他们之所以有充分的时间终日沉浸于不切实际的冥思苦想，是因为他们的实际生活有保障——地上的人民供养着他们。所以，下面一有风吹草动，他们是非常敏感的，哪里拒绝效忠纳贡，国王就有两种可以使人民归顺的手段：一种是将飞岛长时间地浮翔在该地人民的头顶，剥夺他们享受阳光和雨水的权利，“当地居民就会因此而遭受饥荒和疾病的侵袭”。不过这种手段是“比较温和”的。第二种手段是将岛上的大块石头往下扔，把人们的房屋砸得粉碎，叫他们无处藏身。下面人如果实在顽固不化，国王就只好拿出他最后的办法：“让飞岛直接落到他们的头上，由此将人和房屋一起统统毁灭。”自然，下面的人也不是没有对策。终于有人想出在巨塔的顶端安装巨大的磁石，在飞岛下降的时候猛地将它往地面上吸，如果飞岛被吸住而无法再往上升，“居民们就决定把它永远固定住，杀死国王及其所有走卒，彻底改换一下政府”。飞岛最后幸免于难，但国王及其走卒却终于尝到了百姓的厉害，不得不作出让步和妥协。在接下来的巴尔尼巴比游记中，斯威夫特的讽刺是直接的，不加掩饰的，讽刺的对象是拉格多大科学院。显然，拉格多大科学院影射的是英国皇家科学院。斯威夫特似乎对不切实际的、脱离生产的所谓科学研究很反感，所以予以无情的调侃和挖苦。从黄瓜中提取阳光供阴雨湿冷的夏天取暖；将人的粪便还原为食物；把冰煅烧成火药；造房子从屋顶造起，自上而下一路盖到地基；瞎子教授教徒弟靠触觉和嗅觉来区分不同的颜色；用猪耕地；以养蜘蛛代替养蚕来纺丝织线；用吹风器从肛门鼓风打气来治疗病人的腹胀；软化大理石想做出枕头和针毡……笑话实在很多！政治设计家科学院的情况也是一样。我们从这里看到的东西只有一个，那就是肮脏。作者借一位头脑极其聪明、对政府的性质和体制完全精通的医生的口，提出了一系列治疗一切弊病和腐化堕落行为的有效的方法。此外，斯威夫特还讽刺了文学和历史学的所谓新批评主义的方法。更有趣的是他在拉格奈格游记中设计了一种长生不老的人“斯特鲁德布鲁格”。似乎谁都希望自己长生不老，格列佛也不例外。然而长生不老的人又会是什么样呢？作者一步步写出他们的不幸，最终得出的结论是，“他们是我生平所见到的最受屈辱的人”。不只是长生不老的人自己受屈辱，对别人，对整个世界也是一大不幸。所以到最后斯威夫特似乎在告诉人们：去他妈的长生不老吧，那是灾难，那是人类出了丑！五第四卷慧驷国游记看来是最有争议的一部分了。斯威夫特在这一卷里到底想告诉我们一些什么？两百多年来，人们对这一问题的探讨已远远越出了学术的范围，研究斯威夫特的学者似乎对寻找这一问题的答案大有兴趣，因为找到了答案也就找到了斯威夫特关于人的本性及命运的终极答案。《格列佛游记》一出版就受到了广泛的欢迎，但几乎就在斯威夫特刚刚告别人世之后，一场旷日持久的针对第四卷的抨击就开始了，到十九世纪，这种抨击达到顶点。评论家们几乎全都暴怒了，他们否定、排斥第四卷，不为别的，只为斯威夫特太凶猛，太粗野，对人类太不怀好意。约翰逊博士、麦考利、萨克雷等名闻一时的作家都纷纷出来指责斯威夫特，说他丑化、仇视人类。其中萨克雷的这段话是很具有代表性的，他说斯威夫特是“一个恶魔，急切地叫嚣着，咬牙切齿地诅咒人类，撕下了每一缕端庄，抛却了每一点男子气概，没有羞耻，言辞肮脏，思想肮脏，暴怒，狂野，污秽可憎”。萨克雷感情与言辞的激烈，决不下于他所抨击的斯威夫特在第四卷中的表现，这种相似之处倒令人觉得非常有趣！斯威夫特到底是不是反人类的呢？二十世纪的评论家们已经温和得多了，虽然我们仍然可以听到不少愤怒的声音。人类的发展，一方面展示了它的真正的文明和美德，同时也更全面地、更清楚地暴露了它的堕落和丑恶。不少人是只愿意看到光明的一面，认为惟有这样才可能满怀信心充满希望地往前走。但偏偏总有另外一些人，他们非要来揭短露丑，将常人竭力想遮掩的肮脏拿出来示众，唤起人们的惊醒，至少也要令其觉得尴尬，不至于脸都不红地吹嘘自己是天地间最完美的族类。批判现实主义作家大都走的是这条道路，而讽刺作家不过在这条路上走得更远罢了。其实，批判或讽刺往往并非出于恶意，倒可能是因为更深的爱；也许是“怒其不争”吧，作家们才睁圆了眼睛在那里一代又一代地呐喊。真正“咬牙切齿地诅咒人类”的作家有几个呢？或者——有没有呢？歌功颂德，大唱赞美诗，到头来被发现是居心不良的人，历史上倒是屡见不鲜。当然，批判和讽刺到底不如赞美诗那样听起来顺耳，这也就解释了为什么从古到今不肯唱赞美诗的作家十有八九命运不佳，有的甚至落得非常凄惨的下场！斯威夫特无疑也是不幸者中的一个。斯威夫特受到那样强烈的抨击当然是不公平的，不过我们仔细读过第四卷之后，很可能会得出这样的结论：他的遭遇是必然的结果。为什么呢？大人国游记中的反讽手法在这里得到沿用，作者的感情也变得越来越强烈，然而这就至于让斯威夫特背上反人类的骂名吗？萨克雷自己也是个批判现实主义作家，《名利场》中到处是尖锐猛烈的抨击，那么萨克雷算不算反人类？《格列佛游记》的第四卷是斯威夫特炮制的一出寓言；“驷”就是马，“慧驷”即有智慧的马。有智慧的马会说话，这在寓言中也不算稀奇，蠢驴照样可以开口说话。问题是，越到后来我们越清楚地看出：慧驷所有的种种美德和理性，我们人类丝毫都没有；相反，人类卑鄙龌龊、贪婪好斗、肮脏淫荡、好吃懒做，恰恰和慧驷国里供马驱使的畜生“野胡”属于同一个种类；但又因为人类自以为有理性，就使我们得以用那几分理性变本加厉地来为非作歹，腐化堕落。这样，人类不仅绝不能跟慧驷相提并论，就连那毫无理性的、最最可恶的“野胡”也不如。正是斯威夫特向我们揭示的这一点，大大地激怒了两百多年来的众多的批评家。有一个古老的、为许多人接受的比喻，说宇宙就是一条长长的链子，每一环代表了一种生命的形式，一头连着上帝，一头延伸到最低微的生物。人类处在这条链子的中间，那是上连着天使，下连着野兽的一环，所以天使和野兽的特性人类兼而有之；人类的潜能发挥得最好时，人差不多就是天使了，相反，则人与野兽相去不远。如果把这链子颠倒一下，重新安排那些环的位置，情况会怎么样呢？野兽将其潜能发挥到极致就接近了天使，远远优于人类，人则变成了畜生。斯威夫特似乎就是将这根链子颠倒了一下，并且重新安排了人和马的位置，结果慧驷做了人的主宰，人却降为供慧驷驱使的“野胡”。人不如兽，只好如此，就是这样。格列佛到最后的处境是尴尬的。他在慧驷国享受了种种在人类中间从未享受过的好处和心灵的快乐，他立志要在这块远离尘嚣的土地上以慧驷为榜样，宁静地、不再像人那样堕落地度过自己的余年。他虽然承认自己还是“野胡”，可他至少已经开始学好，至少比欧洲那些“野胡”要少一点兽性。事实上，他从心灵深处已经决定划清同“野胡”的界限；身为“野胡”，他实际已义无反顾地摈弃了自己的同类。为此他感到非常满足，他终于在慧驷的教诲和感召下，把自己救出了罪恶的深渊。不幸的是，慧驷到底还是将他放逐了！因为“野胡”终究是“野胡”，虽然已经开始学好，说不定哪天就会兽性复发，慧驷怎么也不能容忍与他为伍。格列佛接到马主人让他离开慧驷国的通知，伤心绝望地昏倒在地上。回到英国，格列佛的伤心以及对慧驷国的留恋渐渐为对他的同类的厌恶所代替。他开始根本不能出门，因为一出去见到的全是“野胡”。呆在家里时，连妻子儿女也不让靠近，因为他受不了他们身上的那种气味。他甚至想到自己曾和一只“野胡”交媾过，从而成了几只“野胡”的父亲，就无法抑制地“感到莫大的耻辱、惶惑和恐惧”。他只好花钱首先去买两匹小马来养在马厩里，虽然它们无法和慧驷国的那些马相比，可终究比“野胡”要强得多。他有空就往马厩跑；看到马，他不仅心里舒服、崇敬，就是那马厩的气味，他“闻到就来精神”。最后他差不多是带了威胁的口气在警告那些还自以为了不起的“野胡”，“不要随便走到我的眼前来！”这就是斯威夫特的反人类吗？如果是，我们也就不妨接受吧。我们由此看到了最强烈、最深刻、最有力度、最不妥协的讽刺，《格列佛游记》的价值和斯威夫特的伟大也正基于此。六乔纳森·斯威夫特一六六七年十一月三十日生于爱尔兰首府都柏林。父亲在他出世前约八个月就去世了，留下的两个孩子连同他们的母亲都由父亲的哥哥戈德温照料。斯威夫特一岁时就被带他的保姆拐到了英国，大约三年后才回到爱尔兰。六岁上学，在基尔肯尼学校读了八年。一六八二年进都柏林著名的三一学院继续学习。伯父戈德温在侄儿的教育上相当吝啬，而斯威夫特自己除了对历史和诗歌有兴趣外，别的一概不喜欢，还常常违反校纪，最后是学校“特别通融”，才使他拿到了学位。之后，斯威夫特倒还是继续留在三一学院读他的硕士，一直到一六八六年。那时已爆发了政变，即所谓的一六八八年革命，爱尔兰面临着英国军队的入侵。斯威夫特愤懑不安，郁郁地离开故乡，前往英国寻找出路。接下来的十年在斯威夫特的一生中是一个产生重要影响的关键时期。斯威夫特通过亲戚的关系，做到了穆尔庄园主人威廉·邓波尔爵士的私人秘书。邓波尔是一位经验丰富的政治家，也是位哲学家，修养极好；退休在家，莳花弄草，著书立说，过着优雅闲适的生活。做这样一位有身份、有教养的绅士的秘书，对许多年轻人来说应该是个美差。但这时的斯威夫特热衷的却是仕途和宗教方面的发展；优雅闲适的生活适合于退休的邓波尔，却并不适合风华正茂的斯威夫特。本来，斯威夫特到穆尔庄园也只是把它看做一个临时的避难所，眼看在这里没有什么发展，他呆了大约六个月时间就离开了。他带着邓波尔为他写的一封推荐信前去求见爱尔兰的一位大臣罗伯特·索斯威尔，不幸什么结果也没有。无奈之下，斯威夫特只好再回穆尔庄园做绅士主人的秘书。他依然盼望着邓波尔爵士能在他的仕途上助他一臂之力，可是邓波尔似乎不很出力。斯威夫特渐渐变得不耐烦了，并且对这种寄人篱下、仰人鼻息的生活也越来越感到厌倦。一六九四年，他第二次离开穆尔庄园回到爱尔兰，靠家乡一些亲戚的帮忙，谋到了贝尔法斯特附近一个不知名的教区的牧师职位。这自然不是斯威夫特的理想。一六九六年，他再次回到穆尔庄园邓波尔的身边。三年之后，邓波尔去世，斯威夫特在政治和宗教方面发展的希望至此几乎完全破灭，他不得不在三十二岁的年龄上面临着决定前途的重大选择。但是，就“作家”这一角度来看，这十年的时间对于斯威夫特并不只是接二连三的不如意；恰恰相反，这是一个自我教育、自我提高、锻炼才能、气质风格逐渐形成的时期。邓波尔虽是一位政治家，但他几乎可以称得上是一个很好的文人；《论古今学术》的论文，且不说它观点的保守趋向，实在清楚地反映了邓波尔渊博的学识和很好的文化素养。这么一位主人，对后来成为伟大作家的斯威夫特来说，无疑是具有积极的甚至是导师性质的作用的。这一点斯威夫特本人未必会承认。事实上，不只是邓波尔一人是“文化人”，他的全家都有很不错的修养，穆尔庄园因此对斯威夫特构成一种氛围，一种环境，一个写作的试练场，斯威夫特也许是不自知地在其中沐浴了近十个年头。所以，从政治或者其他较实际的角度看，穆尔庄园对斯威夫特可能是一种失望，但就一个讽刺作家来说，近十年的时间却使他得到了充分的学习和潜移默化。讽刺家斯威夫特的羽毛差不多已经长丰满了。作为一个讽刺的天才，斯威夫特是在穆尔庄园“定位”的。他早期的两部讽刺杰作《一只澡盆的故事》和《世纪战争》正是在这里写成。《格列佛游记》虽然在二十八年后的一七二六年写成，但那里面的辉煌的讽刺已经在此“崭露头角”。这里还必须提到一件事，那就是斯威夫特的恋爱。恋爱几乎对每一位艺术家都是重要的，有些艺术家甚至为了恋爱可以放弃艺术。所以，不难想象斯威夫特被一个他追求的女子拒绝之后，心情有多么痛苦。一六九六年，斯威夫特在贝尔法斯特附近那个不知名的教区碰到了简·韦利恩，斯威夫特叫她瓦丽娜。年轻的牧师向瓦丽娜求爱，但遭到回绝。接下来的四年，两人之间只有书信来往。最后瓦丽娜成了追求者，可斯威夫特在一封信中以几乎是残酷的傲气反过来拒绝了那位他曾经想与之结婚的姑娘。有评论家认为，是瓦丽娜最初的拒绝深深地伤害了斯威夫特的心，这种心灵的创伤使他后来总是设法避开女人。他永远也没有从这一创伤中真正摆脱出来。但是，斯威夫特受伤的心在穆尔庄园得到了抚慰，不是邓波尔，不是邓波尔太太，而是邓波尔妹妹的一个用人的女儿埃丝特·约翰逊，这就是和斯威夫特保持了一辈子亲密关系的他的“斯特拉”。斯威夫特进穆尔庄园时，斯特拉只有八岁，十年后他离开庄园，斯特拉已长成一个十八岁的姑娘，求爱就从那时正式开始。然而他们的关系很有些不同寻常。他们确实彼此相亲相爱，斯特拉成为斯威夫特不少诗歌、书信的灵感的源泉。实际上其中的许多就是写给斯特拉本人的，最有名的莫过于《致斯特拉日记》，斯威夫特用一种秘密的儿童的语言，详尽生动地叙述了一七一〇至一七一三年间他在伦敦的日常生活；那时他正处于政治活动的颠峰，与托利党的大臣们过往甚密。一七〇〇年，斯特拉甚至搬到爱尔兰，在离斯威夫特很近的地方住下。他们之间可能有过某种“形式上的婚姻”，但这也只是传说。到底有没有结婚？如果没有，又是为什么？这些问题到今天仍是谜。不过有一点是清楚的，斯特拉是斯威夫特一生中一个很重要的人物，他们之间那种亲密的关系一直保持到一七二八年斯特拉告别人世时为止。一七〇八年，另一个年龄只有斯威夫特一半大的女子瓦尼莎也曾闯进讽刺作家的生活，可那是以悲剧而告终的。瓦尼莎深深地爱着斯威夫特，但她受不了自己所爱的人还有另一个女人，她抑制不住对斯特拉的嫉妒。斯威夫特也常常困于两个女人的爱。他想忠于爱情，可爱情是自私的，两个女人的爱对他来说成了一种不幸。斯威夫特因为瓦尼莎对斯特拉的妒嫉，终于在一七二三年彻底中断了与她的关系，瓦尼莎休克而死。离开穆尔庄园后，斯威夫特回到爱尔兰继续做他的牧师。可是为了教会事务他得常常往伦敦跑，这就使他不可避免地要卷入到政治活动中去。斯威夫特在后半生写了无数的政治小册子，并因此获得了相当的声誉。一时间，他早期的那些诗歌、散文以及讽刺杰作，在人们的眼中倒仿佛成了他的副产品。事实上，斯威夫特自己从头起就没有打算做一名讽刺作家，那不是他的追求。他虽然以讽刺作家名垂青史，可终其一生，他主要还是一名牧师，一位政治撰稿人，一个才子。他一生都在为他人服务。首先是为辉格党出力；尽管他从来就没有真正拥护过辉格党，可他还是为这个党写了十二年的政治宣传小册子。后来哈里内阁上台，他又做了托利党的撰稿人，不过他的努力没有得到相应的报答。作为牧师，他所得到的地位未免太微不足道了，来得也太迟了些。他最后被授予圣帕特里克教堂教长一职，似乎与他所付出的一切劳动相称，可圣帕特里克教堂在远离政治及宗教活动中心的爱尔兰，斯威夫特自己领了这一职，倒感觉像遭了流放一样。所以，在以罗伯特·哈里为首的托利党倒台之后，斯威夫特干脆全心全意地坚决站到自己的家乡爱尔兰的一边，为它的早日独立和自由摇旗呐喊了。他猛烈地攻击英国的统治阶级，同时也毫不留情地痛骂爱尔兰政府对英国的屈从。他成了爱尔兰人民争取自由和独立的伟大的战士，他是普通老百姓心目中的英雄。可是，不论是爱还是憎，这时的斯威夫特都是以前所未有的狂暴形式来表现的。他虽然一时间名闻遐迩，可只有他自己内心最清楚，一个个美好希望的破灭带给他的是什么样的痛苦。他很失望，虽然他还在呐喊。他的内心是孤独的。他甚至一步步走到了绝望的边缘。他经历了一切，也看透了一切，于是，他写了《格列佛游记》。晚年的斯威夫特只和当时的几个文人通通信，平时交往的也只是少数几个朋友。他将自己积蓄的三分之一用于各种慈善事业，另用三分之一的收入为弱智者盖了一所圣派特立克医院。然而，这时的斯威夫特自己已经被疾病折磨得不成样子了。他早年就患有脑病，最后几年日益加剧，听觉视觉等能力几乎完全丧失，许多人认为斯威夫特已经成了一个精神失常的疯子。一七四五年十月十九日，斯威夫特在黑暗和孤苦中告别了人世，终年七十八岁。死后葬于圣帕特里克，斯特拉的墓紧挨着他。墓碑上是他用拉丁文自撰的墓志铭：“他去了，狂野的怒火再不会烧伤他的心。”斯威夫特一生写了大量的作品，几乎全都是无名出版的。只有他的代表作《格列佛游记》是例外，他得到了两百英镑的稿酬。杨昊成一九九五年清明于南京师范大学 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zh-books | 格列佛游记 | 格列佛船长给他的亲戚辛浦生的一封信[1]每当有人要你出来说明时，我都希望你能立即公开承认，我是在你一再竭力催促下被说服同意出版这么一部非常不严谨的、错误的游记的。我曾嘱你聘请几位大学里的年轻先生把游记整理一下，文体也修改修改；我的亲戚丹皮尔[2]发表他的《环球航行记》时，就是听从我的意见那么办的。但是，我记得我不曾给你什么权力可以同意别人删去任何内容，更不要说同意人增添任何东西。因此，我要在此郑重声明，添上去的每一点点东西都与我无关，特别是有关流芳百世的已故安女王陛下的那一段，虽然我对她的敬重确实要超过其他任何人。可是，你或者你找的那位窜改文章的人都应该考虑到，我是不会在我的“慧驷”主人面前称赞我们这类动物中的任何一位的，那么做很不礼貌；再说，那一段也完全是捏造，因为据我所知，在女王陛下统治下的英国，一度确曾任用过一位首相掌朝执政，不，不是一位，甚至是连续两位；第一位是戈多尔芬伯爵，第二位是牛津伯爵。因此，是你使我“说了乌有之事”。另外，在关于设计家科学院的那一段叙述中，我和我的“慧驷”主人的几段谈话，你们不是删去了其中的一些重要情节，就是把它们改得一塌糊涂，弄得我差点儿自己都认不出自己的作品。我以前曾在一封信里向你暗示过此类事情，你回信说你怕触犯禁忌，说是掌权的人对出版界非常注意，不仅会曲解内容，而且会对任何看上去像是“影射”（我想你当时是这样说的）的东西加以惩处。但是请问：我那么多年前在五千多里格[3]以外的另一个国家说过的话，和据说现在正做着统治者的任何“野胡”又怎么能联系得上呢？尤其是那个时候我几乎就没有想到，也谈不上害怕，会有一天要在他们的统治下过这不幸的生活。当我看到，就是这些“野胡”反倒由“慧驷”拉着坐在车上，好像“慧驷”是畜生，而“野胡”却是理性的动物，难道我还没有理由来发发牢骚吗？说老实话，我之所以退隐在此，一个主要的动机也就是为了避免看到如此荒谬可恶的情景。因为我信任你，也因为事情与你本人有关，我才觉得还是应该把这么多话都告诉你。其次，我也只怪自己太没有见识，被你和别的几个人的恳求和错误的推论所说服，大大违背我自己的本意，同意让游记发表出来。请你想想，当你以公众利益为借口坚持要发表我的游记时，我曾一再请你考虑考虑，“野胡”这种动物是完全不能靠教训或者榜样就能改好的，这一点现在已经得到了证明。本来我还有理由希望能看到一切弊端以及腐化堕落的行为都消除了，至少在这个小岛上可以做到；可是你看，六个多月过去了，我却看不出来我在书中提出的警告是否产生了一丁点儿我所期望的效果。我原指望你能来封信，告诉我党派纷争已经销声匿迹；法官已经变成有学问而正直的人；辩护律师已经变得诚实、谦虚，并且也懂了点常识；成堆的法律书籍正在史密斯费尔德[4]化作熊熊烈火；年轻贵族们的教育完全变了样；医生们已被放逐；女“野胡”们已有了德行、贞操、忠实和理性；大臣们的庭院已经彻底清除了杂草，打扫得干干净净；有才、有功、有学问的人受到了奖励；出版界一切无耻之徒，不论是弄散文的还是搞诗的，全都判了罪，只准他们吃自己身上穿的棉花充饥，喝墨水解渴。所有这一切，还有上千件别的改革，因为有你的鼓励，我本来都坚定地指望它们能够实现；事实上，有我在书里面给的那些教训，也确实很容易就可以推断出它们是可以实现的。必须承认，只要“野胡”的本性中还有一点点向善、向智之心，那么改掉他们身上的每一点罪恶和愚蠢，七个月的时间也就足够了。然而，你的来信总是与我所期望的相去甚远，恰恰相反，你每星期都让邮差给我送来大批的诽谤性文章，大批的指南、随感、回忆录和续篇，我在其中看到别人指责我说国家大臣的坏话，作践人性（他们还自信可以这么说），辱骂妇女。我还发现，那一捆捆东西的作者彼此之间意见都不统一；有的不承认我那游记是我作的，有的说我一无所知，别的一些人却说我是它们的作者。我还发现，你找的印刷的人非常粗心大意，他们把时间全都搞乱了，我几次出航和回家的日期都弄错了，年份、月份、日子全不对。我还听说，我的书出版后，原稿已全部被毁。我也没留任何底稿，可我还是寄你一份勘误表，要是书还能再版，你可以把它加进去。当然我不能坚持己见，还是由公正、坦诚的读者去看着办吧。我听说有几位海上的“野胡”对我所使用的航海术语吹毛求疵，说是许多地方都不恰当，如今也不再通用了。这我可没有办法。在我最初的几次航海中，我还很年轻，我接受老水手的教导，他们怎么说，我就跟着怎么说。但是我后来发现，海上的“野胡”也和陆地上的“野胡”一样，用语方面好翻新花样；陆地上的“野胡”说起话来是年年都在变，我记得每次回国，原来的方言是完全变了，新的方言我几乎就听不懂。我还注意到，每当有“野胡”出于好奇从伦敦赶来我家看我时，我们双方都无法表达自己的意思使对方明白。假如说“野胡”的责难对我有什么影响，应该说我有很大的理由埋怨他们。他们中居然有人敢认为我的游记纯属凭空捏造。他们甚至暗示，“慧驷”和“野胡”就像乌托邦中的人物一样，是并不存在的。事实上，我应该承认，至于利立浦特、布罗卜丁赖格（这个词应该这么拼，而不是错误地写作“布罗卜丁奈格”）和勒皮他的人民，我还从来没有听说有什么“野胡”敢胆大妄为要怀疑他们是不是存在，或者我叙述的有关他们的情况是否确有其事，因为只要是真理，每一位读者是立即就会信服的。那么我关于“慧驷”和“野胡”的叙述就没有那么可信吗？至于后者，即使在这座城市里分明就有成千上万，他们除了会叽叽喳喳地说话、不赤身裸体之外，和“慧驷国”里的畜类又有什么不一样呢？我写书的目的是为了使他们能变好，不是为了得到他们的赞许。他们全族对我的一致赞美，还不如我养在马厩里那两位退化的“慧驷”的嘶叫于我来得更重要；它们虽然退化，我却依然可以从它们身上学到一些德行，它们的德行里没有掺杂丝毫的罪恶。这些可怜的动物难道竟认为我已堕落到这步田地，居然需要为自己辩护，来证明我说的全是实话吗？我固然是个“野胡”，但众所周知，在两年的时间里，我在整个“慧驷国”受到我那杰出的主人的感召和教导，已经摆脱了（尽管我承认那是极其困难的）撒谎、蒙混、欺骗和推诿等该死的恶习，这些恶习在我所有同类尤其是欧洲人的灵魂里，是深深地扎了根的。在此烦恼时刻我还有别的牢骚要发，可我忍住了，我不想再自寻烦恼，也不想再打扰你了。我应该坦白承认，自我上一次回来以后，由于同你们这样一些同类谈话，尤其是无法避免地要跟我自己家里的人说话，我那“野胡”天性里一些堕落的成分又抬头了，否则我绝不会想出这么一个荒唐的计划，企图要来改造这个王国里的“野胡”种。不过，现在我已经永远放弃了所有这一类不切实际的计划了。一七二七年四月二日
出版者致读者这些游记的作者勒缪尔·格列佛先生是我的知心老友了，同时从母亲这一边说起来，我们还沾点亲。大约三年以前，因为老有一群群好奇的人上格列佛先生在瑞德里夫的家里去看他，他厌烦起来，就在故乡诺丁汉郡的尼瓦克附近买了一小块地，还有一座方便舒适的房子。如今他就住在那儿过着退休的生活，很受邻居们的敬重。格列佛先生虽出生在诺丁汉郡（他父亲就在那儿住），可我曾听他说过他家原籍是在牛津郡。为了证实这一点，我到牛津郡班波立的教堂墓地看过，那里还真有几座格列佛家族的坟墓和纪念碑。他在离开瑞德里夫之前把下面的这些书稿交给我保管，让我按照自己认为合适的方式自由处理。稿子我仔细地读了三遍，文章风格十分简洁明了；惟一的缺点我觉得是写得太详细了一点，旅行家们都是这个样子。全书明显贯穿着一种真实的气息；事实上作者是以忠实闻名的，在瑞德里夫他的邻居中间，如果有人要证实一件事，就说那事千真万确，就像格列佛先生说的一样。这几乎都成了一句谚语了。我征得作者的同意曾把这些稿子给几位可敬的人看过，我听从他们的意见现在大胆地将其公之于世，希望至少在一段时间内对我们年轻的贵族尚不失为一本有趣的读物，总比那些有关政治和政党的拙劣的一般作品要更有意思。我大胆地删去了关于风向、潮流、历次航海的变化和方位、用海员的文体对船只在风暴中航行所作的细微的描写以及经纬度等等繁琐的叙述；如果不是这样，这部书的篇幅至少要比现在多一倍。我有理由相信格列佛先生对此可能会不大满意，但我是决意要让作品尽量适合一般读者阅读。当然，要是由于我对海事的无知而弄出什么错来，责任全由我一个人承担。如果有旅行家好奇想看看作者的亲笔原稿全文，我随时都可以满足他的要求。关于作者情况的更进一步的细节，读者从本书开头的几页里就可以得到满意的答复。理查德·辛浦生 | c2d986ada6d037f49d68b379aa147a3f | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 2 |
zh-books | 格列佛游记 | 第一卷
第一章作者略述自身及其家庭——出游的最初动机——海上船只失事，泅水逃生——利立浦特境内安全登陆——被俘，押解到内地。我父亲在诺丁汉郡有一份小小的产业；在他的五个儿子中，我排行老三。我十四岁那年，他送我进了剑桥的意曼纽尔学院。在那儿我住了三年，专心读书。虽然家里给我的补贴少得很，但对于一个贫困的家庭来说，这项负担还是太重了。于是我就到伦敦著名的外科医生詹姆斯·贝茨先生手下当学徒；我跟了他四年。其间父亲也时有小额款项寄我，这些钱我就用来学习航海及数学中的一些学科，对那些有志于旅行的人来说，这些东西都很有用处。我总相信，终有一天我会交上好运外出去旅行的。辞别贝茨先生后，我回家去见父亲；多亏他和约翰叔叔以及其他几个亲戚帮忙，我得了四十英镑，他们还答应以后一年给我三十英镑以维持我在莱顿[5]求学。我在莱顿学医两年零七个月。我知道在长途航行中，医学是有用处的。从莱顿回来后不久，恩师贝茨先生推荐我到亚伯拉罕·潘耐尔船长统率下的“燕子号”商船上去当外科医生。我跟随潘耐尔船长干了三年半，曾几下利凡特[6]和其他一些地方。回来之后，受恩师贝茨先生的鼓励，我决定就在伦敦住下来。他又给我介绍了几位病人。我在老周瑞街的一座小房子里租下了几个房间；那时大家都劝我改变一下生活方式，我就跟新门街上做内衣生意的埃德蒙·伯顿先生的二女儿玛丽·伯顿小姐结了婚。我得到了四百英镑的嫁资。可是，两年之后恩师贝茨过世，我没有几个朋友，而良心又不容许我像我的许多同行那样胡来，生意因此渐渐萧条。我和妻子以及几个熟人商量了一下，决心再度出海。我先后在两艘船上当外科医生，六年中几次航行到东印度群岛和西印度群岛，我的财产也因此有所增加。由于我总能得到大量的书籍，空余时间我就用来阅读古今最优秀的作品。到岸上去的时候，就观察当地人的风俗、性情，也学学他们的语言，我仗着自己记性强，学起来非常容易。这几次航海中的最后一次却不怎么顺利，我开始厌倦起海上生活，想着要呆在家中与老婆孩子一起过日子。我从老周瑞街搬到脚镣巷，接着又搬到威平，盼着能在水手帮里揽点生意，结果却未能如愿。三年过去了，眼看着时来运转已经无望，我就接受了“羚羊号”船主威廉·普利查德船长的待遇优厚的聘请；那时他正准备去南太平洋一带航海。一六九九年五月四日，我们从布里斯托尔[7]启航。我们的航行起初一帆风顺。由于某些原因，把我们在那一带海上历险的细枝末节全都告诉读者扰其视听是不合适的，只说说下面这些情况也就够了：在往东印度群岛去的途中，一阵强风暴把我们刮到了凡迪门兰[8]的西北方。据观测，我们发现所在的位置是南纬三十度零二分。船员中有十二人因操劳过度和饮食恶劣而丧生，其余的人身体也极度虚弱。十一月五日，那一带正是初夏时节，天气雾塞霾布，水手们在离船半链[9]的地方发现了一块礁石；但是风势太猛，我们被刮得直撞上去，船身立刻触礁碎裂。六名船员，连我在内，将救生的小船放下海去，竭尽全力脱离大船和礁石。据我估计，我们只划出去三里格远，就再也划不动了，因为大家在大船上时力气已耗尽，我们于是只好听凭波涛的摆布。大约过了半个小时，一阵狂风忽然从北方吹来，一下将小船掀翻了。小船上的同伴，以及那些逃上礁石或者留在大船上的人后来怎么样，我说不上，可我断定他们全都完了。至于我自己，则听天由命地游着，被风浪推向前去。我不时将腿沉下去，却总也探不到底。眼看我就要完蛋而又再也无力挣扎时，忽然觉得水深已经不及灭顶了，而这时风暴也已大大减弱。海底的坡度很小，我走了差不多一英里才到岸上，那时我想大约是晚上八点钟。我继续又往前走了近半英里，不见有任何房屋或居民的迹象，至少是我没有能看得到，因为当时我实在太虚弱了。我疲惫至极，加上天气炎热，离船前又喝过半品脱的白兰地，所以极想睡觉。我在草地上躺了下来。草很短，软软的，一觉睡去，记忆所及真是前所未有的酣甜香沉。我估计睡了有九个小时，因为醒来时，正好已天亮了。我想起来，却动弹不得；由于我恰好是仰天躺着，这时我发现自己的胳膊和腿都被牢牢地绑在地上；我的头发又长又厚，也被同样地绑着，从腋窝到大腿，我感觉身上也横绑着一些细细的带子。我只能朝上看。太阳开始热起来了，阳光刺痛了我的眼睛。我听到周围一片嘈杂声，可我那样躺着，除了天空什么也看不到。稍过了一会儿，我觉得有个什么活的东西在我的左腿上蠕动，轻轻地向前移着，越过我胸脯，几乎到了我的下巴前。我尽力将眼睛往下看，竟发现一个身高不足六英寸、手持弓箭、背负箭袋的人！与此同时，我感觉到至少有四十个他的同类（我估算）随他而来。我大为吃惊，猛吼一声，结果吓得他们全都掉头就跑。后来有人告诉我，他们中有几个因为从我腰部往下跳，竟跌伤了。但是他们很快又回来了，其中的一个竟敢走到能看得清我整个面孔的地方，举起双手，抬起双眼，一副惊羡的样子，他用尖而清晰的声音高喊：“海琴那·德古尔！”其他的人也把这几个字重复了几遍，可我那时还不明白那是什么意思。读者可以相信，我一直这么躺着是极不舒服的；最后，我想努力挣脱。我侥幸挣断了绳子，拔出了将我的左臂绑到地上的木钉。我把左臂举到眼前，发现了他们绑缚我的方法。这时我又用力一扯，虽然十分疼痛，却将左边绑着我头发的绳子扯松了一点，这样我才得以稍稍将头转动两英寸光景。但是，我还没来得及将他们捉住，他们就又一次跑掉了。于是就听到他们一阵尖声高喊，喊声过后，我听见其中的一个大叫道：“托尔戈·奉纳克”；即刻就感觉有一百多枝箭射中了我的左臂，像许多针刺一样地痛；他们又向空中射了一阵，仿佛我们欧洲人放炮弹一般。我猜想许多箭是落到我的身上了（尽管我并没有感觉到），有些则落在我的脸上，我赶紧用左手去遮挡。这一阵箭雨过去之后，我痛苦地呻吟起来。接着我再一次挣扎着想脱身，他们就比刚才更猛烈地向我齐射，有几个还试图用矛来刺我的腰；幸亏我穿着一件米黄色的牛皮背心，他们刺不进去。我想最稳妥的办法就是安安静静地躺着。我的打算是，就这么挨到夜晚，因为既然我的左手已经松绑，我是可以很轻松地就获得自由的。至于那些当地的居民，假如他们长得全和我看到的那一个一般大小，那么我有理由相信，就是他们将最强大的军队调来与我拼，我也是可以敌得过他们的。但是命运却给我另作了安排。当这些人发现我安静下来不动，就不再放箭；但就我听到的吵闹声来判断，我知道他们的人数又增加了。在离我约四码远的地方，冲着我的右耳处，我听到敲敲打打地闹了有一个多钟头，就好像有人在干活似的。在木钉与绳子允许的范围内，我把头朝那个方向转过去，这才看见地上已竖起了一个一英尺半高的平台，平台可容纳四个人，旁边还有两三副梯子靠着用以攀登。这中间就有一个看上去像是有身份的人，对我发表了一通长长的演说，只是我一个字也听不懂。我刚才应该先提一下，就是，在那位要人发表演说前，他高喊了三声“朗格罗·德胡尔·桑”（这句话和前面那些话他们后来又都重新说过，并且向我作了解释）。他一喊完，立即就有大约五十个居民过来将头左边的绳子割断，我因此得以把头往右边转动，也得以看得清要说话的那人的样子。他看上去是个中年人，比跟随他的另外三人都要高。三人中一个是侍从，身材好像只比我的中指略长些，正替那人牵着拖在其身后的衣服；另外两人分站在他左右扶持着他。他演说家派头十足，我看得出来他用了不少威胁的话语，有时也许下诺言，表示其同情与友好。我答了几句，但态度极为恭顺，我举起左手，双目注视着太阳，请它给我作证。我离船前到现在已有好几个小时没吃一点东西了，饥肠辘辘，我感觉这种生理要求是那样强烈，再也忍不住要表露，我已等不及了（也许这有悖礼仪），就不时地把手指放到嘴上，表示我要吃东西。那位“赫够”（后来我才得知，对一个大老爷他们都是这么称呼）很明白我的意思。他从台上下来，命令在我的两侧放几副梯子，一百个左右的居民就将盛满了肉的篮子向我的嘴边送来；这肉是国王一接到关于我的情报之后，下令准备并送到这儿来的。我看到有好几种动物的肉，但从味道上却分辨不出那是些什么肉。从形状上看，有些像是羊的肩肉、腿肉和腰肉，做得很可口，但是比百灵鸟的翅膀还要小。我一口吃两三块，步枪子弹大小的面包一口就是三个。他们尽快地给我供应，一边对我的高大身躯与胃口惊讶万状。接着我又示意要喝水。他们从我吃东西的样子看出，一点点水是不够我喝的。这些人非常聪明，他们十分熟练地吊起一只头号大桶，然后把它滚到我手边，敲开桶盖。我一饮而尽，这我很容易做到，因为一桶酒还不到半品脱。酒的味道很像勃艮第产的淡味葡萄酒，但要香得多。他们又给我弄了一桶来，我也是一口气喝个精光，并表示还想喝，可他们已拿不出来了。我表演完这些奇迹之后，他们欢呼雀跃，在我的胸脯上手舞足蹈，又像起先那样，一遍又一遍高喊“海琴那·德古尔”。他们向我做了个手势，要我把这两只酒桶扔下去，可是先警告下面的人躲开，高喊着：“勃拉契·米浮拉。”当他们看到酒桶飞在空中时，齐声高喊：“海琴那·德古尔。”我得承认，当这些人在我身上来来回回地走动时，我常想将首先走近我的四五十个一把捉住砸到地上去。可是想起我刚才所吃的苦头，而那也许还不是他们最厉害的手段；我也曾答应对他们表示敬重（我是这样解释我那恭顺的态度的），想到这些，我就立即打消了以上的念头。再说，这些人如此破费而隆重地款待我，我也理应以礼相待。然而，私下里我又不胜惊奇，这帮小人儿竟如此大胆，我一手已经自由，还敢爬上我身走来走去；在他们眼中我一定是个庞然大物，可见到我居然抖都不发一抖。过了一些时候，他们看我不再要吃肉了，我的面前就出现了一位皇帝派来的高官。钦差大臣带着十二三个随员，从我的右小腿爬上来，一直来到我的脸前。他拿出盖有国玺的身份证书，递到我眼前，大约讲了十分钟话，虽然没有任何愤怒的表示，说话样子却很坚决。他不时地手指前方，后来我才明白他是在指半英里外的京城，皇帝已在那里的御前会议上决定，得把我运到那儿去。我回答了几句，可是没什么用。我用空着的那只手做了一个手势，把左手放到右手上（从钦差大人的头顶掠过，以免伤了他和他的随员），接着又碰了碰头和身子，示意他们我想要获得自由。他像是很明白我的意思，因为他摇了摇头表示不同意；他举起手来做了个手势，告诉我非得把我当俘虏运走不可。不过他又做了另一些手势，让我明白可享受足够的酒肉，待遇非常好。这么一来，我倒又想要努力挣脱束缚了，可同时我感觉到脸上手上的箭伤还在痛，而且都已经起疱，许多箭头还扎在里面；同时我看到敌人的人数又已增加，这样我就只有做手势让他们明白，他们爱怎么处置我就怎么处置吧。这样，“赫够”及其随员才礼貌而和颜悦色地退了下去。很快我就听到他们一齐高喊，不断地重复着：“派布龙·塞兰。”这时我感觉我左边有许许多多人在为我松绑，使我能够将身子转向右边，撒泡尿放松一下。我撒了很多，使这些人大为惊讶；他们看我的举动，推想我要干什么，就赶忙向左右两边躲闪那股又响又猛的洪流。在这以前，他们在我的脸上手上都涂了一种味道很香的油膏，不过几分钟，所有的箭伤全部消失了。这一切，加上我用了他们那营养丰富的饮食，使得我精力恢复，不觉昏昏欲睡。后来有人证实，我睡了大约有八个小时；这倒也并不奇怪，因为医生们奉皇帝之命，事先在酒里掺进了一种安眠药水。看来我上岸以后一被人发现在地上躺着，就有专差报告了皇帝，所以他早就知道了这事，于是开会决定用我前面叙述的方式把我绑缚起来（这是在夜间我睡着时干的），又决定送给我充足的酒肉，并备一架机器将我运到京城。这一决定也许太大胆危险，我敢说在同样情形下，任何一位欧洲的君主都不会效仿这一做法的。不过依我看，他们这么做既极为慎重，又很宽宏大量，因为假如这些人趁我睡着的时候企图用矛和箭杀死我，那么我一感觉疼痛，肯定就会惊醒过来，那样或者就会使我大怒，一用力气就能够挣断绑着我的绳子，到那时，他们无力抵抗，也就不能指望我心慈手软了。这些人是十分出色的数学家，在皇帝的支持与鼓励下，他们的机械学方面的知识也达到了极其完备的程度。皇帝以崇尚、保护学术而闻名。这个君主有好几台装有轮子的机器，用来运载树木和其他一些重物。他经常在生产木材的树林子里建造最大的战舰，有的长达九英尺，然后就用这些机器将战舰运到三四百码以外的海上去。这次五百个木匠与工程师立即动手建造他们最大的机器。这是一座木架，离地三英寸，长约七英尺，宽约四英尺，装有二十二个轮子。看来是我上岸后四小时他们就出发了，我听到的欢呼声就是因为这机器运到了。机器被推到我身边，与我的身体平行。可是主要的困难是怎样把我抬起来放到车上去。为此他们竖起了八十根一英尺高的柱子，工人们用绷带将我的脖子、手、身子和腿全都捆住，然后用包扎线粗细的极为结实的绳索，一头用钩子钩住绷带，一头缚在木柱顶端的滑车上。九百名最强壮的汉子齐拉绳索，结果不到三小时，就把我抬了起来吊到了车上；在车上我依然被捆得严严实实。这一切全都是别人跟我说的，因为他们在工作时，我由于掺在酒里的催眠药药性发作，睡得正香呢。一千五百匹最大的御马，每匹都高约四英寸半，拖着我向京城而去。前面我已说过，京城就在半英里之外。我们在路上走了大约四个小时以后，一件很可笑的事忽然把我弄醒了。原来是车子出了点毛病，需要修理，停住的一会儿就有两三个年轻人一时好奇，想看看我睡着时是什么模样，就爬上机器来，悄悄地来到我的脸前，其中一个是卫队军官，他把他那短枪的枪尖直往我左鼻孔里伸，像一根稻草那样弄得我鼻孔发痒，猛打喷嚏；他们随即偷偷溜走了，并未被人发觉；事情过了三个星期，我才弄清楚为什么我那时会突然醒来。那天接下来我们又走了很长的路，夜里休息时，我的两边各有五百名卫士，他们一半手持火把，一半拿着弓箭，只要我想动弹一下，就随时向我射击。第二天太阳一出，我们又继续上路，大约中午时分，离城门就不足两百码了。皇帝率全朝官员出来迎接，但他的大将们却坚决不让皇帝冒险爬上我的身子来。停车的地方有座古庙，据说是全王国最大的。几年前庙里曾发生过一桩惨无人道的凶杀案，就当地那些虔诚的人看来，这有污圣地，所以就把所有的家具及礼拜用品全都搬走了，只当作一般的公共场所使用。他们决定就让我在这大厦里住下。朝北的大门约有四英尺高两英尺宽，由此我可以方便地爬进爬出。门的两边各有一扇小窗，离地不会超过六英寸。国王的铁匠从左边的窗口引进去九十一条链条；那链条很像欧洲妇女表上所挂的链子，粗细也一样；铁匠再用三十六把挂锁把我的左腿锁在链条上。在大路的另一边，与这庙相对的，是二十英尺外的一座塔楼，楼高至少五英尺，皇帝及其朝中主要官员就由此登楼，以便瞻仰我的风采。这是我后来听说的，因为我看不到他们。估计有十万以上的居民也都出城来看我。虽然我有卫队保护，可我猜想有不下万人好几次由梯子爬上了我的身体。但不久就发出公告禁止这种行为，违者处死。当工人们发现我不可能再挣脱时，就将捆绑我的所有绳子全都砍断；我站立起来，生平从来没有这样沮丧过。可是人们看到我站起来走动，其喧闹和惊讶的情形简直无法形容。拴住我左腿的链条长约两码，不仅使我可以在一个半圆的范围内自由地前后走动，而且因为拴链条的地方离大门不到四英寸，所以我可以爬进庙去，伸直身子躺在里面。 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zh-books | 格列佛游记 | 第二章利立浦特皇帝在几位贵族的陪同下前来看在押的作者——描写皇帝的仪容与服饰——学者们奉命教授作者当地语言——他因性格温顺博得皇帝的欢心——衣袋受到搜查，刀、手枪被没收。我站起来，四下里一望，应该承认，我从未看见过比这更赏心悦目的景色。周围的田野像不尽的花园，圈起来的田地一般都是四十英尺见方，就像许许多多的花床。田地间夹杂着树林，树林占地八分之一英亩，据我推断，最高的树大约是七英尺。我望左边的城池，那样子看上去就像戏院里所绘的城池的布景。几个小时以来，我憋大便憋得非常难受；这也不奇怪，因为从上一次放松到现在我已经两天没有大便了。我又急又羞，十分难堪。眼下我所能想到的最好的办法就是爬进屋去。我这么做了，进去后在身后把门关上，尽链子的长度走到里面，把身体里那叫我难受的负担排掉。但是这么不干不净的事我也就做过这一次，为此我只有希望公正的读者多少包涵一些了，能够实实在在、不偏不倚地考虑一下我当时的处境与所受的痛苦。从此以后，我通常是早上一起来就拖着链子到户外去办这件事。这也得到了适当的处理，每天早上行人出来之前，由两个特派的仆人用手推车将这讨人厌的东西运走。因为这与我好清洁的习性有关，所以我才认为有为自己辩明的必要，否则也不会噜苏这半天来说这么一件乍看起来似乎微不足道的事。不过，我听说一些中伤我的人却很乐意在这件事和别的一些事情上表示他们的怀疑。这件事完了之后，我重又走出屋来，因为有必要呼吸一下新鲜空气。这时皇帝已经下了塔，正骑着马向我走来，这却差点儿使他付出不小的代价，因为那马虽然受过良好的训练，见了我却整个儿不习惯，仿佛是一座山在它面前动来动去，不由得受惊，前蹄悬空站了起来，幸亏这君王是位出色的骑手，依然能在马上坐住，这时侍卫跑过来勒住缰绳，皇帝才得以及时从马上下来。下马之后，他以极其惊讶的神情绕我一周，仔细打量，不过一直保持在链子长度以外的活动范围。他下令他的厨师和管家把酒菜送给我。他们早已做好准备，一听到命令就用一种轮车把饮食推到我能够得到的地方。我接过这些轮车，一会儿就把上面的东西吃个精光。二十辆车装满了肉，十辆车盛着酒；每辆肉车上的肉足够我吃两三大口；每辆酒车上有十小陶罐的酒，我把它们倒在一起，一饮而尽；剩下的几车我也是这样吃掉的。皇后以及年轻的男女王族，在许多贵妇人的陪伴下，坐在稍远一点的轿子里，但是皇帝的马出事之后，他们就下轿来到了皇帝的跟前。现在我来描述一下皇帝的仪容。他比所有的大臣高出大约我的一个指甲盖，仅此一点就足已使看到他的人肃然起敬。他容貌雄健威武，长着奥地利人的嘴唇，鹰钩鼻，茶青色皮肤，面相坚毅端庄，四肢十分匀称，举止文雅，态度庄严。他现年二十八岁零九个月，青年时代已经过去；在位大约七年，国泰民安，大体上都是战无不胜。为了更方便地看他，我侧身躺着，脸对着他的脸。他在只离我三码远的地方站着，后来我也曾多次把他托在我手中，所以我的描述是不会有问题的。他的服装非常简朴，式样介于亚洲式和欧洲式之间，但头上戴了一顶饰满珠宝的黄金轻盔，盔顶上插着一根羽毛。他手握着抽出的剑，万一我挣脱束缚，他就用剑来防身。这剑大约三英寸长，柄和鞘全是金做的，上面镶满了钻石。他的嗓音很尖，但嘹亮清晰，我站起来也可以听得清清楚楚。贵妇人和廷臣们全都穿得非常华丽，他们站在那里看起来仿佛地上铺了一条绣满了金人银人的衬裙。皇帝陛下不时跟我说话，我也回答他，但彼此一个字都听不懂。在场的还有他的几个牧师和律师（我从他们的服装推断），也奉命跟我谈话。我就用我一知半解的各种语言与他们说话，这其中有高地荷兰语和低地荷兰语[10]，拉丁语，法语，西班牙语，意大利语，和通行于地中海一些港口地区的意、西、法、希腊、阿拉伯等的混合语，可是全都不抵用。大约过了两个小时，宫廷的人才离去，留下一支强大的卫队，以防止乱民们无礼或者恶意的举动；这些人急不可耐地往我周围挤，大着胆子尽可能地挨近我；我在房门口地上坐着的时候，有人竟无礼地向我放箭，有一枝就差点儿射中了我的左眼。领队的上校下令逮捕了六个罪魁祸首，他觉得最合适的惩罚莫过于将他们捆绑了送到我手中。他的几个兵照办了，用枪杆将他们推到我手可以够得着的地方。我一把将他们全都抓在右手里，五个放入上衣口袋，至于第六个，我做出要生吃他的样子。那可怜虫嚎啕大哭，上校和军官们也都痛苦万状，尤其当他们看见我掏出小刀来的时候。但我很快就消除了他们的恐惧，因为我和颜悦色地立即用刀割断了绑着他的绳子，轻轻地把他放到地上，他撒腿就跑。其余几个我也作了同样的处理，将他们一个一个从我的口袋放出。我看得出来，不论士兵还是百姓，对我这种宽宏大量的表现都万分感激，后来朝廷就得到了十分有利于我的报告。到了傍晚时分，我好不容易才爬回屋里，在地上躺了下来，这样一直睡了大约两个星期。这期间皇帝下令给我准备一张床。车子运来了六百张普通尺寸的床，在我的屋子里安置起来。一百五十张小床被拼在一起，做成一张长宽适度的床，其余的也照样拼好，四层叠在一起。但是我睡在上面也不见得比睡在平滑的石板地上好到哪里去。他们又以同样的计算方法给我准备了床单、毯子和被子，对于像我这么一个过惯了艰苦生活的人来说，这一切也就很过得去了。随着我来到的消息传遍整个王国，引得无数富人、闲人和好奇的人前来看我。乡村里人差不多都走空了，要不是皇帝陛下下敕令颁公告禁止这种骚乱，那么随之就要产生无人耕种无人理家的严重后果。他命令那些已经看过我的人必须回家，没有朝廷许可证，不得擅自走近离我房子五十码以内的地方，廷臣们倒还因此获得了数量可观的税款。与此同时，皇帝多次召开会议，讨论应对我采取的措施。我有一位地位很高的特殊的朋友，被认为参预了这桩机密事件，他后来向我证实，因为我，朝廷面临重重困难。他们怕我挣脱逃跑；我的伙食费太贵，可能会引起饥荒。他们一度曾决定将我饿死或者用毒箭射我的脸与手，那样很快就可以将我处死。但他们又考虑到，这么庞大的一具尸体，发出恶臭来，可能会造成京城瘟疫，说不定还会在整个王国传染开来。正当大家在商讨这些事情的时候，会议大厅门口来了几位部队的军官，其中两位被召见，进去报告了上文提到的我处置六名罪犯的情形。我的这一举动在皇帝陛下以及全体廷臣的心中留下了极好的印象，皇帝随即颁下一道令：京城周围九百码以内所有的村庄，每天早上必须送上六头牛、四十只羊以及其他食品作为我的给养；此外还须提供相应数量的面包、葡萄酒和其他酒类；这笔费用，皇帝指令由国库支付。原来这位君王主要靠自己领地上的收入生活，除非遇上重大事件，一般难得向百姓征税；只是一旦战事发生，百姓须随皇帝出征，费用由自己负担。皇帝又指令组成一个六百人的队伍做我的听差，发给他们伙食费以维持生计；为方便服务，又在我的门两旁搭建帐篷供他们居住。他还下令三百个裁缝按本国式样给我做一套衣服；雇六名最伟大的学者教我学习他们的语言；最后，他还要他的御马、贵族们的马以及卫队的马时常地在我跟前操练，使它们对我习惯起来。所有这些命令都得到及时执行。大约过了三个星期，我在学习他们的语言方面大有进步；这期间皇帝时常惠顾，并且十分乐意帮助我的老师一起教我。我们已经可以开始作某些方面的交谈了。我学会的第一句话就是向他表达自己的愿望，他是否可以让我获得自由。这句话我是每天都跪在地上重复。根据我的理解，他的回答是：这得经过时间的考验，不征求内阁会议的意见，是不予考虑的，而且首先我要“卢莫斯·凯尔敏·派索·德丝玛·龙·恩普索”，意思是说，宣誓与他及他的王国和平相处。当然，他们总会很好地待我；他还劝我要耐心谨慎，以此来赢得他及他的臣民的好感。他又希望，假如他敕令几个专门官员来搜我的身，我不要见怪，因为我身上很可能带着几件武器，要是这些武器的大小配得上我这么一个庞然大物，那一定是很危险的东西。我说我可以满足陛下的要求，我随时可以脱下衣服，翻出口袋让他检查。这番意思我是一半用话一半用手势来表达的。他回答说，根据王国的法律，我必须经过两位官员的搜查；他也知道，没有我的同意和协作，这事是办不到的；但是他对我的大度与正直极有好感，很放心将他们的安全托付给我；并且无论他们从我身上取走什么，我离开这个国家时自当奉还，或者按我规定的价格如数赔偿。我于是把那两位官员拿到手上，先放入上衣口袋，接着又放入身上的其他口袋，只有两只表袋和另一只放着几件零用必需品的秘密口袋没有让他们搜查，因为那些东西对别人没有什么意义，我觉得没有搜查的必要。一只表袋里是一块银表，另一只则放着一只存有少量金币的钱包。两位先生随身带着钢笔、墨水和纸，他们将所看到的一切列出一份详细的清单；做完之后，要我把他们放回地上，以便将清单呈交皇帝。这份清单我后来将它译成了英文，逐字抄录如下：第一，在巨人山（“昆布斯·弗莱斯纯”一词我是这样翻译的）上衣的右边口袋里，经过最严格的搜查，我们只发现了一大块粗布，大小足可做陛下大殿的地毯。在左边口袋里，我们看到一口巨大的银箱，盖子也是银制的，我们搜查的人打不开。我们要他打开，我们中有一人就跨了进去，结果有一种尘土一般的东西一下没到他腿的中部，尘埃扑面，弄得我们俩一起打了好几个喷嚏。在他背心的右边口袋里，我们发现了一大捆白而薄的东西，层层相叠，有三个人这么大，用一根粗壮的缆绳扎着，上面记着黑色的图形，依我们的愚见，这大概就是他们的文字，每个字母差不多有我们半个巴掌那么大小。左边那只袋里是一部机器一样的东西，它的背面伸出二十根长长的柱子，仿佛陛下宫前的栏杆，我们推测那是巨人山用来梳头的东西。我们没有老拿问题去麻烦他，因为我们发现要他听懂我们的话很是困难。在他的中罩衣（“栾佛一路”一词我译作中罩衣，他们指的是我的马裤）右边的大口袋里，我们看见一根中空的铁柱子，有一人来高，固定在比铁柱子还要粗大的一块坚硬的木头上，柱子的一边伸出几块大铁片，做得奇形怪状，我们不明白这是做什么用的。左边的口袋里放着同样的一部机器。在右边稍小一点的口袋里，是一些大小不等的圆而扁的金属板，颜色有白有红；白的像是银子，又大又重，我和我的同伴都难以搬动。左边那一只里，是两根形状不规则的黑柱子；由于我们站在口袋底部，轻易到不了柱子的顶端。一根柱子被东西覆盖着，看上去只是一件整的东西；可是另一根柱子的顶端上似乎有一样白色的圆东西，大约有我们的两个头大小。两根柱子都镶着一块巨大的钢板，我们怕是什么危险的机器，就命令他拿出来给我们看。他把它们从盒子里取出，告诉我们，在他国内，他一般是用其中的一件刮胡子，另一件切肉。还有两只口袋我们进不去，他管它们叫表袋，实际是他中罩衣上端开着的两个狭长的缝口；因为他肚子的压力，这两只袋很紧。右边表袋外悬着一条巨大的银链，底端拴着一部神奇的机器。我们指令他把链子上拴着的东西拉出来，却是一个球体的东西，半边是银，半边是种透明的金属；在透明的一边，我们看到画着一圈奇异的图形，我们想也许可以去摸一下，手指却被那透明的物质挡住了。他把那机器放到我们耳朵边，只听得它发出不间断的声音，仿佛水车一般。我们猜想这不是某种我们不知名的动物，就是他所崇拜的上帝，但我们更倾向于后一种猜测，因为他对我们说（如果我们理解正确的话，他表达得很不清楚），无论做什么事，他都要向它请教。他管它叫做先知，说他一生中的每一个活动都由它来指定时间。他从左边的表袋里掏出一张差不多够渔夫使用的网，不过可以像钱包一样开合，实际也就是他的钱包。我们在里边找到几大块黄色的金属，要真是金子的话，其价值可就大了。我们遵奉陛下之命，将他身上所有的口袋都认真地搜查了一遍。我们还在他腰间看到了一条腰带，是由一种巨兽的皮革制成的。腰带的左边挂了一把五人高的长刀，右边挂着一只皮囊，里面又分做两个小袋，每只小袋均可装得下三个陛下的臣民；其中的一只装了些和我们脑袋一样大小的重金属球，要一手好力气才拿得起来；另一只盛了一堆黑色颗粒，个儿不大也不重，我们一手可以抓起五十多个。这就是我们在巨人山身上搜查结果的详细清单。他对我们极有礼貌，对陛下的命令表现了应有的尊重。陛下荣登宝位第八十九月初四日。签名盖章。克莱弗林·弗利洛克马尔西·弗利洛克当这份清单给皇帝宣读完之后，他虽然措辞婉转，却还是命令我把那几件物品交出来。他首先要我交出腰刀，我就连刀带鞘一起摘了下来。与此同时，他命令三千精兵（当时正侍卫着他）远远地将我围起来，持弓搭箭随时准备向我放射；不过我并没有去留心那个，因为我两眼正全神贯注于皇帝身上。他接着要我拔出腰刀；刀虽然受海水浸泡有点生锈，但大体上还是雪亮的。我拔出刀来，所有士兵又惊又怕，立即齐声叫喊；此时正烈日当空，我手持腰刀舞来舞去，那刀光就使他们眼花缭乱。陛下到底是位气概非凡的君王，并没有像我预想的那么惊恐；他命令我将刀收回刀鞘，轻轻地放到地上，离拴着我的链子的末端约六英尺的地方。他要我交出的第二件东西是那两根中空的铁柱之一，他指的是我那袖珍手枪。我把枪拔出来，按照他的要求，尽可能清楚地向他说明这枪的用途。因为皮囊收得紧，其中的火药幸而没有被海水浸湿（所有谨慎的航海家都会特别小心以免火药被海水浸湿这种不方便的事情发生）；我只装上了火药，并且事先提请皇帝不要害怕，然后向空中放了一枪。他们这一次所受的惊吓，大大超过了刚才见我腰刀时的惊吓，几百人倒地，好像被震死了一样，就是皇帝，虽然依旧站着没有倒下，却也是半天不能恢复常态。我像交出腰刀那样，交出了两把手枪以及弹药包；我请求他注意，不要让火药接近火，因为一丁点儿火星就会引起燃烧，把他的皇宫轰上天去。我同样又交出了表，皇帝看了非常好奇，命令两个个子最高的卫兵用杠子抬在肩上，就像英格兰的运货车夫抬着一桶淡啤酒一样。对于表所发出的连续不断的声音和分针的走动，他大为惊奇；由于他们的视力远比我们的敏锐，所以很容易就看得出分针是在走动着。他征询了身边学者们的意见，虽然实际上我不大能听得懂他们的话，却还是可以看出他们的意见各式各样，分歧很大，这也用不着我多说，读者自可想象。接着我又交出了银币和铜币、钱包以及里面的九大块金币及几枚小金币；还有我的小刀、剃刀、梳子、银鼻烟盒、手帕和旅行日记。结果是我的腰刀、手枪和弹药包被车送进了皇帝的御库，其余物件全都归还给了我。前面也曾说到过，我还有一只秘密口袋逃过了他们的检查，那里有我的一副眼镜（我视力差，有时需戴眼镜），一架袖珍望远镜和其他一些小玩意儿。那些东西对皇帝来说无关紧要，我也就认为没有必要非献出来不可。再者，我也担心，这些东西随随便便交了出去，可能不是被弄丢就是要被搞坏的。 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zh-books | 格列佛游记 | 第三章作者给皇帝和男女贵族表演一种极不寻常的游戏——描写利立浦特宫廷中的各种游乐活动——作者接受某些条件后获得自由。我的君子之风和善良举止博得了皇帝和朝臣们的欢心，事实上，军队和人民也都普遍地对我有好感，所以我就开始抱有在短期内获得自由的希望。我采取一切可能的办法来讨好他们。渐渐地，当地人不太害怕我对他们会有什么危险了。有时候我躺在地上，让他们五六个人在我的手上跳舞；到最后，男孩女孩们都敢走到我的头发里来玩捉迷藏了。在听和说他们的语言方面，如今我也有了长足的进步。有一天，皇帝想到要招待我观看他国内的几种表演。就演出的精妙与宏大而言，他们的表演超过了我所知道的任何一个国家。最使我开心的是绳舞者的表演。他们是在一根长约两英尺、离地面十二英寸的白色的细绳子上表演的。这件事我想请读者耐心一点，听我详细道来。只有那些正在候补重要官职或希望获得朝廷恩宠的人才来表演这种技艺。他们从小就接受此道的训练。这些人并非都是贵族出身或受过良好的教育。每当有重要官职空缺，不论是原官员过世还是失宠撤职（这是常有的事），就会有五六位候补人员呈请皇帝准许他们给皇帝陛下及朝廷百官表演一次绳上舞蹈；谁跳得最高而又不跌下来，谁就接任这个职位。重臣们也常常奉命表演这一技艺，使皇帝相信他们并没有忘记自己的本领。大家认为，财政大臣佛利姆奈浦在拉直的绳子上跳舞，比全王国任何一位大臣至少要高出一英寸。我曾见他在一块固定在绳子上的木板上面一连翻了好几个跟斗，那绳子只有英国普通的包装线那么粗。如果我没有偏心的话，那么据我看，我的朋友内务大臣瑞尔德里沙本领仅次于财政大臣，其余大官们则彼此不相上下。这样的游戏往往伴有致命的意外事故，其中大量的有案可稽。我自己就亲眼看到两三个候补人员跌断了胳膊和腿。但是更大的危险发生在大臣们自己奉命来表现功夫的时候，因为他们想跳得比以前好，又想胜过同跳的人，猛然来一下，很少有不栽倒的，有人甚至要跌两三次。我听说在我来到这地方一两年之前，佛利姆奈浦就差点儿跌死，要不是皇帝的一块座垫恰好在地上减轻了他跌落的力量，他的脖子是肯定折断了。还有一种游戏，是逢特别重大的节日专为皇帝、皇后及首相表演的。皇帝在桌上放三根六英寸长的精美丝线，一根紫，一根黄，一根白。这三根丝线是皇帝准备的奖品，他打算用以奖励不同的人以示其不同的恩宠。表演仪式在皇宫的大殿上举行，候补人员要在此比试和前面完全不同的技艺，这类技艺我在新旧大陆的任何一个国度都未曾见过有一丝相似的。皇帝手拿一根棍子，两头与地面平行，候选人员一个接一个跑上前去，一会儿跳过横杆，一会儿从横杆下爬行，来来回回反复多次，全看那横杆是往上提还是往下放而定。有时候皇帝和首相各拿着棍子的一端，有时则由首相一人拿着。谁表演得最敏捷，跳来爬去坚持的时间最长，谁就被奖以紫丝线，其次赏给黄丝线，第三名得白丝线。他们把丝线绕两圈围在腰间；你可以看到朝廷上下很少有人不用这种腰带做装饰的。战马和皇家御马由于每天都被带到我的跟前，已经不再胆怯，一直走到我的脚边也不会惊吓。我把手放在地下，骑手们就纵马从上面跃过去；其中有一名皇帝手下的猎手，骑一匹高大的骏马从我穿着鞋子的脚面跳了过去。这确是惊人的一跳。一天，我很荣幸有机会表演一种非常特别的游戏供皇帝消遣。我请求他吩咐人给我弄几根两英尺长的棍子来，像普通手杖一样粗细的就行。皇帝就命令他负责森林的官员前去照办。第二天早晨，六个伐木工人驾着六辆马车来到了，每辆车都由八匹马拉着。我从车上取下九根木棍，牢牢地插在地上，摆成一个二点五平方英尺的四边形。我又取四根木棍，横绑在四边形的四角，离地面约两英尺。接着我把手帕缚在九根直立的木棍上，四面绷紧就像鼓面一样。那四根横绑的木棍高出手帕约五英寸充作四边的栏杆。这活干完之后，我就请皇帝让一支由二十四人组成的精骑兵上这块平台来操演。皇帝同意了我的这一建议，我就用手将这些马一匹匹拿起来放到手帕上，马上骑着全副武装的军官，准备操练。他们一站整齐就立即分成两队，进行小规模的军事演习，一时钝箭齐发，刀剑出鞘，跑的跑，追的追，攻的攻，退的退，总之表现出了我从未见过的严明的军事纪律。那四根横木棍保护了人马，他们没有从平台上跌下来。皇帝高兴至极，命令这个游戏几天内反复表演。有一次他甚至乐意我把他举到平台上去发号施令。他甚至于费尽口舌说动皇后，让我把她连人带轿举到离平台不到两码的高处，从那里她得以饱览操练的全景。也算我运气好，几次表演都没有什么不幸的事故。只有一次，一位队长骑的一匹性情暴烈的马用蹄子乱踢，在手帕上踹了一个洞，马腿一滑，人仰马翻。但我马上就将人马都救起了，一手遮住洞，一手像原先送他们上台时那样将人马放回了地上。失足的马左肩胛扭伤了，骑手则什么事也没有。我尽量将手帕补好，不过我再也不相信这手帕有多坚牢，能经得起这种危险的玩意儿了。就在我获得自由前两三天，一次当我正在给朝廷上下表演这类技艺供他们取乐时，忽然来了一位专差，向皇帝报告说，有几个百姓在骑马走近我原先被俘的地方时，发现地上躺着一个很大的黑色的东西，样子怪极了，圆圆的边，伸展开去有陛下的寝宫那么大，中部突起有一人高。他们起初还怕那是什么活的动物，可是有人绕它走了几圈，它还是在草地上躺着一动不动，就觉得并不是了。他们踩着彼此的肩膀爬到了顶上，顶平平扁扁的，用脚一踩才发现里面是空的。依他们浅陋之见，这可能是巨人山的东西。如果皇帝准许，他们用五匹马就可以将它拉了来。我立即就明白他们说的是什么了。听到这个消息，我真打心眼里高兴。可能是翻船以后我刚上岸那会儿狼狈不堪，还没走到睡倒的地方，帽子就搞掉了。那帽子我划船时曾用绳子系在头上，泅水时也一直戴着，我估计后来是什么意外事故，绳子断了，而我却一无所知，还以为帽子掉在海里了呢。我恳请皇上下令尽快将帽子给我送来，一边给他说了帽子的用途和特性。第二天，车夫将帽子运来了，可是已经不很完好。他们在帽檐上离边不到一英寸半的地方钻了两个孔，孔上扎了两个钩，再用一根长绳系住钩子一头接到马具上，这样将我的帽子拖了半英里多路。不过这个国家的地面极为平整光滑，所以帽子所受的损伤比我预想的要轻。这件事之后两天，皇帝命令驻扎在京城内外的一部分部队做好演习准备。原来他又想出了一种花头，要以一种十分奇怪的方式来取乐。他要我像一座巨像那样站在那儿，两腿尽可能地分开，然后命令他的将军（一位经验丰富的老将，也是我的一位大恩人）集合队伍排成密集队形，从我的胯下行军。步兵二十四人一排，骑兵十六人一排，擂鼓扬旗，手持长枪向前进。这一支军队由三千步兵与一千骑兵组成。皇帝命令，前进中每一名士兵必须严守纪律，尊敬我个人，违者处死。不过这道命令并没有禁止住几位年轻军官在我胯下经过时抬起头来朝我看。说实话，我的裤子那时已经破得不成样子了，所以会引起那些军官的哄笑与惊奇。我向皇帝上了许多奏章要求恢复自由，他终于先在内阁会议上，接着又在全体国务委员会议上提出了此事。除斯开瑞什·博尔戈兰姆之外，无一人反对。这个人我并未惹他，却偏要与我为敌。但是全体阁员都反对他，因此我的请求还是得到了皇帝的批准。这位大臣是个“葛贝特”，即当朝的海军大将，深得皇帝的信任，也通晓国家事务，不过脸色阴郁愠怒。他最后还是被说服同意了，却又坚持我的释放须有条件，我得宣誓信守那些条件，条件文本由他亲自起草。斯开瑞什·博尔戈兰姆在两位次官与几位显要的陪同下，亲手将文件交给了我。文件宣读完之后，他们要我宣誓遵守执行上面的条款，先是按照我自己国家的方式，然后再按照他们的法律所规定的方式宣誓。他们的方式是：用左手拿住右脚，右手中指置于头顶，大拇指放在右耳尖。读者也许好奇，想了解一下这个民族特有的文章风格和表达方式，以及我恢复自由所应遵守的条款，我就将整个文件尽可能逐字逐句地在此翻译出来，供大家一看：高尔伯斯脱·莫马仑·依芙莱姆·歌尔迪洛·谢芬·木利·乌利·古，利立浦特国至高无上的皇帝，举世拥戴、畏惧，领土广被五千布拉斯特洛格（周界约十二英里），边境直达地球四极；身高超过人类的万王之王；脚踏地心，头顶太阳；头一点，全球君王双膝颤；和蔼如春，舒适如夏，丰饶如秋，可怖如冬。至高无上的我皇陛下，向最近来到本天朝国土的巨人山提出如下条款，巨人山须庄严宣誓遵守执行：一、如果没有加盖我国国玺的许可证，巨人山不得离开本土。二、不得命令，不准擅自进入首都；如经特许，居民应在两小时前接到通知闭户不出。三、巨人山只准在我国的主要大路上行走，不得随便在草地上或庄稼地里行走卧躺。四、在上述大路走动时，须绝对小心，不得践踏我国良民及其车马；没有本人同意，不得将我国良民拿到手里。五、如遇需要特殊传递的急件，巨人山须将专差连人带马装进口袋，一月一次跑完六天的路程。如果必要，还须将该专差安全送回到皇帝驾前。六、他应和我国联盟，迎战不来夫斯库岛的敌人，竭尽全力摧毁正准备向我们发起侵略的敌军舰队。七、巨人山闲时应帮助我们的工匠抬运巨石，建造大公园园墙以及其他皇家建筑。八、巨人山须用沿海岸步行的计算方法，在两个月内，呈交我国疆域周长精确测量报告一份。最后，巨人山如果郑重宣誓遵守上述各条，他每天即可得到足以维持我国一千七百二十八个国民的肉食与饮料。可随时谒见皇帝，同时享受皇帝的其他恩典。我皇登极以来第九十一月十二日于伯尔法勃拉克宫。我心悦诚服地宣了誓，并且在条款上签了字。不过有几条不如我希望的那么体面，那完全是海军大将斯开瑞什·博尔戈兰姆心存不良所致。锁住我的链子一打开，我即获得了完全的自由。皇帝也特别赏光，御驾亲临了整个仪式。我俯伏在皇帝脚下以示感恩，可他命令我站起来，又说了许多好话，不过为了避免人说我虚荣，我就不再在这里重复了。他又说，希望我做一名有用的仆从，不要辜负他已经赏赐于我并且将来还可以赏赐于我的恩典。读者也许会注意到，在让我恢复自由的最后一条中，皇帝规定每天供给我足可维持一千七百二十八个利立浦特人的肉食与饮料。不久以后，我问宫廷的一位朋友，他们如何得出了这样一个确切的数目。他告诉我说，皇帝手下的数学家们借助四分仪测定了我的身高。我身高超过他们，比例为十二比一，由于他们的身体大致相同，因此得出结论：我的身体至少可抵得上一千七百二十八个利立浦特人，这样也就需要可维持这么多人的相应数量的食物。读者由此可以想到，这个民族是多么的足智多谋，这位伟大的君王的经济原则是多么的精明而精确。 | 172795e4924450969422c48e7a7a2beb | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 5 |
zh-books | 格列佛游记 | 第四章关于利立浦特首都密尔敦多以及皇宫的描写——作者与一位大臣谈帝国大事——作者表示愿为皇帝效劳对敌作战。我获得自由后，第一个要求就是获准参观首都密尔敦多。皇帝很爽快就答应了，只是特别关照不得伤及当地居民和民房。人们也从告示里得知我将访问京诚的计划。环绕京城的城墙高两英尺半，宽至少有十一英寸，所以尽可驾驶一辆马车很安全地在上面绕行一周。城墙两侧每隔十英尺就是一座坚固的塔楼。我跨过西大门，轻手轻脚地往前行，侧着身子穿过两条主要的街道，身上只穿了件短背心，因为我怕要是我穿了上衣，衣服的下摆也许会带坏民房的屋顶或屋檐。虽然有命令禁止任何人出门，否则就会有生命危险，可我走路还是非常小心，免得一脚踏坏了在街上游荡的人。阁楼的窗口和房顶上全都挤满了看热闹的人，我不由得想，在我的任何一次旅行中，也没见过像这样人口众多的地方。这座城是一个标准的正方形，每边城墙长五百英尺。两条大街各宽五英尺，十字交叉将全城分作四个部分。胡同与巷子我就进不去了，只能从旁边路过时看一下，它们的宽度从十二到十八英寸不等。全城可容纳五十万人。房子有的高三层，有的高五层。商店和市场百货齐全。皇宫在全城的中心，正当两条主要大街的交会之处，四周是高两英尺的围墙，宫殿离围墙还有二十英尺。我获得皇帝的许可后跨过了这道围墙。围墙与宫殿之间的空地很大，我可以很容易地绕行看到宫殿的每一面。外院四十英尺见方，其中又包括两座宫院。最里面的是皇家内院，我很想看一看，却发现极困难，原因是从一座宫院通往另一座宫院的大门都只有十八英寸高、七英寸宽。外院的建筑高至少也有五英尺，虽然院墙由坚固的石块砌成，厚达四英寸，可我就这么跨过去不可能不对整个建筑群造成极大的损害。皇帝这时候也很希望我去瞻仰一下他那金碧辉煌的宫殿，但这我三天以后才办到。那三天，我用小刀在离城约一百码的皇家公园里砍下了几棵最大的树，我用它们做了两张凳子，每张高约三英尺，并且都能承受得起我的体重。市民们得到第二次通告后，我又进城了，手里拿着两张凳子往皇宫而去。到达外院近旁，我站上一张凳子，另一张举过屋顶，然后轻轻地放到一院和二院中间那块宽八英尺的空地上。这样从一张凳子到另一张凳子，我很轻便地就跨过了外院的楼群，之后我再用带弯钩的棍棒把第一张凳子钩了过来。我用这样的方法来到了皇家内院。我侧着身子躺下来，脸挨到中间几层楼那扇特地为我打开的窗子前，由此看到了人们所能想象到的最辉煌壮丽的内宫。我看到了皇后和年轻的王子们，他们在各自的寝宫里，身边都有主要的一些侍从相随。皇后陛下很高兴，对我十分和蔼地笑了笑，又从窗子里伸出手来赐我一吻。但是我不想读者更多地来听这一类的描述了，因为我把它们留给了另一部篇幅更大的书；那书差不多就要出版了，里边概括地叙述了这个帝国由创建历经各代君王的整个历史，特别叙述了该帝国的政治、法律、学术、宗教、动植物、特殊的风俗习惯以及其他稀奇而有益的事情。眼下我主要想来描述一下我住在这个帝国的约九个月的时间里发生在我以及公众身上的种种事件。我获得自由后约两个星期，一天早上，内务大臣瑞尔德里沙（他们这么称呼他）来到我的寓所，随身只带了一个侍从。他吩咐他的马车在远处等候，请求同我谈一个小时。由于他的身份和个人功绩，也由于我在向朝廷提出请求时他帮过不少忙，因此我很快就答应了他。我提出躺下来，这样我听他说话可以更方便些，但他更愿意让我把他拿在手里同我交谈。他先是祝贺我获得了自由。他说在这件事情上他自认为也有些功劳；不过他又说，要不是朝廷现在这个处境，我也许不会这么快就获得自由的。“因为，”他说，“虽然在外国人看来我们的国势很昌隆，实际却深为两大危机所苦：一是国内党争激烈，一是国外强敌入侵的危险。至于第一个，你要知道，七十多个月以来，帝国内有两个党派一直在互相争斗；一个党叫做特莱姆克三，一个党叫做斯莱姆克三，区别就在于一个党的鞋跟高些，另一个党的鞋跟低些。事实上，据说高跟党最合古法，但不论怎样，皇帝却决意一切政府行政管理部门只起用低跟党人。这一点你是不会觉察不到的。皇帝的鞋跟就来得特别低，和朝廷中任何一位官员比，他的鞋跟至少要低一‘都尔’（‘都尔’是一种长度，约等于十四分之一英寸）。两党间积怨极深，从不在一块儿吃喝或谈话。我们算来，特莱姆克三或高跟党的人数要超过我们，可是权力却完全掌握在我们手中。我们担心的是，作为王位继承人的太子殿下有几分倾向于高跟党，至少我们清清楚楚地看到他的一只鞋跟比另一只要高些，所以走起路来一拐一拐。而正当我们内患方殷，却又受到不来夫斯库岛敌人入侵的威胁。那是天地间又一个大帝国，面积与实力和我皇陛下治下的这个帝国几乎不相上下。至于我们听你说到过世界上还有其他一些王国和国家，住着像你一般庞大的人类，我们的哲学家对此深表怀疑，他们宁可认为你是从月球或者其他某个星球上掉下来的，因为身躯像你这么大的人只要有一百个，短期内就肯定会将皇帝陛下领地上所有的果实与牲畜吃个精光。再说，我们六千月的历史除了利立浦特和不来夫斯库两大帝国外，也从来没有提到过其他什么地方。我下面就要告诉你的是，这两大强国过去三十六个月以来一直在苦战。战争开始是由于以下的原因：我们大家都认为，吃鸡蛋前，原始的方法是打破鸡蛋较大的一端。可是当今皇帝的祖父小时候吃鸡蛋，一次按古法打鸡蛋时碰巧将一个手指弄破了，因此他的父亲，当时的皇帝，就下了一道敕令，命全体臣民吃鸡蛋时打破鸡蛋较小的一端，违者重罚。人民对此法极为反感。历史告诉我们，由此曾发生过六次叛乱，其中一个皇帝送了命，另一个丢了王位。这些内乱常常是由不来夫斯库国的君王们煽动起来的。骚乱平息后，流亡的人总是逃到那个帝国去寻求避难。据估计，先后几次有一万一千人情愿受死也不肯去打破鸡蛋较小的一端。关于这一争端，曾出版过几百本巨著；不过大端派的书一直是受禁的，法律也规定该派任何人不得做官。在这一切麻烦纷乱的过程中，不来夫斯库的帝王们经常派大使前来规劝，说我们在宗教上闹门户分立，违背了我们伟大的先知拉斯特洛格在《布兰德克拉尔》（即他们的《古兰经》）第五十四章中的一条基本的教义。不过我们认为这只是对经文的一种曲解，因为原文是：‘一切真正的信徒应在他们觉得方便的一端打破鸡蛋。’何为方便的一端呢？依我粗陋之见，似乎只有听凭各人的良知了，或者至少也得由主要行政长官来决定。大端派的流亡者深得不来夫斯库朝廷的信任，又深受国内党羽的秘密援助和怂恿，这样两帝国之间就掀起了一场血战，三十六个月以来，双方各有胜负。这期间我们损失了四十艘主要战舰和数目更多的小艇，我们还折损了三万最精锐的水兵和陆军。我们估计敌人所受的损失比我们的还要大些。可是他们现已装备好了一支庞大的舰队，正准备向我们发起进攻。陛下深信你的勇气和力量，所以才命我来把这件事说与你听。”我请内务大臣回奏皇上：虽然我是个外国人，不便干预党派纷争，但为了保卫皇帝陛下和他的国家，我甘冒生命危险，随时准备抗击一切入侵者。
第五章作者以特殊战略阻止了敌人的侵略——被授予高级荣誉称号——不来夫斯库皇帝遣使求和——皇后寝宫失火；作者帮忙抢救了其余的宫殿。不来夫斯库帝国是位于利立浦特东北方的一个岛国，两国间只隔了一条宽八百码的海峡。我还不曾见过这个岛。自从得到敌人企图入侵的这个消息以后，我就避免去那一带海岸露面，为的是不让敌人的船只发现，因为他们至今还没有得到关于我的任何情报。战争期间两国间的来往一律严格禁止，违者处死；皇帝同时下令所有船只统统禁运。我向皇帝提出了我构想的一个如何夺取敌人整个舰队的方案。据我们的侦察员报告，敌人的舰队正停泊在港湾，一有顺风，立刻起航。我向经验最丰富的海员打听海峡的深度。他们多次测量过。他们告诉我，海峡中心高水位时有七十“格兰姆格兰夫”深，大约相当于欧洲度量单位的六英尺；其他地方最多不过五十“格兰姆格兰夫”。我朝东北海岸走去，正对面就是不来夫斯库。我在一座小山丘后趴了下来，取出我的袖珍望远镜，看到了停泊在港的由约五十艘战舰和大量运输舰组成的敌军舰队。然后我回到家里，下令（皇帝颁发了我一份委任状）赶办大量最结实的缆绳和铁棍。缆绳的粗细与包扎线差不多，铁棍的长度和大小则与编织用针一样。我把三根缆绳拧成一股，这样就更结实了；同样，我又把三根铁棍扭到一起，两头弯成钩形。我这样将五十只钩子拴上五十根缆绳之后，又回到了东北海岸。我脱去上衣和鞋袜，穿着件皮背心走下海去，这时离涨潮大约还有半个小时。我赶紧涉水而过，在中心部位游了约三十码，直到我的脚能够得着海底。不到半个小时，我就到达了敌舰队。敌人见我吓得要命，纷纷跳下船向岸边游去，人数不下三万。我拿出工具，把钩子在每一只船船头上的一个孔里套牢，所有缆绳的另一端收拢扎起。我这么做的时候，敌人放射了几千枝箭，许多箭射中了我的手和脸，不仅使我极度疼痛，工作也大受干扰。我最担心的是我的眼睛，要不是我忽然想到了应急的措施，一双眼睛肯定是没了。我前面已经说过，我在一只秘密口袋里藏了一些日常的小用品，其中就有一副眼镜，这些东西都逃过了皇帝派来的人的搜查。我把眼镜拿出来，尽可能牢地戴在鼻子上；有了这装备之后，就继续大胆地工作起来。尽管敌人还在放箭，好多箭也射中了镜片，但也只是对玻璃片稍有损伤罢了。现在我已套牢了所有的钩子，我拿起绳结，开始拉；可是船一动不动，原来它们都下了锚，死死地停在那里；这样，最需要我勇气的活儿还在后头呢。我因此先放下绳索，铁钩仍旧搭在船上，取出小刀，果断地割断了系着铁锚的缆绳，这时我脸上和手上大约中了有两百枝箭。接着我重又拾起系着铁钩的绳结一端，轻而易举地将敌方最大的五十艘战舰拖了就走。不来夫斯库人一点也没有想到我要干什么，起初只是一片惊慌失措。他们看到我割绳，还以为我只是想让船只随波漂流或互相撞击而沉，可当他们发现整个舰队竟秩序井然地动起来而又见我在一头拉着时，立即尖叫起来，那种悲哀绝望的喊叫声简直难以形容，不可想象。我脱离危险之后，稍稍停了一会，拔出手上脸上的箭，搽了一点油膏；这我前面已提到过，是我初到时利立浦特人给我的。然后我摘下眼镜，等了约一个小时后潮水稍退，再带着我的货物，涉水走过海峡的中心，安全返回利立浦特皇家港口。皇帝和全朝官员站在岸边，等待这一次伟大的冒险行动的结果。他们见船只成一大半月形向前推进，却不见我人，因我在水中，水已没过我的胸脯。当我走到海峡中心时，他们就越发愁闷了，因为这时的水已没及我的脖子。皇帝断定我是淹死了，而敌舰队正不怀好意而来。可是他很快就放心了；我越往前走，海峡的水就越浅，不一会儿功夫，就走到了彼此可以听见喊声的地方。我举起拖舰队来的缆绳的一端，高声呼喊：“最强大的利立浦特皇帝万岁！”这位伟大的君王迎我上岸，对我竭尽赞颂，当场就封了我“那达克”，这是他们最高的荣誉称号了。皇帝希望我另找个机会把剩下的敌方军舰全都拉到他的港口来。君王的野心深不可测，他似乎想着要把不来夫斯库整个帝国灭掉，化作一个行省，派上一位总督去统治。他想彻底消灭大端派的流亡者，强迫那个国家的人民也都打鸡蛋的小端，那样他才可以做成全世界独一无二的君主。但是，我尽力设法让他打消这种念头，从政策到正义，我向他列举了许多论据。我明白地表示，我不愿做人家的工具，使一个自由、勇敢的民族沦为奴隶。这件事在国务会议上辩论的时候，大臣中最聪明的一部分人都赞同我的意见。我的这一公开而大胆的声明完全违背了皇帝的计划与政策，他因此永远也不会宽恕我。他在国务会议上以一种很策略的方式提到了这事。据说，最聪明的几位大臣至少是以沉默表示了他们是赞成我的意见。可是另一些人是我的私敌，忍不住就要说话，旁敲侧击地中伤我。从此，皇帝与一小撮对我不怀好意的大臣之间就开始达成一项阴谋；不到两个月，阴谋暴露，却差点儿以我的彻底消灭而告终。最大的功绩在君王眼里又能算什么，你一拂逆他，不使其野心得到满足，再大的功劳也几乎等于零。我立下这一功劳后约三个星期，不来夫斯库正式遣使，卑躬屈膝，提出求和。不久，两国缔结了于我们皇帝极为有利的和约。关于和约的内容我就不说了，以免劳读者之神。大使有六位，随行人员差不多五百人；入境仪式十分隆重，不失其主子的威严，也表示其使命的重大。和约签订之后，有人私下里告诉那几位大使，说我实为他们的朋友。我凭借自己当时在朝中的声望——至少表面看来是这样，也确实在签约过程中帮了他们一些忙，他们因此礼节性地来拜访了我。他们先是一大堆恭维话，说我勇敢、慷慨，接着以他们皇帝主子的名义邀请我访问他们王国。他们听说了许许多多关于我力大无穷的神奇传说，很希望我能给他们表演一番，看看到底如何。我欣然答应了他们，详细情况就不对读者们赘述了。我花了一些时间招待了这几位大使阁下，使他们无比满意又十分惊奇。我提出想请他们代我向他们皇帝致以最诚挚的敬意。大皇仁德远扬，举世同钦，在我回到自己祖国之前是一定要去晋见的。这样，我后来一次谒见我们皇帝时，就请求他准许我前去拜会不来夫斯库的君王。他准倒是准了，可我能看得出来，他的态度十分冷淡。我猜不出是什么原因。后来有个人悄悄告诉我，是佛利姆奈浦和博尔戈兰姆把我和那几位大使交谈的情况报告了皇帝，说那是我怀有二心的表现。不过我敢说，这件事情上我完全问心无愧。我第一次开始产生朝廷和大臣们并非完美无缺的看法。有一点值得注意，这些大使是通过翻译与我交谈的。两帝国的语言和欧洲任何两个国家的语言一样，彼此差别很大。每一国都夸耀自己民族的语言美丽、有力，历史悠久，而对邻国的语言公然蔑视。可是，我们皇帝仗着夺了人家舰队得来的优势，强要别人用利立浦特语递交国书并致词。同时也该承认，因为两国间的商贸往来很多，因为彼此都不断接受对方的流亡人员，又因为两个帝国都有互派贵族及富家子弟到对方国家留学以广见识，了解异域风土人情的风尚，所以名门望族和住在沿海地区的商人、海员，几乎无人不会说两国话。这一点我在几个星期后去朝见不来夫斯库皇帝时就发现了。由于我的敌人们不怀好意，当时我正身处种种不幸之中，但这次朝见证明还是一件让人开心的乐事；这，我以后还要在适当的地方加以叙述。读者也许还记得，我在签订使我恢复自由的那些条款时，有几条我很不喜欢，因为它们使我简直像个奴隶；当时也是万不得已，否则我是决不会屈从的。而如今我是帝国最高头衔的“那达克”了，再履行这样的义务未免有失身份；说句公平话，皇帝后来也一次都没有提起要我做那些事。然而，时隔不久我就得到了一次为皇帝陛下效劳的机会，至少我当时认为我是立了一大功。一天半夜，忽有几百人在我门口呼喊把我惊醒了。因为突然一下子被惊醒，我心里有几分恐惧。我听到有人不停地喊“布尔格兰姆”。朝廷的几位大臣从人群中挤了过来，恳请我立刻赶到宫中去。原来是一位女侍官不小心，看传奇小说时睡着了，以致皇后的寝宫失火。我立即爬了起来；这时已有命令让众人给我让开道路，又因为这是一个月明之夜，所以我一路小心赶到宫中一个人也没有踏伤。我看他们已在寝宫的墙上竖好了梯子，水桶也很齐全，只是水源离这儿还有一段距离。这些水桶只有大针箍那么大小，可怜的人们以最快的速度把一桶接一桶的水递给我，但火势太猛，无济于事。本来我可以用我的上衣很容易地将火扑灭，不幸的是匆忙之中忘了带来，只穿一件皮背心就跑出来了。事情很惨，看来已毫无希望。要不是我忽然想出一条妙计（这种时候并不多），这么一座富丽堂皇的宫殿肯定是要烧成平地了。前一天晚上我喝了大量的一种名叫“格力姆格瑞姆”的美酒（不来夫斯库人管它叫“福禄奈克”，但我们的酒被认为更好一点），这酒有很好的利尿作用。真是凑巧不过，我一次小便都还没有解过呢。我靠火焰很近，又在忙着将火扑灭，身上一吸热，酒就开始发生作用而变成尿了。我狠狠地撒了一泡，撒得也正是地方，结果三分钟火就整个儿被浇灭了，花了多少年心血建成的其他皇家建筑也终于免遭毁灭，被救了下来。天已亮了，我没等向皇帝道贺就回到了自己的家，因为虽说我立了一大奇功，但我说不准皇帝对我这种立功的方式是不是很反感。根据这个国家的基本法令，任何人不管其地位如何，如果在皇宫区内小便，一律处死。不过皇帝给我的一则通知又使我稍稍得了些宽慰，他说他会下令给司法部正式赦我无罪，只是我没能拿到那赦免证书。有人私下里告诉我，皇后对我的所作所为极其痛恨，她已远远地搬到皇宫的另一边去了。她坚决不让修复那被毁的寝宫，她再也不会去住了。当着几个主要心腹的面，她发誓一定要报复。 | 789977e2d5c1a0d55206624a05363c0a | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 6 |
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第六章关于利立浦特居民的情况：他们的学术、法律、风俗和教育儿童的方法——作者在该国的生活方式——他为一贵妇人辩护。我虽然想写一篇专门的文章来描述这个帝国的一切，但同时倒也乐意先介绍一点大概的情况来满足我的读者的好奇心。由于当地人一般身高不足六英寸，所以其他的动物、植物和树木都有与之相称的严格的比例。比方说，最高的马和牛身高是四五英寸，绵羊大约一英寸半，鹅大概就只有麻雀那么大，依次往下推，一直到最小的种类，我是几乎看不见了。不过大自然使利立浦特人的眼睛已经适应了他们眼前那一切特殊的东西，他们能看得非常清楚，只是看不太远。我非常高兴曾经看到一位厨师在一只不及普通苍蝇大小的百灵鸟身上拔毛，也曾看到一位年轻姑娘拿着根细得看不见的丝线在穿一枚小得看不见的针。这些都说明他们对近处的物体有着十分敏锐的视力。他们最高的树木大约有七英尺，我指的是皇家大公园里的那几棵，我举起握着的拳头刚好够得着树顶。其他蔬菜之类同样也有一定的比例，那些就留给读者自己去想象吧。他们的学术历经多少代，各学科已经十分发达，这我现在就不用多说了。不过他们写字的方法很特别，既不像欧洲人那样从左到右，又不像阿拉伯人那样从右到左，不像中国人那样自上而下，也不像卡斯卡吉人那样自下而上，却是从纸的一角斜着写到另一角，和英国的太太小姐们一个样子。他们埋葬死人时是将死人的头直接朝下，因为他们持这么一种意见，就是，一万一千个月之后死人全都要复活，这期间地球（他们以为是扁平的）会上下翻个个儿；用这样的埋法，死人到复活的时候，就该是稳稳当当地站在那儿了。他们中有见识的人也都承认这种说法荒诞不经，但为了随俗，这种做法仍在延用。这个帝国有些法律和风俗非常奇特，要不是它们与我亲爱的祖国的法律和风俗完全相反，我真想替他们说几句辩解的话。但愿我们也能实行就好。我首先要提到的是关于告密者的法律。一切背叛国家的罪行在此均将受到最严厉的惩罚。但如果被告能在开审时表明自己清白无罪，则原告将被立即处死，落得个可耻的下场；同时无辜者还可以从原告的财产或土地中获得四项赔偿：损失的时间，经历的危险，监禁的痛苦，以及全部的辩护费用。假如原告的财产不够赔偿，则多半由皇家负担。皇帝还要公开对被告有所恩赐，同时颁发通告，向全城宣布被告无罪。他们视欺诈较偷窃为更严重的犯罪，因此欺诈者很少有不被处以死刑的。他们认为，一个人只要小心谨慎，提高警惕，再加上有点一般的常识，自己的东西就不会被偷掉，可是对于老奸巨滑，诚实的人就防不胜防。既然人们需要不断地买卖，信用交易，如果我们允许和纵容欺诈行为，或者没有相应的法律对其进行制裁，那么诚实的生意人就永远吃亏，流氓无赖反倒获利。我记得有一次我曾在国王面前替一个拐骗了主人一大笔钱的罪犯说情。那人奉主人之命去收款，随后竟携款潜逃。我对皇帝说，这不过是一种背信弃义的行为，希望能减轻对他的量刑。皇帝觉得我荒谬至极，竟会将最能加重其罪行的理由提出来替他辩护。说真的，我当时无言以对，只好泛泛地回答他说，各国有各国不同的习俗吧。应当承认，我那时确实羞愧难当。虽然我们把赏与罚认做是一切政府运作的两个枢纽，但除了在利立浦特之外，我还没见过有任何一个国家能真正实行这一原则。不论是谁，只要能拿出充分证据，证明自己在七十三个月内一直严守国家法律，就可以享受一定的特权，根据其地位及生活状况的不同，从拨做专用的基金中，领取相应的一笔款子，同时获得“斯尼尔普尔”或“守法者”的称号，不过这种称号不能传给后代。我告诉他们，我们的法律只有刑罚没有奖赏，这些人就认为这是我们政策上的一大缺点。正因为如此，他们的法庭上正义女神像塑有六只眼睛，两只在前，两只在后，左右还各有一只，以此象征谨慎周全。女神右手拿一袋金子，袋口开着，左手持一柄宝剑，剑在鞘中，这表示她更倾向于赏而不是罚。在选人任职方面，他们更注重优良的品德而非卓越的才能。他们认为，既然人类必须要有政府，那么人类的一般才能也就可以胜任各种职务了；上天从来就没有想到要把公共事务的管理弄得非常神秘，好像只有极少数杰出的天才才搞得懂，这样的天才一个时代也难得出三个。相反，他们认为每个人身上都有真诚、正义、节制等等美德，大家只要实践这些美德，加上经验和为善之心，就都能为国服务，不过还需经过一段时间的学习罢了。但是他们认为，如果一个人没有德行，那么才能再高也不抵用，任何事务都决不能交给这些有才无德的危险分子去办。一个品行端正的人如果由于无知而犯错，至少也不会像那些存心腐败的人那样给社会利益造成致命的后果，这些人本事不小，能够加倍地营私舞弊，同时还能掩饰自己的腐败行径。同样，不相信上帝的人也不能任任何公职。利立浦特人认为，既然国王们宣称自己是上帝的代表，他所任用的人竟不承认他所凭借的权威就再荒唐不过了。在说到这些法律以及下面的一些法律时，读者应该明白我指的只是他们原先的那些制度，而并不是后来那臭名昭著的腐败政治。由于人类天性堕落，这些人已经陷入腐败之中去了。读者要注意，那些凭借在绳子上跳舞而获取高位，在御杖上下跳跃或爬行以赢得恩宠和荣誉勋章等可耻行为，最初是由当今皇上的祖父首先开始的，随着党派纷争的愈演愈烈，这些劣迹逐渐发展到了目前的地步。忘恩负义在他们看来应判死罪；我们在书上读到过，其他一些国家也有这样的法律。他们的理由是这样的：不管是谁，如以怨报德，就应该是人类的公敌，不知报恩的人，根本不配活在世上。他们关于父母亲和子女的责任的一些观念也和我们的完全不同。男女结合基于伟大的自然法则，为的是传宗接代，利立浦特人也得有这样一种结合。他们认为，和别的动物一样，男女结合的动机在于性欲，而对其儿女的怜爱呵护也是出于同样的自然法则。根据这一道理，他们绝对不认为一个孩子因为父亲生了他，或者母亲把他带到了这个世上，就应对父母尽什么义务。想想人生的悲惨，生儿育女本身也没有什么好处，做父母的也没有想到要生儿育女，相遇相爱时，心思还用在别的上面呢。根据这些还有其他一些类似的理由，他们认为最不应该让父母亲来教育他们的子女。因此，他们的每个城镇都办有公共学校，除村民和劳工外，所有父母，儿女一到二十个月被认为具备一定受教育条件时，一律必须将他们送去学校接受培养和教育。学校分几种，以适应不同等级与性别。有经验丰富的教师，他们训练孩子们养成一种与其父母亲地位相符同时又符合自身能力及爱好的生活方式。我先来说说男校的情况，接着再谈女校。接收名门贵族子弟的男学校配备有庄重博学的教师，他们手下还有几名助教。孩子们的衣食简单朴素。他们受到荣誉、正义、勇敢、谦虚、仁慈、宗教、爱国等等方面原则的培养教育，除了短暂的吃饭、睡觉时间以及包括身体锻炼在内的两小时娱乐活动之外，他们总有些事情要做。四岁以前男仆给他们穿衣服，之后则不管身份多高，都得自己穿衣。女仆们年纪相当于我们的五十岁，只做那最粗贱的活儿。孩子们决不准许同仆人交谈，只许一小伙或一大群在一块儿玩耍，还总得有一位教师或者助教在旁，这样他们就不会像我们的孩子那样幼年时代染上愚顽的恶习。一年中父母亲只准看望孩子们两次，每次看望的时间只有一小时，见面和分别时可以亲一下自己的子女，但那种时候总有一位教师在旁，他不准做父母的窃窃私语或对孩子表示爱抚，也不准他们带进玩具、糖果之类的礼物。每家必须交付子女的教育及娱乐费用，到期不缴，由皇帝委派官吏强行征收。接收一般绅士、商人、做小买卖和手艺人子弟的学校，也按照同样的方法相应管理。不过那些预备要做生意的孩子十一岁就得放出去当学徒，而贵族子弟继续在校学到十五岁（相当于我们的二十一岁），只是最后三年的管教渐渐放松了。在女子学校里，贵族出身的女孩子所受的教育大致和男孩子的相同，不过替她们穿衣服的是整洁端庄的女仆，每次也都有一位教师或助教在场，一直到五岁她们可以自己穿衣服为止。一旦发现这些女仆擅自给女孩子讲一些恐怖、愚蠢的故事，或者玩那些我们的侍女所惯于玩弄的愚蠢把戏来给姑娘们取乐，就得把她们鞭打着在全城游街示众三次，再监禁一年，然后终身流放到这个国家最最荒凉的地方。所以那里的女孩子和男孩子一样，都耻于成为懦夫和呆子，也鄙视一切不洁不正派的个人打扮。我也没有发现她们的教育因为性别不同就有什么差别，只是女子的运动不像男孩子们的那么剧烈罢了。她们要学一些家政方面的规则，研究学问的范围也较小些，因为这里人的信条是，女人不可能永远年轻，贵族人家的主妇却应该永远做一个懂道理的、和蔼可亲的伴侣。女孩子长到十二岁，在他们看来就是结婚的年龄了，父母或监护人把她们领回家，对老师是千恩万谢；姑娘与同伴别离则少有不落泪的。在较为低等一级的女子学校里，孩子们学习各种符合她们性别和不同身份等级的工作。打算当学徒的九岁退学，其余的留到十一岁。有孩子在这些学校里上学的小户人家，除每年要交低到不能再低的学费之外，还得将每月所得缴一小部分给学校的财政主管作为分给孩子的一份财产，所以父母的开支是受法律限制的。利立浦特人认为，人们为了满足自己一时的欲望，把小孩子生到这个世上，却要公众来负担教养，也未免太不公平了。至于有身份的人，也要根据各人的情况，保证拨一笔一定数量的款额留给每一个孩子。这部分基金将永远按照勤俭节约的原则绝对公平地管理和使用。村民和劳工把孩子养在家里，他们的本分就是耕种田地，因此他们的教育对公众来说就无足轻重。不过他们中年老多病的人将由养老院来抚养，因为这个国家中没有乞丐这一行业。我在这个国家住了有九个月零十三天，好奇的读者也许乐意我来说说我在那里是怎么过日子的。我天生长有一个具有机械才能的脑袋，同时也由于生活中迫切需要，我就用皇家公园里最大的树木给自己做了一套相当方便适用的桌椅。两百名女裁缝受雇给我制作衬衫、床单和台布，用的虽是最牢最粗的料，却还得几层相叠缝到一起，因为他们最厚的布和我们的上等细麻布比，还是要精细几等。他们的亚麻布通常是三英寸宽三英尺长算一匹。我躺在地上给女裁缝们量尺寸，她们一个站在我脖子那儿，一个站在我腿肚那儿，各执一端拉直一根粗线，再由第三个人拿一根一英寸长的尺子来量粗线的长度。接着量过我右手的大拇指后，她们就不再要量什么了，因为按照数学的方法来计算，大拇指的两周就等于手腕的一周，依次类推，她们又算出了脖子和腰围的粗细；我再把我的一件旧衬衫摊在地上给她们做样子参考，结果她们做出的衬衣非常合我的身。他们又雇了三百名裁缝给我做外衣，但他们另有一种量尺寸的办法。我跪在地上，他们竖起一架梯子靠在我脖子上，由一人爬上梯子，将一根带铅锤的线从我的衣领处垂直放到地面，这恰好就是我外衣的长度。但腰身和手臂由我自己来量。这些衣服全是在我自己的屋子里做的，因为他们最大的房子也放不下这样大的衣服。衣服做成，看上去就像英国太太们做的百衲衣一般，只是我的衣服全身一种颜色罢了。给我做饭的有三百名厨师，他们带了家人住在我房子附近很方便的小茅屋里。每位厨师给我做两种菜。我一手拿起二十名服务员把他们放到桌上，另外有一百名在地面上侍候，有的端着一盘盘的肉，有的肩上扛着一桶桶的葡萄酒和其他酒类。我说要吃，在上面的服务员就用绳索以一种很巧妙的方法将这一切往上吊，就像我们在欧洲从井里往上拉一桶水一样。他们的一盘肉够我吃一大口，一桶酒也够我喝一口的。他们的羊肉不及我们的好，但他们的牛肉味道却极佳。我曾吃到一块牛腰肉，非常大，咬了三口才吃完，不过这种时候很难得。我像在我们国家吃百灵鸟的腿肉一样，将那些肉连骨头什么的一股脑吞了下去，仆人们见了惊讶不已。他们的鹅和火鸡我通常是一口一只；应该承认，它们的味道远比我们的要好。至于他们的小家禽，我用刀尖一次一挑就是二三十只。皇帝陛下听说我过日子的情形后，有一天就提出要带皇后和年轻的王子、公主来和我一起同享吃饭的快乐（他喜欢这么说）。他们真的还就来了。我把他们放在桌上的御椅里，正和我面对着面。侍卫在他们四周站着。财政大臣佛利姆奈浦手里拿着他那根白色权杖也在一旁侍奉。我发觉他不时从一旁酸溜溜地看我，我不愿多理会，反而吃得比平常还要多，一来为了我亲爱的祖国，二来也想让朝廷惊叹一下。我私下里总感觉皇帝的这一次驾临又给了佛利姆奈浦一次在他的主子面前算计我的机会。这位大臣一向暗地里与我为敌，表面上却又表示爱我，就其阴暗乖僻的本性来看，他这么做是不正常的。他向皇帝报告说，目前的财政状况很不景气，往下拨款都得打折扣，国库券的价值比票面价值低百分之九才能流通。总之，我已经花掉皇帝陛下一百五十多万“斯普鲁格”了（这是他们最大的金币，大约有我们缝在衣服上做装饰用的小金属片那么大小）；从全局考虑，皇帝最好还是一有适当的机会就把我打发走。这里我还得为一位品质高尚的夫人的名誉辩护一下，她因我而蒙受了不白之冤。财政大臣也真想得起来，竟会猜忌起自己的妻子来。有人心怀叵测，嚼着舌头跟他说他的夫人疯狂地爱上了我。朝廷的这一丑闻传遍一时，说她有一次曾秘密到过我的住处。我郑重声明这事毫无根据，纯属造谣，夫人只不过喜欢用完全天真无邪的坦诚和友谊对待我罢了。我承认她常到我家来，但每次都是公开的，马车里也总是另外带着三个人，多半是她的姊妹、年轻的女儿和某个特殊的相识，可这种事在朝廷的其他贵夫人身上也是司空见惯的呀。这事我还需请我身边的仆人作证，让他们说说，他们什么时候看到我门口停着辆马车，却不知道里面坐的是什么人。每次有人来，总是先由仆人通报，我则照例立即到门口迎接；施过礼之后，我十分当心地拿起马车和两匹马（如果是六匹马，车夫总要解下其中的四匹）放到桌子上；桌子周围我安了一道活动桌边，有五英寸高，以防万一出事。常常是我的桌上同时有四辆马车，里边全坐满了人，这时我就在椅子里坐好，脸朝前向着他们。我和一辆马车中的客人交谈时，马车夫就驾着其余几辆车在桌子上慢慢兜圈子。我就在这样的交谈中度过了许多愉快的下午。可是我要向财政大臣或者向他告密的那两个人挑战（我要说出他俩的名字，让他们看着办好了），这两个人就是克拉斯特利尔和德隆洛。我要他们拿出证据来，除了我以前说到过的瑞尔德里沙内务大臣曾奉皇帝陛下特遣来过以外，还有什么人隐姓埋名私下来找过我。要不是这件事和一位贵夫人的名誉密切相关，我是不会絮絮叨叨说这么多的，我自己的名誉受损也就算了。当时我的爵位是“那达克”，财政大臣却并不是，大家都知道他只是一个“克拉姆格拉姆”，比我要低一级，就像在英国侯爵比公爵要低一级一样。但是我承认，他在朝廷的地位比我的要高。这些虚假的谣言我是后来一次偶然的机会得知的，至于怎么偶然得知却不太好提；谣言曾使佛利姆奈浦一度尽给他太太脸色看，对我就更坏了。尽管他最终还是醒悟了并与太太重归于好，但我却永远失去了他的信任。皇帝对我也很快越来越没了兴趣，他实在太受制于他那位宠臣了。 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zh-books | 格列佛游记 | 第七章作者得到消息，有人阴谋指控他犯有严重的叛国罪，只好逃往不来夫斯库——他在那里受到欢迎。在我继续往下叙述我是怎样离开这个王国的情形之前，似乎该把两个月来一直在进行着的一桩针对我的阴谋告诉给读者。到那时为止，对朝廷里的事情我一向是很不熟悉的，我地位低微，也没有资格知道宫廷的事。关于君王和大臣们的性情脾气，我倒真是听过很多，书上也读过不少，但完全没有想到对如此偏远的一个国家，它们竟然也会产生这么可怕的影响。我本以为这个国家的统治原则与欧洲国家的大不一样呢。就在我正要前往朝见不来夫斯库皇帝的时候，朝廷的一位要人（他有一次大大地触怒了皇帝，我一度曾帮了他大忙）夜里忽然坐着暖轿十分隐秘地来到了我家。他没有通报姓名就要求见。他将抬轿的人打发走后，我就将这位老爷连同他乘坐的轿子一起放入了上衣口袋。我吩咐心腹仆人，要是有人来就说我身体不太舒服已经睡下了。我闩上大门，把轿子放到桌上，像平时一样，在桌子边坐了下来。一番寒暄过后，我发觉这位老爷一脸的忧虑，就问他是为什么。他说他希望我耐心地听他讲，这事与我的荣誉及生命有重大关系。他的讲话大意是这样的，他人一走我立即用笔记了下来：“你要知道，”他说，“为了你的事，国务会议的几个委员会最近召集了一次极为秘密的会议，皇帝两天前作出了最后的决定。“你很清楚，差不多你一来到这里，斯开瑞什·博尔戈兰姆（‘葛贝特’，即海军大将）就成了你不共戴天的敌人。他起初为什么恨你我不知道，不过自从你大败不来夫斯库之后，他对你的仇恨就日益加深了，因为你的功勋使他这个海军大将黯然失色。这位大臣与财政大臣佛利姆奈浦（他因太太的事对你怀恨在心，这是尽人皆知的）、陆军大将利姆托克、掌礼大臣拉尔孔和大法官巴尔墨夫相勾结，拟就了一份弹劾书，指控你犯有叛国罪和其他重大罪行。”他这一段开场白听得我急不可耐就要去打断他，因为我觉得自己只有功没有罪。可是他请我不要讲话，自己接着说了下去：“为了报答你对我的恩情，我冒杀头的危险设法探听到了这件事的全部消息，并且弄到了一份弹劾书的原文：对巨人山昆布斯·弗莱斯纯的弹劾书第一条大皇帝卡林·德法·普鲁恩陛下在位时曾制定法令：规定凡在皇宫范围内小便者，一律以严重叛国罪论处。当事人昆布斯·弗莱斯纯公然违反该项法令，借口扑救皇后寝宫火灾，竟敢撒尿救火，居心叵测，忤逆不忠，形同恶魔。又擅自进入皇宫内院起卧，不仅违反该项法令，且有越权擅职情事。第二条当事人昆布斯·弗莱斯纯曾将不来夫斯库皇家舰队押来我皇家港口，皇帝陛下后命其前往捕捉不来夫斯库的一切残余船只，削该帝国为行省，遣总督统辖。亡命该国的大端派及该国不愿立即放弃大端邪说者，一律斩尽杀绝。弗莱斯纯实系奸诈忤逆之徒，借口不愿违背良心去摧残一个无辜民族的自由与生命，竟敢抗拒洪福齐天、尊贵威严的皇帝陛下，呈请免予执行上述任务。第三条不来夫斯库国遣使臣来我朝求和，当事人弗莱斯纯实系奸诈忤逆之徒，竟帮助、教唆、安慰、款待该国使臣，虽然当事人知道这些人乃最近与我皇陛下公然为敌、公开宣战的敌国君王的走卒。第四条当事人昆布斯·弗莱斯纯不履行忠顺臣民的天职，仅取得皇帝陛下的口头允许，就准备前往不来夫斯库帝国。藉此口头允诺，该当事人背信弃义，意欲前往辅佐、安慰、教唆不来夫斯库皇帝。如前所述，该国皇帝就在不久前还与我皇为敌，公然向陛下宣战。“还有其他的条文，但这几条最重要，我已扼要地念给你听了。“在关于这宗弹劾案的几次辩论中，应当承认皇帝陛下有不少宽大为怀的表现，他不止一次强调你为他建立的功绩，竭力想减轻你的罪行。财政大臣和海军大将却坚持要将你处死，他们要在夜里放火烧你的房子，让你极其痛苦地死去，落个可耻的下场；陆军大将须率两万人用毒箭射你的脸和手。他们还要秘密命令你的几个仆人将毒汁洒到你的衬衣上，这样你自己就会把皮肉抓烂，受尽折磨而死。陆军大将也都赞成这些意见。所以有很长一段时间多数人都站在你的反面，倒是皇帝陛下决心尽可能地保全你的性命，最后争取到了掌礼大臣。“关于这件事，皇帝还令内务大臣瑞尔德里沙发表看法。大臣一向自认为是你忠实的朋友。他说了。从他发表的意见看来，你对他印象不错还是有道理的。他承认你罪行重大，但尚有可以宽恕之处，而宽恕是一个君王最值得人赞美的美德，皇帝陛下也正以胸襟宽阔而闻名天下。他说你和他是朋友这事尽人皆知，所以尊敬的阁员也许要认为他是在偏护你。不过既然皇帝要他说，他也就愿意坦率地谈谈自己的看法。假如陛下能念你的功劳，慈悲为怀愿意保你一命，他可以只下令把你的两只眼睛弄瞎。他说依他粗陋之见，用这一个办法可以相对满足公正的要求，全世界都会交口赞颂皇帝仁慈，有幸做陛下阁僚的人也是办事公正而大方。你眼睛没了也并不会影响到体力，照样可以为陛下效劳；再说盲目可以增加勇气，因为你看不到危险；当初也就是因为你担心眼睛被射瞎，好不容易才把敌人的舰队夺了来。所以你以后由大臣们来替你看也就够了，伟大的君王就是这么办的。“这一建议遭到全体阁员的坚决反对。海军大将博尔戈兰姆都控制不住了，勃然大怒站了起来，说他觉得奇怪内务大臣怎么胆敢随随便便主张要保全一个叛徒的性命。从执政者的一切实际理由来考虑，你所建立的那些功劳只能加重你的罪行。你既然撒泡尿就可以将皇后寝宫的大火扑灭（他提到这事惊骇不已），那么用同样的方法，下次你就可能带来大水泛滥，把整座皇宫淹没。你既然有力气将敌人的舰队拖了来，那么一不称心你同样可以将舰队再拖回去。他还有充分的理由认为，你骨子里是个大端派。叛逆开始总是先在心里盘算，然后才公开行动，因此他指控你是叛徒，并坚持要把你处死。“财政大臣的意见也一样。他指出，为了维持你的生活，开支巨大，皇家财政已经到了多么窘迫的地步，再这样下去，很快就要供不起了。内务大臣提出弄瞎你的眼睛远不是消灭这一祸害的良策，说不定反会加重这祸害；从弄瞎某类家禽的一般情形来看，很明显，这些家禽眼瞎之后吃得更多，很快发胖。神圣的皇帝和阁员就是你的审判官，他们凭着各自的是非心完全可以认为你有罪，这就足以判你死刑，并不需要有法律明文规定的正式证据。“但是皇帝陛下拿定主意反对把你处死，他仁慈地说，既然阁员们觉得弄瞎眼睛的刑罚太轻了点，以后还可以加其他刑罚。这时你的朋友内务大臣谦恭地要求再次得到发言的机会，来答复财政大臣提出的反对他的理由：皇帝为了维持你的生活耗资巨大。他说既然阁下有全权处理皇帝的财政，不妨逐渐减少你的定量，这样这个祸害很容易就可以得到解决。你得不到足够的食物，就会消瘦昏厥，没有胃口，结果用不了几个月你就会枯萎而死。到那时你的身体轻了一大半，尸体发出的臭气也就不会太危险了。你一死，五六千个老百姓两三天就可以把你的肉从骨头上割下来，用货车运走，远远地埋起来，免得传染，留下你的骨架作为纪念，供后人瞻仰。“就这样，多亏了内务大臣对你的伟大友情，整个事情才得到了折衷的解决。皇帝严令：一步步将你饿死的计划必须保密，但弄瞎你眼睛的判决却写进了弹劾书中。除海军大将博尔戈兰姆之外，大家一致同意。博尔戈兰姆是皇后的奴才，皇后陛下一直在唆使他坚持把你处死；自从你那次用可耻而非法的手段扑灭了她寝宫的大火，她对你一直怀恨在心。“再过三天，你的朋友内务大臣就将奉命来你家向你宣读弹劾书；随后还要向你表明皇帝陛下以及阁员们的宽大与恩典，正是仰仗这宽大与恩典，你才仅仅被判处弄瞎眼睛。皇帝陛下毫不怀疑你会感激涕零、低声下气地接受这一判决。之后将有二十名御用外科医生前来监督，保证手术顺利进行：你在地上躺着，他们将十分尖利的箭射入你的眼球。“你该采取什么措施，我让你自己去考虑吧。为了不引起人怀疑，我得像刚才来的时候那样赶紧偷偷地回去了。”这位老爷走了，留下我一个人，心中疑惑不解，一片茫然。这位君王和他的内阁采用了一种惯例（有人跟我说，这种惯例和从前的做法大不相同），就是，每当朝廷颁布一项严酷的判决，不论那是为了替君王泄愤，还是为了替宠臣报怨，皇帝总要在全体内阁会议上发表一通演说，表明他如何宽大、仁爱，说他这些品质是天下闻名、举世公认的。演说很快刊行全王国。再没有比歌颂皇帝仁慈那样的话让老百姓更害怕的了，因为大家看得出来，这样的颂词越夸张越强调，刑罚肯定更惨无人道，而受害人也就更加冤枉了。拿我自己来说，我得承认，无论是我的出身还是所受的教育，我都决没有做朝臣的资格。我判断事情太不在行了，我看不出对我的这一判决有何宽大和恩典可言，我反而觉得（也许是错的）这与其说是宽厚还不如说是苛刻。有时我想，就去受审吧；弹劾状上说我的那几条事实我不否认，但总希望他们还能容许将我的刑罚再减轻一点。但是我一生中也曾经仔细阅读过许多由国家提出起诉的政治案件的判例，我发觉到头来都是由判官自以为是地结案了事。在这么紧要的关头，面对如此有权势的敌人，这样危险的一个决定我怕是靠不住的。我一度又极力想反抗；我现在还有自由，这个帝国整个的力量用上也很难将我制服，只要用些石块，我就可以轻轻松松地把京城砸得粉碎。可是，一想起我曾对皇帝宣过誓，想起他给我的恩典，以及授予我的“那达克”的崇高荣誉，我即刻就惶恐地打消了这样的念头。我也没有这么快就学会朝臣们那种报恩的办法，劝慰自己说，既然现在皇帝对我这么严酷，以前那一切应尽的义务也就拉倒吧。最后，我作出了一个决定。这决定也许要招来某些非议，那倒也不一定没有道理，因为我承认是由于我草草行事没有经验，才保全了双眼，获得了自由。因为，要是我那时就掌握了帝王与大臣们的性格（这是我后来在其他许多朝廷里观察得来的），以及他们对待罪行比我轻的犯人的手段，我一定会心甘情愿地服从这么便宜的刑罚。可那时由于自己年轻急躁，又有皇帝的许可，准我前去朝见不来夫斯库皇帝，我就利用这个机会，趁这三天还没有过去，发了一封信给我的朋友内务大臣，表明按照我已得到的许可，决定当天早上就动身前往不来夫斯库。我没有等答复，就来到了舰队停泊的海边。我抓了一艘大战舰，在船头拴上一根缆绳，拔起锚，脱掉衣服，将衣服连同腋下夹来的被子一起放入船中。我拖起船，半涉水半游泳地到达了不来夫斯库皇家港口。那里的人民早已在盼望着我了。他们给我派了两名向导带我前往首都，首都也叫不来夫斯库。我把两人拿在手里，一直走到离城门不到两百码的地方。我让他们去通报一位大臣，就说我到了，让他知道我在此等候皇帝的命令。大约过了一个钟头，我得到答复说皇帝陛下已经率皇室及朝廷重臣出来迎接我了。我又往前走了一百码。皇帝及其随从从马上下来，皇后和贵夫人们也都下了车。我看不出他们有任何害怕或忧虑的表现。我卧在地上吻了皇帝和皇后的手。我告诉皇帝，我是来践约的，征得我自己皇帝的许可前来拜见他这么一位伟大的君主，不胜荣幸。我愿尽力为他效劳，这也与我为自己君王尽义务完全一致。我只字不提我失宠一事，因为我到那时为止并没有接到正式通知，可以完全装作对这事一无所知的样子。我已不在他的势力范围之内，推想皇帝也不可能公开那件密谋的。然而不久我就发现我错了。我不想把这个朝廷如何接待我的详细情形再来说给读者听了，总之，这种接待是和这么一位伟大君王的慷慨气度相称的。我也不想再来多说我怎么没有房子没有床被迫裹了被子睡在地上等等困难情形了。 | eb573dcb5b09bbebb85771e22c5392ea | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 8 |
zh-books | 格列佛游记 | 第八章作者侥幸找到离开不来夫斯库的办法，经历一些困难后，安全回到自己的祖国。我到达后三天，出于好奇心，我来到了这个岛的东北海岸。在离海岸约半里格的海面上，我发现了一样东西，看上去像是一只翻了的小船。我脱下鞋袜，涉水走了两三百码，见那东西被潮水冲得越来越近了。接着我看得清清楚楚，那果真是一只小船，我猜想那大概是什么暴风雨把它从一艘大船上吹落下来的。我立刻回到城里，请皇帝陛下将他舰队损失后剩下的军舰中二十艘最大的，以及由海军中将率领的三千名水手全都借给我。这支舰队绕道而行，我则抄最近的一条路回到原先发现小船的地方。我看到潮水把小船推得离岸更近了。水手们全都带着绳索，我事先都已将它们结结实实地拧到了一起。军舰一到，我立即脱掉衣服，涉水向前，走到离小船不到一百码的地方后，就不得不泅水向前了。游到小船跟前后，水手们将绳索的一头扔给我，我将它在小船前部的一个小孔里扣住，另一头缚到一艘军舰上。可是我发现我做的这一切都不管用，因为我的脚够不到水底，没有办法工作。这样我不得已只好游到小船的后面去，用一只手尽可能地把小船朝前推。潮水很帮忙，我一直向前游去，直到双脚可以探着水底，这时下巴刚好露出水面。休息两三分钟后，我又推了一阵，一直到海水只够着我胳肢窝的地方。最艰巨的工作完成了，我又拿出放在一艘军舰中的另外一些绳索，将它们一头系着小船，另一头系在供我调遣的九艘军舰上。这时是顺风，水手们在前面拉，我在后面推，一直到我们离岸不足四十码的地方。潮水退后，我把小船弄出水，两千人拿了绳索和机器帮我的忙，我终于将它底朝天地翻了过来，这时发现船只稍稍受了点损伤。我不想把遇到的种种困难噜噜苏苏说给读者听了，总之我是花了十天功夫做了几把桨，然后把小船划进了不来夫斯库的皇家港口。我一到那儿，只见人山人海，大家见这么庞大的一艘船，都万分惊奇。我对皇帝说，上天赐了我这只船真是我的高运，它可以载着我到别的地方去，我说不定再从那里就可以回到祖国了。我请求皇帝下令供给我材料以便我把小船修好，又请他发给我离境许可证。他先是好心地劝了我一阵，接着倒也欣然批准了。这些日子里我一直觉得很奇怪，为什么没有听说我们皇帝在我的事情上给不来夫斯库朝廷来过什么紧急文书呢？但是后来有人悄悄地告诉我说，皇帝陛下决没有想到我会知道他的计划，他想我只是按照他的许可到不来夫斯库去践约了，而这事朝廷上下全清楚。他想我朝见仪式一结束，几天就可以回去的。但是我久久不回终于使他痛苦起来。在和财政大臣以及那个小集团的其他成员商量之后，他派遣一名要员带了一份我的弹劾状前来不来夫斯库。这位使臣奉命向不来夫斯库君王申明他主公的宽大仁慈，说不过是判了我刺瞎双眼的罪，而我却逃脱正义的惩罚；又说我若两小时后不回去，就将被剥夺“那达克”的爵位而被宣布为叛国犯。这位使臣还说，为了维持两帝国间的和平友好，他主公希望不来夫斯库皇兄能下令将我手脚捆起送回利立浦特，以叛国罪受到惩处。不来夫斯库皇帝和大臣们商议了三天，然后给了一个答复，其中说了不少请求原谅的客套话。他说，至于把我捆绑了送回去，皇兄也知道那是办不到的。虽然我曾经夺走了他的舰队，但议和时我帮过他不少忙，他是感激不尽的。而且两国君王不久就可以宽心了，因为我在海边找到了一艘庞大的船，可以载我出海，他已下令在我的帮助和指导下把船修好。他希望再过几个星期两国就都可以解脱了，不用再负担这么一个养不起的累赘。使臣带了这样一个答复回利立浦特去了。不来夫斯库皇帝把事情的全部经过都告诉了我，同时在极其保密的情况下向我表示，如果我愿意继续为他出力，他将尽力保护我。虽然我相信他这是诚心诚意的，但我已下定决心，只要有可能回避，我再也不和帝王大臣们推心置腹了。我十分感谢他的一番好意，谦卑地乞求他能原谅。我告诉他，既然命运赐了我一条船，是吉是凶，我都决意要冒险出海了，我不愿这么两位伟大的君主再因我而彼此不和。我倒也没有发现皇帝有一丝的不悦，后来一次偶然的机会我看出他对我的决定还蛮高兴，他的大部分大臣也都是这样。这种种考虑促使我决定比原计划提前离开，朝廷中人巴不得我早点走，倒都很愿意来帮忙。五百名工人在我的指挥下把十三块最最结实的亚麻布缝到一起，给我的小船做成了两面帆。做缆绳很费事，我得将十根、二十根或三十根最粗最牢的绳索拧成一股。我又找了好久，终于在海边碰巧寻着了一块大石头，就用它来做船锚。我得到三百头牛的油脂来涂抹船身和做其他用途。砍大树做桨和桅真是苦不堪言了，不过我得到了皇家船匠的大力帮助，我先把粗活做好，然后他们帮我精加工。大约一个月之后，一切准备就绪，我就派人向皇帝请示，并向他告别。皇帝带着皇室成员出了宫。我匍匐地上，皇帝仁慈地伸出手来让我亲吻，皇后和公主也都让我吻了手。陛下赠了我五十只钱袋，每只钱袋里是两百块“斯普鲁格”，还送了我一幅他的全身画像，我马上把它放进一只手套里，免得弄坏。告别的仪式太繁杂了，这里不必再向读者们多噜苏。我在船上装上一百头牛和三百只羊，相应数量的面包和饮料以及大量的熟肉，做成这么多熟肉需要用四百名厨师。我又随身带了六头活母牛和两头活公牛，六只活母羊和两只活公羊，打算带回祖国去繁殖。为了在船上给它们喂养，我又带了一大捆干草和一袋谷子。我本来很想再把十二个本地人带走，可这件事皇帝怎么也不答应；除了对我的衣袋仔仔细细搜查外，皇帝还要我以我的名誉作担保不带走他的任何臣民，就是这些人自己同意或想去也不行。我这样尽可能地将一切准备好之后，就在一七〇一年的九月二十四日清晨六点钟开船了。我向北行驶了约四里格路，这时正刮着东南风。晚上六点，在西北方向约半里格的地方，我发现有一座小岛。我一直往前开去，在小岛背风的一面抛锚停船。这里似乎无人居住。我吃了点东西后就休息了。我睡得很好，想来至少也有六个钟头，因为我发现我醒来后两个钟头天才放亮。那晚天很晴朗。太阳出来前，我吃好早饭，然后起锚。这时风很顺，我就按照袖珍罗盘的指示，按前一天相同的航向驾船前进。我的愿望是，只要有可能，就把船开到我想是位于凡迪门兰东北面的一个岛那里去。一整天下来我什么也没有发现，可是第二天下午大约三点钟左右，我算来那时驶离不来夫斯库已有二十四里格，我正朝正东方向行驶，忽然发现一艘帆船正在向东南方向开去。我向那船呼叫，但没有反应，不过风势已弱，我发现我已在逼近那帆船。我扬帆全速前进，半小时后，那船发现了我，就扯起了一面旗，还放了一枪。没想到我还有希望再次见到我亲爱的祖国和我留在那里的我的亲人，那样的快乐真是难以表达！那船降帆慢行，我就在九月二十六日傍晚的五六点钟终于赶上了它。看到那船上的英国国旗，我的心直跳。我把牛羊都装入上衣口袋，带着我所有的给养和货物上了那艘船。这是一艘英国商船，经北太平洋和南太平洋由日本返航。船长是戴浦特津[11]的约翰·毕得尔先生，极有礼貌，是位出色的海员。这时我们的位置是在南纬三十度。船上大约有五十个人，在这里我碰到了我的一个老同事，叫彼得·威廉姆斯，他向船长直夸我人不错。这位先生对我很友好，他要我告诉他我从哪里来又到哪里去。我答了几句，可他以为我是在说胡话，是我经历的种种危险使我的大脑出了问题。我从口袋里掏出黑牛和黑羊，他见了无比惊讶，这才完全相信我说的是实话。接着我又给他看了不来夫斯库皇帝送我的金币、皇帝的全身画像以及那个国家的其他一些稀罕玩意儿。我送了他两袋钱，每只袋里是两百个“斯普鲁格”，还答应回英国后再送他一头怀孕的母牛和一只怀孕的母羊。关于这次航程中的详细情况，我不再噜噜苏苏说给读者听了，总之大部分还是很顺利的。我们于一七〇二年四月十三日到达唐兹[12]锚地。航行中我只遇到了一次不幸的事：船上的老鼠拖走了我的一只羊；我后来在一个洞里发现了羊的骨头，肉已经全被啃光了。其余牛羊我都把它们安全地带上了岸。我把它们放在格林威治的一个滚木球场草地上吃草，那里的草很细嫩，它们吃得非常痛快，虽然我总担心它们吃不好。在那么漫长的航行途中，要不是船长给了我几块精致的饼干，拿来研成粉末，和上水，当做它们日常的食粮，我也许就保不了它们的性命。在接下来我留在英国的短短的一段时间内，我把这些牛羊拿给许多贵人及其他一些人看，倒赚了很可观的一笔钱。在第二次航海前，我把它们卖了，得了六百英镑。自我回来以后，我发现它们繁殖得相当快，尤其是羊。但愿这种精细的羊毛能给毛纺工业带来不少好处。我和妻子儿女一起只住了两个月，我极想去异国他乡观光，不能再住下去了。我给妻子留下一千五百英镑，并把她安顿在瑞德里夫的一所好房子里。其余存货我随身带走，有现金，也有物品，希望能够增加我的家当。我的大伯父约翰在埃平[13]附近给我留了一块田产，一年大约有三十英镑的收入。我又把脚镣巷的黑公牛旅馆长期出租，一年的进项还远不止三十镑，所以用不着担心在我走后，家人要去靠教区接济。我儿子约翰尼是按他叔叔起的名字，这时已上中学，倒是个有出息的孩子。女儿贝蒂现已出嫁，有了自己的孩子，那时在家做点针线活儿。我和妻子儿女告别，大家都掉了泪。我上了载重三百吨的一艘名叫“冒险号”的商船，准备前往苏拉特[14]。指挥这艘船的是利物浦[15]的约翰·尼古拉斯船长。但关于这次航海的情况，我得在游记的第二部里去叙述了。 | 5c176ccef6fa49f8dd3a7c1121c54f20 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 9 |
zh-books | 格列佛游记 | 第二卷
第一章关于一场大风暴的描写；船长派出长舢板去取淡水；为了看看那是什么地方，作者随长舢板一同前往——他被丢在岸上；被一个当地人捉住，随后带到一个农民家里——他在那里受到招待，接着发生了几起事件——关于当地居民的描写。不论是本性还是命运，都决定了我得劳劳碌碌过一辈子。回家才两个月，就又离开了祖国。一七〇二年六月二十日，我在唐兹登上了“冒险号”商船，启程前往苏拉特，船长是康沃尔郡[16]人约翰·尼古拉斯。我们一帆风顺到了好望角，在那儿上岸取淡水；但发现船身有漏，就卸下东西就地过冬。船长害疟疾，所以我们一直到三月底才离开好望角。启航后一路顺利直到穿过了马达加斯加海峡[17]。但是当船行驶到那个岛的北面大约南纬五度的地方时，风势突变。据观测，那一带海上，十二月初到五月初这段时间里，西北之间总是吹着不变的恒风。可是四月十九日那天，风势比平常要猛烈得多，也比平常更偏西一点，这样一连刮了二十天，我们就被刮到了摩鹿加群岛[18]的东面。根据船长五月二日的观测，我们所在的地方大约是北纬三度。这时风停了，海上风平浪静，我真是非常高兴。可是船长在这一带海域有着十分丰富的航海经验，他要我们做好迎接风暴的准备。果然，第二天风暴就出现了，开始刮起了南风，那就是所谓的南季节风。我们看到风有可能要把东西吹落，就收起了斜杠帆，同时站在一边准备收前桅帆；可是发现天气非常恶劣，我们就查看了一下船上的炮是否都已拴牢，接着将后帆也收了。船偏离航道太远了，所以我们想与其这样让它吃力地慢慢行驶或者下帆随波逐流，还不如让它在海面上扬帆猛进。我们卷起前桅帆把它定住，随后将前桅帆下端索拉向船尾。船舵吃风很紧，船尾猛地转向风的一面。我们把前桅落帆索拴在套索桩上，可是帆碎裂了，我们就把帆桁收下来，将帆收进船内，解掉了上面所有的东西。这是一场十分凶猛的风暴，大海一下子变得非常惊险。我们紧拉舵柄上的绳索以改变航向，避开风浪，接着帮助舵工一起掌舵。中桅我们不想把它降下来，而是让它照旧直立着，因为船在海上行得很好；我们也知道，中桅这么直立在那里，船也更安全一些，既然在海上有操纵的余地，船就可以更顺利地向前行驶。风暴过后，我们扯起了前帆和主帆，并把船停了下来。接着我们又挂起后帆、中桅主帆、中桅前帆。我们的航向是东北偏东，风向西南。我们把右舷的上下角索收到船边，解开迎风一面的转帆索和空中供应线，背风一面的转帆索则通过上风滚筒朝前拉紧、套牢，再把后帆上下角索拉过来迎着风，这样使船尽可能沿着航道满帆前进。这场风暴过后，又刮了强劲的西南偏西风，据我估算，我们已被吹到了东面大约五百里格的地方，就是船上最年长的水手这时也说不清我们是在世界的哪个部分了。我们的给养还足可以维持，船很坚固，全体船员身体也都很好，但是我们却严重缺淡水。我们觉得最好还是坚持走原来的航道，而不要转向北边去，那样的话我们很可能进入大鞑靼[19]的西北部，驶入冰冻的海洋。一七〇三年六月十六日，中桅上的一个水手发现了陆地。十七日，我们清清楚楚看到有一座大岛或者是一片大陆（我们不知道是不是大陆），岛的南边有一片狭长地伸入海中，还有一个小小的港湾，但港内水太浅，一百吨以上的船无法停泊。我们在离这港湾一里格内的地方抛锚停船。船长派出十二名武装水手带着各种容器坐长舢板出去寻找淡水。我请求船长让我和他们一起去，到那地方去看看能不能有什么发现。上岸后，我们既没发现有河流、泉水，也没有看到任何人烟的迹象。我们的人因此就在海岸边来回寻找，看看海边上可有淡水。我则独自一人到另一边走了大约一英里，发现这地方全是岩石，一片荒凉。我开始感到无趣，看不到有什么东西可以引起我的好奇心，就慢慢朝港湾处走回去。大海一览无余，我看到我们的那些水手已经上了舢板在拼着命朝大船划去。我正要向他们呼喊（尽管这也没有什么用），却忽然看到有个巨人在海水中飞快地追赶他们。他迈着大步，海水还不到他的膝盖。但我们的水手比他占先了半里格路，那一带的海水里又到处是锋利的礁石，所以那怪物追不上小船。这都是后来我听人说的，因为当时我哪还敢呆在那里等着看这个惊险的场面会落得个什么结果。我循着原先走过的路拼命地跑，接着爬上了一座陡峭的小山，从那里我大致看清了这是个什么地方。我发现这是一片耕地，但首先让我吃惊的是那草的高度；在那片似乎是种着秣草的地上，草的高度在二十英尺以上。我走上了一条大道；我想这是一条大道，其实对当地人来说，那只是一片大麦地里的一条小径。我在这路上走了一些时候，两边什么也看不到。快到收割的时候了，麦子长得至少有四十英尺高。我走了一个小时才走到这一片田的尽头。田的四周有一道篱笆围着，高至少有一百二十英尺。树木就更高大了，我简直无法估算出它们的高度。从这块田到另一块田之间有一段台阶。台阶有四级，爬到最高一级之后还要跨过一块石头。我是无法爬上这台阶的，因为每一级都有六英尺高，而最上面的那块石头高度在二十英尺以上。我正竭力在篱笆间寻找一个缺口，忽然发现一个当地人正从隔壁的田里朝台阶走来。这人和我看到的在海水中追赶我们小船的那一个一样高大。他有普通教堂的尖塔那么高，我估计他一步就是十来码。我惊恐不已，就跑到麦田中间躲了起来。我看到他站在台阶的顶端正回头看他右边的那块田，又听到他叫喊，声音比喇叭筒还要响好多倍，但由于那声音是从很高的空中发出的，我起初还以为一定是打雷了呢。他这一喊，就有七个和他一模一样的怪物手拿着镰刀向他走来；那镰刀大约每把是我们的长柄镰的六倍。这些人穿的不如第一个人好，像是他的用人或者雇工，因为听他说了几句话之后，他们就来到了我趴着的这块田里来收割麦子了。我尽可能远远地躲着他们，但是因为麦秆与麦秆间的距离有时还不到一英尺，我移动起来就极其困难。尽管这样，我还是设法往前移，一直到了麦子被风雨吹倒的一块地方。这里我就再也无法向前移动一步了，因为麦秆全都缠结在一起，我没办法从中间爬过去，而落在地上的麦芒是又硬又尖，戳穿了我的衣服，直刺到肉里去。与此同时，我听到割麦子的人在我后面已经不到一百码了。我精疲力竭，悲伤绝望透顶，就躺倒在两道田垄间，一心想着就在这里死掉算了。想到我妻子要成为孤苦无依的寡妇，孩子要成为没有父亲的孤儿，我悲伤不已。我又悔恨自己愚蠢、任性，全不听亲友的忠告，一心就想着要进行第二次航行。我心里这样激动不安，不由得倒又想起利立浦特来。那里的居民全都把我看做是世界上最大的庞然大物；在那里我可以只手牵走一支皇家舰队；创造的其他一些业绩，也将永远载入那个帝国的史册。虽说这一切后人难以相信，但有千百万人可以作证。可我在这个民族中间可能就微不足道，就像一个利立浦特人在我们中间微不足道一样，想到这一点，我真感到是奇耻大辱。但是我想这还不是我最大的不幸，因为据说人类的野蛮和残暴与他们的身材是成比例的，身材越高大，就越野蛮越残暴。那么，要是这帮巨大的野人中有一个碰巧第一个将我捉到，我除了成为他口中的一小块食物之外，还能指望什么呢？毫无疑问，哲学家们的话还是对的，他们告诉我们：万事万物只有比较才能有大小之分。命运也许就喜欢这样捉弄人，让利立浦特人也找到一个民族，那里的人比他们还要小，就像他们比我们小一样。谁又知道，就是这么高大的一族巨人，不会同样被世界上某个遥远地方的更高大的人比下去呢？不过那样的巨人我们至今还没有发现罢了。我那时心里又怕又乱，禁不住这样乱想下去。这时有一个割麦人离我趴着的田垄已经不到十码远了，我怕他再走一步，就会把我踩扁，或者用镰刀把我割成两段。因此，就在他又要向前移动的时候，我吓得拼命尖叫起来。一听到这叫喊声，巨人忽地停住了脚步，他朝下面向四周看了半天，终于发现了躺在地上的我。他迟疑了一会儿，那小心的样子就仿佛一个人努力想去捉住一只危险的小动物而又生怕被它抓伤或咬伤一样；我自己在英国时，有时候捉一只黄鼠狼也就是这样的。最后，他大胆地从我的身后用拇指和食指捏住我的腰将我提到了离他眼睛不到三码的地方，他这样是为了更好地看清楚我的形体。我猜到了他的意思，幸亏当时我还冷静，他把我举在空中，离地六十英尺，又怕我从他的指缝中间滑落，所以狠命地捏住我的腰部，但我却下定决心决不挣扎一下。我敢做的一切，只是抬眼望着太阳，双手合拢做出一副哀求的可怜相，又低声下气、哀哀切切地说了几句适合我当时处境的话，因为我时刻担心他会把我砸到地上，就像我们通常对待我们不想让它活命的任何可恶的小动物一样。可是我也真是福星照命，他似乎很喜欢我的声音和姿态，开始把我当做一件稀罕的宝贝。听到我发音清晰地说话，虽然听不懂是什么意思，他还是感到非常好奇。这同时我却忍不住呻吟流泪起来；我把头扭向腰部两侧，尽可能让他明白，他的拇指和食指捏得我好疼啊。他好像弄懂了我的意思，因为他随手就提起了上衣的下摆，把我轻轻地放了进去，然后兜着我立即跑去见他的主人。他的主人是个殷实的富农，也就是我在田里首先看到的那一个。那农民听完他的用人报告我的情况后（我从他们的谈话猜想是这样），就拾起一根手杖粗细的小麦秆儿，挑起我上衣的下摆；他似乎觉得我也许生下来就有这么一种外壳。他把我的头发吹向两边好把我的脸看得更清楚。他把雇工们叫到他身边，问他们有没有在田里看到与我相近似的小动物。这是我后来才弄明白的。接着他把我轻轻地平放在地上，不过我马上就爬了起来，慢慢地来回踱步，让这些人明白我并不想逃走。他们全都围着我坐了下来，这样可以更清楚地看到我的举动。我脱下帽子，向那个农民深深地鞠了一躬。我又双膝跪地，举起双手，抬起双眼，尽可能大声地说了几句话。我从口袋里掏出一袋金币，十分谦恭地呈献给他。他用手掌接过来，拿到眼前看看到底是什么，后来又从他衣袖上取下一根别针，用针尖拨弄了半天，还是弄不明白那究竟是什么东西。于是我就示意他把手放在地上，我再拿过钱袋，打开来，将金币尽数倒入他的手心。除了二三十枚小金币以外，还有六枚西班牙大金币，每一枚值四个皮斯陀[20]。我见他把小指指尖在舌头上润了润，捡起一块大金币，接着又捡起一块，可是他看来完全不明白这是些什么。他对我做了一个手势，让我把金币收进钱包，再把钱包放进衣袋。我向他献了几次，他都不肯收，我就想最好还是先收起来罢。至此，那农民已经相信我一定是一个有理性的动物了。他一再和我说话，可是声音大得像水磨一样刺耳，清楚倒够清楚的。我尽量提高嗓门用几种不同的语言回答他，他也老是把耳朵凑近到离我不足两码的地方来听，可全都没有用，因为我们彼此完全听不懂对方的话。他接下来让用人们回去干活，自己就从口袋里摸出一块手帕，摊在左手上叠成双层，再手心朝上平放在地上，做手势让我跨上去。他的手还不到一英尺厚，所以我很容易就跨了上去。我想我只有顺从的份儿，又怕跌下来，就伸直了身子在手帕上躺下。他用手帕四周余下的部分把我兜起来只露出个头，这样就更安全了。他就这样将我提回了家。一到家他就喊来他的妻子，把我拿给她看。可她吓得尖叫起来，回头就跑，仿佛英国的女人见了癞蛤蟆或蜘蛛一般。可是过了一会儿，她见我行为安详，并且她丈夫示意我做什么我就做什么，十分听话，她也就很快放心了，还渐渐地喜欢我起来。中午十二点钟光景，仆人将饭送了上来。菜也就是满满的一盘肉（农民生活简单，吃这样的菜是相称的），装在一只直径达二十四英尺的碟子里。一道吃饭的有农民和他的妻子、三个孩子以及一位老奶奶。他们坐下来之后，农民把我放到桌子上，离开他有一段距离。桌子离地面有三十英尺。我怕得要命，尽可能远离桌子边惟恐跌下去。农民的妻子切下了一小块肉，又在一只木碟子里把一些面包弄碎，然后一起放到了我的面前。我对她深深地鞠了一躬，拿出刀叉就吃了起来。大家见状十分开心。女主人吩咐女佣取来一只容量约为三加仑的小酒杯，斟满了酒；我十分吃力地用两只手将酒杯捧了起来，以极为恭敬的态度把酒喝下，一边竭力提高嗓门用英语说：为夫人的健康干杯。大家听到这话全都开怀大笑，我却差点被这笑声震聋了耳朵。酒的味道像淡淡的苹果酒，并不难喝。接着主人做了一个手势让我走到他切面包用的木碟那边去。宽容的读者很容易就能体会到并且原谅我，就是，由于我一直惊魂未定，所以走在桌上的时候，不巧被一块面包屑绊了一跤，来了个嘴啃桌子，不过没有伤着。我马上爬了起来，看到这些好人都很关切的样子，我就拿起帽子（为了礼貌起见我一直把帽子夹在腋下），举过头顶挥了挥，连呼三声万岁，表示我并没有跌伤。但就在我往前向我的主人（从此我就这么称呼他）走去的时候，坐在他边上的他的那个最小的儿子，一个十岁左右的小调皮，一把抓住了我的两条腿把我高高地提到了半空中，吓得我四脚直颤。他父亲赶紧把我从他手里抢了过来，同时狠狠地给了他左脸上一记耳光，命令人把他带走，不许上桌。这一记耳光足可以打倒一队欧洲骑兵。但是我怕小孩子可能要记我仇，又想起我们的孩子天生都爱捉弄些麻雀、兔子、小猫和小狗，就跪了下来，指着孩子，尽可能地让主人明白，我希望他能饶了儿子。父亲答应了，小家伙重新回到座位上。我走过去吻了他的手，我的主人也拉过他的手让他轻轻地抚摸我。正吃着饭，女主人宠爱的猫跳到她膝盖上来了。我听到身后闹哄哄的声音，像有十几个织袜工人在干活，掉头一看，发现原来是那只猫在满足地哼哼，女主人正在边抚摸边喂它吃东西呢。我看到了它的头和一只爪子，估计这猫有三头公牛那么大。我老远地站在桌子的另一边，与猫相距五十多英尺；女主人也怕它万一跳过来抓我，所以紧紧地抱住它；即使这样，那畜生狰狞的面相还是让我感到十分不安。可是碰巧倒也并没有危险，我的主人把我放到离它不足三码的地方，它连理都没理我一下。我常听人说，自己旅行中的亲身经历也证明是这样，就是，当着猛兽的面逃跑或者表现出恐惧，它就肯定会来追你或者向你进攻。因此，在这危险关头，我是拿定主意要表现得满不在乎。我在猫头的前面毫无惧色地踱了五六次，有时离它还不到半码远；那猫倒是像更怕我似的，把身子缩了回去。至于狗，我就更不怕了。这时候有三四条狗进了屋子，这在农民家里是常见的事，其中有一条是獒犬，身胚抵得上四头大象，还有一只灵牴，不如獒犬大，却更高些。饭快吃完的时候，保姆怀里抱着个一岁的小孩走了进来。他一见我就大声啼哭起来，那哭声从伦敦桥到切尔西[21]那么远也可以听得到。他像平常孩子那样咿呀了半天要拿我去当玩具。母亲也真是一味地溺爱孩子，就把我拿起来送到了孩子跟前。他立刻一把拦腰将我抓住，把我的头直往嘴里塞。我大吼起来，吓得这小淘气一松手把我扔了。要不是他母亲用围裙在下面接住我，我肯定是跌死了。保姆为了哄孩子不哭，就用了一只拨浪鼓。这是一种中空的盒子，里边装上几块大石头，用一根缆绳拴在孩子的腰间。但这一切全都没有用，她只有使出最后一招，让孩子吃奶。我得承认，还从来没有过什么东西有这乳房让我这样恶心的，它长得那么怪异，我真不知道拿什么来比它，所以也无法对好奇的读者说清这乳房的大小、形状和颜色。乳房挺着六英尺高，周长少说也有十六英尺，乳头大概有我半个头那么大。乳房上布满了黑点、丘疹和雀斑，那颜色那样子真是再没有什么比它更叫人作呕的了。她坐着喂奶比较方便，而我是站在桌上，离得近，所以这一切我看得清清楚楚。这使我想起我们英国的太太们皮肤白皙细嫩，在我们眼中是多么的漂亮。不过那也只是因为她们身材和我们是一般大小罢了，有什么缺点瑕疵，还得借助于放大镜才能看得清。我们做过试验，从放大镜里看，最光滑洁白的皮肤也是粗糙不平、颜色难看的。我记得在利立浦特时，那些小人的面容在我看来是世界上最美丽的了。有一次我同那里的一位学者也曾谈论过这个问题。那学者是我的一个亲密朋友，他说，我的脸他从地面往上远看比近看要光滑、漂亮得多。他承认当我把他拿在手里和我靠得很近时，初一看我很是吓人。他说都能在我的皮肤上见到大坑，胡子茬比野公猪的鬃毛还要硬十倍。面孔也是由多种不同颜色组成，看了整个儿让人不舒服。不过请允许我为自己辩白一下，我其实和我国的大多数男同胞一样漂亮，每一次旅行也并没有把我晒黑。另一方面，说起朝廷里的那些贵妇人时，他又常常跟我说，这个人有雀班，那个人嘴太宽，还有什么人鼻子过大，可我是一点也看不出来。我承认他的这一见解已经足够明显的了，而我还是忍不住要说一说，免得读者们认为那些巨人长得真是丑陋不堪。我得替他们说句公道话，他们是一个美丽的民族，尤其是我那主人，虽然只是农民一个，我从六十英尺的高处看他，相貌还真匀称端正得很呢。吃完中饭，主人出去监督他的雇工了，从他的声音和手势我能看出他严格嘱咐妻子要小心照看好我。我累得很，想睡觉，女主人看出来了，就把我放到了她自己的床上，给我身上盖了一条干净的白手帕，但那手帕比一艘战舰的主帆还要大，也粗糙得多。我睡了大约有两个钟头，梦见在家与妻子儿女在一起，一觉醒来，越发痛苦。我发现自己孤零零地在一个两三百英尺宽、两百多英尺高的大房间里，躺在一张二十码宽的床上。女主人忙家务去了，把我一个人锁在这里。床离地面有八码。因为生理上的需要，我不得不下床。我不敢随便叫喊，就是喊了，我睡的房间离那一家人所在的厨房那么远，我这样的声音根本不抵用。正当我处在这种境况中时，两只老鼠忽然缘着帐幔爬了上来，在床上跑来跑去乱嗅一阵。有一只差点跑到了我脸上，我吓得一下爬了起来，抽出腰刀进行自卫。这两只可怕的畜生竟敢对我两面夹攻，其中一只抬起前爪来抓我的衣领，幸亏它还没来得及伤害我，我就将它的肚子剖开了。它倒在了我脚下，另一只看到它同伙的下场立即就跑，但逃跑时背上也狠狠地挨了我一刀，血涔涔地流了出来。大功告成之后，我慢慢地在床上来回走动以平定呼吸，恢复精神。两只畜生有一条大獒犬那么大，但要灵活、凶猛得多，所以要是我睡觉前解去了皮带，我肯定是被它们撕成碎片吞吃了。我量了一下死老鼠的尾巴，发现差一英寸就有两码长了。老鼠的尸身还躺在那里淌血，我感到恶心，没办法把它拖下床去。我见它还有点气，就在它脖子上猛砍了一刀，这才彻底结果了它的性命。不久以后，女主人来到了房间，见我浑身是血，赶紧跑过来把我拿在她手中。我指了指死老鼠，又笑着给她做手势表明我没有被伤着。她高兴极了，喊来女佣用火钳夹住死老鼠把它扔到了窗外。接着她把我放到了桌上，我把沾满了血的腰刀给她看，又用上衣的下摆把刀擦干净，然后放回了刀鞘。这时我急不可耐地要做一两件别人无法替代的事情，就竭力让女主人明白要她把我放到地上。她把我放在地上以后，我因为不好意思，只能指指门向她连鞠几躬，此外没有别的办法来进一步表达我的意思了。这个好心的女人最后好不容易才弄明白我要干什么，就又用手拿起我，走进花园，把我放在了地上。我走到一边，离她约有两百码，打手势请她不要看我或者跟过来，然后躲在两片酸模树叶之间解除了生理上的需要。我希望可敬的读者能原谅我絮絮叨叨说这些琐碎的事。在没有头脑的俗人看来，这类事也许显得无关紧要，但它们无疑能帮助哲学家丰富想象，扩大其思想范围，对公众与个人生活都有好处。这也就是我将这篇游记和其他几篇游记公之于世的惟一目的。我所关注的主要是事实，丝毫没有在学问或风格上炫耀卖弄。但这次航行中的所有情景给我留下了极其强烈的印象，深深地刻在我的记忆之中，诉诸文字时没有漏掉一个重要事件。然而经过严格校订，我还是抹去了初稿中比较不重要的几个段落，怕人家指责我的游记冗长和琐碎。旅行家们常常受到这类指责，倒也不是完全没有道理。 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zh-books | 格列佛游记 | 第二章关于农民女儿的描写——作者被带到一个集镇，接着被带到了首都——旅途中的详情。我的女主人有个九岁的女儿，就年龄来说，她是早慧了，一手好针线活儿，打扮起娃娃来也是熟练灵巧。她和她母亲想办法临时做成了一只婴儿的摇篮供我夜里睡觉。摇篮放在一个衣柜的小抽屉里，因为怕有老鼠，她们又把抽屉放在一块悬空的吊板上。我和这一家人住在一起的整个日子里，这就是我的床了；后来我开始学习他们的语言，能够让他们明白我的需要，那床也就被改进得越来越方便舒适。这小姑娘手非常巧，我只当着她面脱过一两次衣服，她就会给我穿衣脱衣了。不过，只要她肯让我自己动手，我是从来不会去麻烦她的。她给我做了七件衬衫，还有一些内衣，用的都是最精致的布，实际上这些布比麻袋布还要粗。她经常亲手给我洗衣服。她还是我的语言教师，我每指一样东西，她就告诉我在他们本国话里那叫什么。这样，几天之后，凡是我要的东西，我都可以叫出名字来了。她脾气很好，身高不到四十英尺，在她那个年龄算个子小的了。她给我起了个名字，叫“格里尔特里格”，全家人都这么叫我，后来全国的人也都这么喊我。这个词和拉丁文里的“nanunculus”，意大利文里的“homunceletino”，以及英文里的“mannikin”（侏儒，矮子）是同一个意思。我能在那个国家里活下来，主要还得归功于她。我在那里的时候，我们从来不分开。我管她叫我的“格兰姆达尔克立契”，意思是小保姆。我如果不在这里敬重地提一下她对我的关怀和爱护，那我真是太忘恩负义了。她值得报答，我也衷心希望我有能力报答她的恩德。可我总有充分的理由担心，她会因为我而蒙受羞辱，尽管我是无辜的，而且也出于无奈。邻里如今都知道了这件事，纷纷开始谈论我的主人在地里发现了一头怪兽，大小相当于一只“斯泼拉克那克”，形状却处处像人。它还能模仿人的所有的动作，好像有它自己的语言，也学会了几句他们的话。它能挺着身用两条腿走路，温顺，懂礼貌，叫它来它就来，让它做什么它就做什么。它长着世上最漂亮的四肢，面孔比贵族家中三岁的女儿还要白嫩。有一个农民，就住在附近，他是我主人的一位特殊的朋友，曾特地前来打听这故事是否属实。我主人立即把我拿了出来放到桌上。我按照他的命令在桌上走路，抽出腰刀又放回刀鞘。我向主人的客人致敬，用他们自己的话向他问好，又说欢迎他的到来，一切全是按照我的小保姆教我的话说的。这个人老眼昏花，戴上眼睛想把我看个仔细。这一戴，却叫我忍不住大笑起来，因为他的眼睛就像两个从窗户照进房间来的满月。这一家人弄清楚我是为什么而发笑时，也和我一同大笑起来。老头子傻头傻脑，竟大生其气，脸色也变了。就我不幸的遭遇来说，说他是个守财奴真是一点也不冤枉他。他给我的主人出了一个馊点子，让我主人趁赶集的日子把我带到邻近的镇上去展览。那镇离我们家大约二十二英里，骑马半个钟头就到了。我看到主人和他的朋友老半天在那儿窃窃私语，有时还指指我，就猜想他们是在打什么坏主意了。我偷听到了他们的一些话，有几句还听懂了。我一害怕就胡思乱想起来。可是第二天早上，我的小保姆格兰姆达尔克立契就将整个事情一五一十地告诉了我，她是从她母亲那里巧妙地探听得来的。可怜的小姑娘把我抱在怀里，又羞又悲地哭了起来。她怕那些粗鲁的俗人会伤害我。他们把我拿在手里时说不定会把我捏死或者弄断我的手脚。她又说我的性情是那么朴实温和，对自己的面子又是那么顾惜，现在要拿我去给一帮最下流的人当把戏耍赚钱，我该认为那是多么大的耻辱啊。她说爸爸妈妈都已答应她，“格里尔特里格”是她的，可如今她看出来他们又要像去年那样来对待她了。那时他们假装给她一只小羊羔，可羊一长肥壮，他们就把它买给了屠户。至于我自己，老实说，反倒没有我的小保姆那样担心。我一直抱着一个强烈的愿望：终有一天我会恢复自由的。至于被人当做怪物带着到处跑这样不光彩的事，我就把自己当做是这个国家里的一个地道的异乡人，有朝一日我回到英国，人们也决不可能因为我有过这样的不幸遭遇来非难我，因为就是大不列颠国王自己，处在我的位置，也同样要遭遇这不幸的。我的主人听信了他朋友的话，到了下一个赶集的日子，就用箱子把我装着到邻近的集镇上去了。他带上了小女儿，也就是我的小保姆，让她坐在他身后的马鞍上。箱子四面封得严严实实，只有一个小门供我出入，还有就是几个用做空气流通的小孔。小姑娘真是想得周到，她把娃娃床上的被褥拿来放到了箱子里，好让我一路躺着。可是路虽只有半个小时，我却被颠坏了，弄得极不舒服，因为那马一步就是差不多四十英尺，跳得又高，箱子仿佛大风暴中的船只上下起伏，而起伏又远远比船只要频繁。我们的路程好像比从伦敦到圣奥尔班[22]还要远一点。我主人在一家他常光顾的小旅馆前下了马。他先和旅馆主人商量了一阵，又做了一些必要的准备，接着就雇了一名“格鲁特鲁德”，就是镇上的喊事员，通知全镇让大家到绿鹰旅馆来观赏一头怪兽；它大小还不及一头“斯泼拉克那克”（那是这个国家一种样子很美的动物，身长约六英尺），全身上下处处像人，会说几句话，还能耍一百种有趣的把戏。他们把我放到旅馆最大的房间里的一张桌子上，房间面积差不多有三百平方英尺。我的小保姆紧挨着桌子站在一张矮凳子上，一边照看着我，一边指挥我表演。我主人为了避免人群拥挤，每次只让三十个人进来看我。我按照小姑娘的指令在桌子上走来走去。她用我听得懂的几句话向我提问，我就尽量提高了嗓门回答她。我几次在桌上绕行，面向观众致敬，说欢迎各位光临，还说了我学会的其他一些话。格兰姆达尔克立契给了我一个针箍大小的容器做酒杯，我拿起这盛满酒的杯子，为大家的健康干杯。我抽出腰刀，按照英国击剑家的样子舞弄了一会。保姆又给了我一节麦秆儿，我拿它当枪耍了一阵；这玩艺儿我年轻时曾学过。那天我一共表演了十二场，常常被迫一遍又一遍地重复那些舞刀弄枪的把戏，直到累得半死不活，苦不堪言。那些看过我表演的人都大肆宣扬，所以人们准备破门而入来观赏。我主人为了他自身的利益，除我的小保姆外不让任何人碰我；为了防止出危险，他在桌子四周设了一圈长凳，远远地将我与众人隔开，谁也够不着。但是，一个倒霉鬼小学生拿起一只榛子对准我的头直扔了过来，差一点就击中了我。那榛子来势凶猛，真要是击中了我，我肯定是给打得脑浆迸裂，因为它差不多有一只小南瓜那么大。不过我很开心看到这小流氓被痛打了一顿，轰出了房间。我主人当众宣布，下一个赶集的日子再拿我来表演。同时他也给我准备了一辆更为方便舒适的车子。他这样做是很有道理的，因为第一次旅行下来我已疲惫不堪，加上连续八个钟头给人表演，两条腿快要站不住了，话都说不出。至少过了三天，我才恢复了体力。可是我在家中也得不到休息，因为方圆一百英里内的绅士们听说我的名声后，都赶到我主人的家里来看我。当时带着妻子儿女来看我的人不下三十个（乡下人口很多）。每一次我主人让我在家表演时，即使是给一家人看，他也要求按一满屋子的人数收费。虽然我没有被带到镇上去，可是有一度每个星期除星期三是他们的安息日我可以休息外，天天都难得安稳。我主人发现我可能给他赚大钱，就决定把我带到全国各大城市去走一趟。他准备好长途旅行所必需的一切东西，又安排好了家中的事，于一七〇三年八月十七日，也就是我到这地方后约两个月的时候，告别妻子，动身前往靠近该帝国中部、离家约三千英里的首都。我主人让他女儿格兰姆达尔克立契骑在马上坐在他身后。她把装着我的箱子系在腰间，抱放在膝上。箱子里四周她都用所能找得到的最柔软的棉布衬好，棉布下面垫得厚厚的。她把婴儿的小床放在里面，又给我预备了内衣和其他一些必需品，把一切都尽量搞得方便舒适。我们没有其他同行的人，只带了一个男仆，他带着行李骑马跟在后面。我主人的计划是让我在沿途所有的市镇上都进行表演，而且，只要有生意，也可以离开大路走上五十或一百英里到村子里或者大户人家去演出。我们一路上慢慢地走，一天走不到一百五六十英里。格兰姆达尔克立契有意想照顾我，就抱怨说马把她颠累了。她常常顺从我的要求把我从箱子里拿出来，让我呼吸新鲜空气，看看四野的风光，不过总是用一根带子将我紧紧地牵着。我们过了五六条河，那都比尼罗河和恒河要宽得多，也深得多，像伦敦桥畔的泰晤士河那样的小溪几乎一条也没有。我们在路上一共走了十个星期，我在十八个大城市被展出，许多村庄和人家还不包括在内。十月二十六日，我们到了首都，用他们的话说叫做“洛布鲁格鲁德”，意思是“宇宙的骄傲”。我主人在离皇宫不远的一条主要大街上找了一个住处，照平常的样子贴出广告，把我这个人以及我的本事详细描述了一番。他租下一间三四百英尺宽的大房间，又预备了直径六十英尺的一张圆桌，我就要在这上面表演。桌面上离桌边三英尺的地方围了一圈三英尺高的护栏，这样可以防止我跌下桌子去。我一天演出十场，所有人看了都惊叹不已，非常满足。如今他们的话我可以说得相当不错了，他们对我说话，每个词我都完全听懂。此外，我还学会了他们的字母，不时还能设法解释个把句子。在家时格兰姆达尔克立契就一直当我的老师，旅途中空闲时她也教我。她口袋里装了一本比《三松地图册》[23]大不了多少的小书。那是给年轻姑娘们看的一本普通读物，内容是关于他们的宗教的简要叙述。她就用这本书来教我字母，讲解词义。 | 305b14ee1ba80201e32fa3b9048fa9fc | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 11 |
zh-books | 格列佛游记 | 第三章作者奉召入宫——王后从他的农民主人手里把他买下来献给国王——他和国王陛下的大学者们辩论——朝廷为作者提供了一个房间——他深得王后的欢心——他为祖国的荣誉辩护——他和王后的侏儒吵嘴。我每天不停地卖苦力，几个星期下来，身体发生了很大的变化。我的主人靠我赚到的钱越多就越贪得无厌。我胃口大减，瘦得几乎剩一把骨头了。那农民见我这样子，断定我肯定是活不长了，就决定尽可能地从我身上多捞一把。正当他在那里这么自我盘算拿定主意的时候，从朝廷来了一个“斯拉德拉尔”（就是引见官），命令我主人立即带我进宫给王后和贵妇们表演取乐。有几位贵妇已经去看过我的表演，她们把我的美貌、举止、识见等等离奇的事情早向王后作了报告。王后和服侍她的那些人对我的行为举止无比欣赏。我双膝跪下，乞求能有幸吻一下她的脚；但我被放到一张桌上之后，这位仁慈的王后却把她的一个小手指头伸给了我。我立即展开双臂一把抱住，以最最尊敬的态度拿她的手指尖在我嘴唇上碰了一下。她问了我几个关于我的祖国和我的旅行情况的一般性问题，我都尽量清楚简要地作了回答。她问我是不是愿意住到宫里来。我一躬一直鞠到桌面，毕恭毕敬地回答说，我是我主人的奴隶，但要是我自己能做主的话，我能终身为王后陛下效劳，真是莫大的骄傲了。她接着就问我的主人是否愿意将我高价出售。我主人怕我一个月都活不到了，正巴不得脱手，就要了一千金币。王后吩咐当场就把钱给了他。每个金币大约有八百个莫艾多[24]那么大，但是如果我们考虑一下这个国家的各种东西和欧洲的每一样东西之间的比例，再按照金子在他们那儿的高价来计算一下，这一千金币的数目几乎还不到英国的一千个几尼[25]。接着我就对王后说，既然我现在是王后陛下最卑贱的奴仆了，就请求陛下开恩，收下格兰姆达尔克立契为陛下效劳，同时也继续做我的保姆和老师。她长期以来一直照看着我，那样关心，那样善良；她也懂得怎么照料我。王后同意了我的请求。征得那农民的同意自然很容易，女儿被选入宫还有不高兴的？我的旧主人向我告别，说他给我找到了一个好地方，然后就退了出去。我一句话也没有答他，只轻轻地欠了欠身。王后看出我态度冷淡，农民走出房间后，就问我是为什么。我大胆地对王后说，我并不欠我的旧主人什么情；要说欠他什么，也只是他没有将在他地里偶尔发现的一只可怜无害的小动物砸个脑浆飞迸罢了，而这点情我如今已充分报答了他。他拿着我在王国内一半的地方演出，赚足了钱，如今又把我卖了个好价钱。我跟了他以后过的那生活实在太苦，就是一个体力比我强十倍的动物也免不了要被折磨死。一天之中每个小时都在不停地给一帮乌合之众卖力表演供其取乐，我的健康因此受到极大损害。要不是我的主人认为我已经生命垂危，陛下也许就买不到这么一件便宜货。但是现在我丝毫不用害怕再会受到虐待了，因为有这么一位伟大而善良的王后庇护着我；她给大自然添光彩，她是世界的宠儿，万民的福气，造物主的不死鸟。我的旧主人担心我会死，我希望那担心再没有什么根据，因为我感觉到，受王后陛下威仪的影响，我的精神已经开始恢复。这就是我说的话的要点。我说得犹犹豫豫，措词也很不恰当，后半段完全是照那里人特有的一种模式来说的，有些词句是格兰姆达尔克立契带我进宫时我从她那儿学来的。王后十分宽容我说话方面有些欠缺，可她却非常惊奇这么小小的一个动物竟会这么聪明而有见识。她亲手拿起我带到国王那儿。国王这时已经进了内宫。这是一位神情庄严肃穆的君王。他第一眼都没有看清楚我的样子，我匍匐在王后的右手里，他还以为是一只“斯泼拉克那克”呢，就漫不经心地向王后说，什么时候喜欢上“斯泼拉克那克”来了？王后十分机智幽默，她把我轻轻地立在写字台上，令我向国王作自我介绍。我就十分简要地说了几句。在内宫门口侍候的格兰姆达尔克立契是一刻不见我也不行，这时就被叫了进来，证实了我到她父亲家里以来的全部经历。国王非常博学，其程度不下于他领土范围内的任何一位学者；他研究过哲学，尤其是数学；尽管如此，在我开口说话之前，他看清楚我的样子后，见我站直了身子在那里走路，还以为我大概是哪位天才巧匠设计出来的一件钟表之类的机械呢（这类机械在那个国家已发展到了极其完善的程度）。可是当他听到了我说话的声音而我说话也十分正常有道理时，他禁不住大吃一惊。我向他叙述我是怎么来到他的王国的，他却怎么听都不能满意，以为是格兰姆达尔克立契和她父亲商量好了的一段故事；他们教我一套话，这样就可以把我卖个大价钱。他这么猜想着，就又问了我几个别的问题，得到的依然是有理性的回答。我只是说话带点外国腔调，用他们的语言不够纯熟，夹杂了一些在农民家里学到的乡下土话，与宫廷里文雅的风格不相称，除此之外，并没有什么别的缺点。国王陛下召来了三位大学者，这个星期正当他们值班。学者值班听从国王召唤是这个国家的规矩。这几位先生先是仔仔细细地把我的模样察看了一番，然后开始就我发表不同的意见。他们一致认为，按照大自然的一般法则，是不可能产生我这个人的，因为我生来就没有保全自己性命的能力，行动不快，不会爬树，也不会打地洞。他们非常精细地察看了我的牙齿，认为我是一头食肉动物。但是，与大多数四足动物相比，我根本不是它们的对手。田鼠之类的动物也过分灵活，他们就无法想象我怎么能够活下来，除非我吃蜗牛或者其他什么昆虫。可他们又提出了许多有学问的论据，证明我吃那些东西也是不可能的。其中有一位学者似乎觉得我可能是一个胚胎，或者是一个早产婴儿。但这一看法立即受到另外两位的反对，他们看我的四肢已发育完备，活了也有好几年了，这从我的胡子可以看出来；他们用放大镜可以清清楚楚地看到我的胡子茬。他们不承认我是侏儒，因为我小得实在无人可比；就是王后最宠爱的侏儒，他在这个国家是最矮小的了，身高也差不多有三十英尺。他们争论了半天，最后一致得出结论，说我只是一个“瑞尔普拉姆·斯盖尔卡斯”，照字面意思讲就是“lusus naturae”[26]。这种决断方法与欧洲现代哲学的精神完全一致。欧洲的现代哲学教授们对不明事理就逃避的老办法很看不起，所以就发明了这种可以解决一切困难的妙方，使人类知识得到了难以形容的进步，而亚里士多德[27]的门徒企图用那老办法来掩饰他们的无知，却又掩饰不住。在他们得出这一决定性的结论之后，我要求说一两句话。我对着国王说，我确实从某一个国家而来，那儿像我这样身材的男女有千千万万，那里的动物、树木和房屋都彼此相称；由此可以推断，正如陛下的每一个臣民在这里能够自卫、谋生一样，我在自己的国家同样也可以自卫和谋生。这也就是我对那几位先生的论点的全部答复。他们听了只报以轻蔑的一笑，说那农民把我教得真好。国王的见识毕竟要高得多，他辞退了那几位有学问的人，派人把那农民召来。巧得很，农民这时还没有出城。国王先秘密地盘问那农民，接着再让他跟我和小姑娘对证，这才开始相信我们告诉他的很可能是事实。他要王后吩咐下去对我必须特殊照顾，也表示格兰姆达尔克立契可以留下来继续照看我，因为他已看出我们俩非常要好。宫里给她预备了一间舒适的房间，指派一名女教师负责她的教育，有一名宫女给她梳妆，另外还有两名仆人给她做些下活，不过照顾我的事却全由她自己承担。王后命令给她自己打家具的木工为我设计一只箱子用做我的寝室，但样式必须先征得格兰姆达尔克立契和我的同意。那人真是个巧匠，他在我的指导下，用三个星期的功夫就给我做成了一间十六英尺见方、十二英尺高的木头房子。那房间有可以推上拉下的窗子，有一扇门，还有两个橱，就像一间伦敦式的卧室一样。用做天花板的木板通过两个铰链打开或放下，王后陛下的家具商给我提供的一张床，就是从上面放进去的。每天，格兰姆达尔克立契亲手把床拿出来晾一晾，晚上再放进去，之后再加锁把我关在里面。有一名以制造稀奇小玩意出名的工匠用一种类似象牙的材料，给我做了两把带靠背和扶手的椅子，还做了两张桌子，带柜的，我可以放放零碎东西。房间的四壁包括地板和天花板都垫得厚厚的，以防那些搬运我的人粗心大意出了事故；如果我坐马车，也不至于被颠坏。我要求在门上安把锁，免得老鼠跑进来。铁匠试了好多次才打出了他们那里从未见过的一把小锁；据我所知，英国有一位绅士家门上的锁比这还要大些。我想法把钥匙留在自己的一只口袋里，怕格兰姆达尔克立契会弄丢掉。王后又吩咐找出最薄的丝绸给我做衣服。那丝绸和英国的毛毯差不多厚，穿在身上十分笨重，后来穿习惯了才好一些。衣服是照这个国家的式样做的，有点像波斯服，有点像中国服，倒也庄重大方。王后非常喜欢我陪着她，少了我她简直饭都吃不下。她吃饭时，在她的饭桌上她左肘旁边摆一张桌子和椅子给我用。格兰姆达尔克立契站在放在地上的一张小凳子上，紧挨着我的桌子帮着照料我。我有一整套银制的碗碟和其他必备餐具，和王后的餐具比起来，它们和我在伦敦一家玩具店看到的用来做娃娃房里摆设的餐具差不多大小。这套餐具我的小保姆放在她口袋里的一只银盒子里，吃饭时我要用她就拿给我，平时她总是亲手把它们洗得干干净净。和王后一起吃饭的只有两位公主，大的十六岁，小的那时才十三岁零一个月。王后总是把一小块肉放到我的碟子里让我自己切着吃。她喜欢看我小口小口地吃东西，把这当成一种乐事。王后实际上胃口并不大，但一口也能吃下十二个英国农民一顿饭的量；见她这样子，我有一段时间非常恶心。她能将百灵鸟的一只翅膀连肉带骨一口嚼得粉碎，而那翅膀就有九只长足的火鸡那么大。她往嘴里塞一小片面包，但那也有两个价格十二便士的面包那么大小。她用金杯喝饮料，一口一大桶还不止。她的餐刀有两把镰刀拉直了那么长，汤匙、叉子和其他餐具也都成相应的比例。我记得有一次出于好奇，格兰姆达尔克立契带我去宫里看一些人吃饭；十几把像这样巨大的刀叉同时举起，我觉得在那以前我还从未见过这么吓人的情景。我前面已经说过，星期三是他们的安息日，每逢这一天，国王、王后和王子、公主们照例要在国王陛下的内宫里一起用餐。如今我已是国王的大宠臣了，每当这种时候，他们就把我的小桌椅放在他左手边的一只盐瓶跟前。这位君王很乐意同我交谈，向我询问关于欧洲的风俗、宗教、法律、政府和学术方面的情况，我都尽可能一一给他介绍。他头脑清晰，判断精确，我说什么他都能发表十分聪明的感想和意见。不过我得承认，一说起我亲爱的祖国，说起我们的贸易、海战和陆战、宗教派别和国内的不同政党，我的话就有点多了。他所受的教育使他成见极深，终于忍不住用右手把我拿起来，再用另一只手轻轻地抚摸我，一阵大笑之后，问我是一个辉格党还是一个托利党。他接着转过身去对他的首相说（首相手持一根白色权杖侍候在国王身后，那权杖差不多有“王权号”[28]的主桅那么高），人类的尊严实在微不足道，像我这么点大的小昆虫都可以模仿。“不过，”他又说，“我敢保证这些小东西倒也有他们的爵位和官衔呢，他们造了一些小窝小洞就算是房屋和城市了，他们修饰打扮以炫人耳目，他们谈情说爱，他们打仗、争辩、欺诈、背叛。”他就这样滔滔不绝地一直说下去，气得我脸一阵红一阵白。我那高贵的祖国文武都堪称霸主，它可使法国遭灾，它是欧洲的仲裁人，是美德、虔诚、荣誉和真理的中心，是全世界仰慕和感到骄傲的地方；这样一个高贵的国家，想不到他竟如此不放在眼里。但是就我当时的处境来说，我是不能对这种伤害表示什么怨恨的，仔细考虑过后，我都开始怀疑我是不是受了伤害。因为几个月下来，我已经看惯了这个国家的人的样子，听惯了他们的言谈，眼中所见的每一件事物也都大小相称，起初见到他们身躯与面孔时的恐惧至此已逐渐消失。如果这时候我要看见一群英国的老爷太太穿着华丽的生日服装，在那里装腔作势，高视阔步，点头鞠躬，空谈闲聊，说真的，我很有可能要笑话他们，就像这里的国王及其要员笑话我一样。王后常常把我拿在手里站在一面镜子前面，这样我们两个人在一起的样子就一览无余地出现在了我的眼前，这种时候，说实在的，我就忍不住要笑话自己。再没有比这样的对照更可笑的了，我因此真的开始怀疑，我的身材已经比原来缩小了好几倍。最使我气愤、最让我感到屈辱的莫过于王后的侏儒了。他是这个国家有史以来个子最矮的人（我确信他身高还不到三十英尺），可是见有个小东西比他还要小得多，他就傲慢无礼起来。每次我在王后的接待室里站在桌上同宫里的老爷太太们说话，他总喜欢大摇大摆地从我身旁走过，显得他很高大的样子，不说一两句讥讽我矮小的话真是难得。每当这种时候，作为报复，我只能喊他一声兄弟，向他挑战要跟他搏斗，或者说几句宫廷小听差常说的俏皮话。一天吃晚饭的时候，他被我说的什么话惹怒了，这坏小子竟站到王后的椅子上，一把将我拦腰抓起，扔进盛着奶酪的一只大银碗里，然后撒腿就跑。我当时正要落座，没想到有人要害我，结果连头带耳栽进了碗里，要不是我擅长游泳，很可能就要吃大苦头。格兰姆达尔克立契那一刻正好在房间的另一头，而王后则吓得一时不知如何救我才好。还是我的小保姆赶忙跑过来救了我，把我提了出来，这时我早已吞下了半夸脱[29]多的奶酪。她把我放到了床上。不过我除损失了一身衣服外，并没有受到其他什么伤害，那衣服是全坏了。侏儒挨了一顿痛打；他把我扔进那盛着奶酪的大碗，作为惩罚，他们就强迫他把碗里的奶酪全部喝了下去。以后他再没有重新得宠，因为王后不久就将他送给了一名贵妇人。我从此再没有见到他，这使我感到非常满意，因为如果不是这样，我真不知道这么一个坏小子还会怎样来报复我呢。以前他也曾对我玩过一次下流的恶作剧，引得王后哈哈大笑，不过同时她也确实恼了，要不是我宽宏大量替他求情，王后立即就叫他滚蛋了。王后从盘子里拿了一根髓骨，敲出骨髓后又照原样把骨头直立在盘子里。那侏儒见格兰姆达尔克立契到餐具架那边去了，就爬上她照顾我用餐时站的凳子，两只手把我捧起来，捏拢我两条腿就往髓骨里塞，一直塞到我腰部。我卡在里边半天不得动弹，样子十分可笑。我想差不多过了有一分钟才有人发现我出了事，因为我没敢呼叫，认为那样未免有失体面。不过帝王们很少吃滚热的肉食，所以我的腿并没有烫伤，只是袜子和裤子被弄得一塌糊涂。侏儒因为我替他求了情，只挨了一顿痛打，并没有受到别的惩罚。王后常常讥笑我，说我胆小；她总问我，是不是我的同胞都是和我一样的一些胆小鬼。事情是这样的：夏天里，这个国家的苍蝇十分恼人；这些可恶的害人虫个个都有邓斯特堡[30]的百灵鸟那么大，我坐在那儿吃饭，它们就在我耳朵边不停地嗡嗡嗡叫，扰得我片刻都不得安宁。它们有时落在我的食物上，拉屎产卵，叫人十分恶心。那些东西我都看得清清楚楚，但当地人就看不见，他们眼睛珠子太大，看小一点的东西不如我来得锐利。有时候苍蝇还会停在我的鼻子或额头上，狠狠地刺我一下，味道极其难闻。苍蝇身上那种粘乎乎的物质我一眼就看出来了，据生物学家说，就是这种物质使那些苍蝇能够将脚倒贴在天花板上行走。我费尽力气来抵御这些可恶的动物以使自己不受侵扰，不过每次苍蝇飞到我脸上来，我还是禁不住要吓一跳。那侏儒常常用手抓一把苍蝇，然后凑到我鼻子底下突然一撒手把它们放出，就像我们这里的小学生玩恶作剧一样，存心吓唬我，讨王后喜欢。我的办法就是趁苍蝇在空中飞的时候，用刀将它们砍得粉碎，手段之灵敏，令他们大为佩服。我记得有一天早晨，格兰姆达尔克立契把我连木箱一起放到窗台上让我透透空气，天气晴朗的时候她通常是这么办的（我不敢冒险让她像我们英国人挂鸟笼子那样把箱子挂到窗外的钉子上）。我拉起一扇窗子，刚在桌子边坐下来准备吃块甜饼当早饭，忽然，那甜饼的香味引来了二十几只黄蜂，它们一齐飞进了我的房间，嗡嗡的叫声比二十几支风笛吹出的低音还要响。有的将甜饼一块块地叼走，有的围着我的头和脸飞来飞去，闹哄哄的叫得我不知所措；我非常害怕它们要来螫我。不过我还是鼓足勇气站起身来，抽出腰刀在空中向它们发起了进攻。我砍死了四只，其余的全跑了。我立即将窗户关上。这些黄蜂都有鹧鸪那么大，我拔出蜂刺，发现它们有一英寸半长，像针一般尖利。我将这些刺全都小心地收藏起来，后来我曾在欧洲几个地方将它们以及其他一些稀罕玩意展出过；回英国后，我送了三根给格雷萨姆学院[31]，自己只留了一根。 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zh-books | 格列佛游记 | 第四章关于这个国家的描写——修改现代地图的建议——国王的宫殿及首都概况——作者旅行的方式——主要庙宇的描述。现在我想就自己在首都洛布鲁格鲁德周围两千英里内旅行中的见闻，向读者简短地说一说这个国家的情况。王后陪同国王出巡从来都不出这两千英里的范围，国王到边境视察，她就呆在原来的地方等他回来，这种时候我总是同王后在一起。这位君王的领土长约六千英里，宽在三千到五千英里之间，由此我不得不得出这样的结论：我们欧洲的地理学家认为日本与加利福尼亚之间只有一片汪洋大海实在是一个极大的错误。我一直认为，地球上肯定有一片相应的土地与鞑靼大陆[32]相平衡，所以他们应当修正他们的地图和海图，在美洲的西北部加绘上这一片广大的陆地，这一点上我愿意随时向他们提供帮助。这个王国是一个半岛，东北边界是一条高三十英里的山脉，山顶有火山，所以根本无法通过；就是最有学问的人也不知道山那边住着些什么人，或者究竟有没有人住。王国的另外三面都为海洋所包围。国内没有一个海港，河流入海处的海岸边到处布满了尖利的岩石，海上一向是波涛汹涌，没有人敢驾驶哪怕是最小的船只出海冒险，所以这里的人与世界上其他地方完全隔绝，没有任何交往。可是大河里到处是船只，也盛产味道鲜美的鱼。他们几乎不到海里捕鱼，因为海里的鱼大小和欧洲的一样，也就不值得去捕捉了。这就表明，这一片大陆得天独厚，才能生产出超常大小的动植物来，至于为什么会这样，只有让哲学家们去判断了。不过有时候他们也会捉到条把偶然间撞死在岩石上的鲸鱼；老百姓捉到了就痛吃一顿。我知道这些鲸鱼非常大，一个人背一条都背不大动。有时候他们把这种鱼当做稀罕物，用有盖子的大篮子装着送到洛布鲁格鲁德去。我曾在国王餐桌上的一只盘子里见过一条，那算是一味珍品了，不过我注意到国王并不爱吃。我想一定是这鱼大得叫他讨厌，尽管我在格陵兰[33]还见过一条更大一点的。这个国家人口稠密，有五十一座大城市，有城墙的城镇将近有一百个，此外还有许许多多村庄。为了满足好奇的读者，也许把洛布鲁格鲁德描述一下也就够了。这座城横跨在一条大河上，大河从城中流过，将它分成大小几乎相等的两个部分。城市有八万多户人家，居民在六十万左右。城长三“格隆格仑”（约合五十四英里），宽两“格隆格仑”半。这是我在根据国王命令绘制的皇家地图上亲自测量出来的。他们特地为我把地图铺在地上，地图展开有一百英尺长。我光着脚几次步测直径和周长，又按比例尺计算，所以测量得还是相当准确的。国王的宫殿不是一座规则的大厦，而是一大堆占地方圆约七英里的建筑物；主要房间一般都有四十英尺高，长和宽也都与之相称。国王赐给格兰姆达尔克立契和我一辆马车。她的女教师常常带她坐了车出去逛街或逛商店，我则总是坐在箱子里和她们一道外出。当然，在我的要求下，那姑娘也经常把我从箱子里拿出来放到她手上，这样我们在街上经过的时候，我就可以更方便地看一看沿途的房屋和行人了。我估计我们的马车约有西敏寺[34]的大厅那么大，不过没那么高；当然我不能说得十分精确。一天，女教师吩咐马车夫在几家店铺门前停了几次车，乞丐们见机会来了，就蜂拥到马车边，使我这个欧洲人看到了从未见过的、最可怕的景象。有一个女人乳房上长了一个毒瘤，肿大得叫人害怕，上面布满了洞，其中两三个洞很大，我很容易就可以爬进去把整个身子藏在里面。有一个家伙脖子上长了一个粉瘤，比五个羊毛包还要大。还有一个人装了一副木头做的假腿，每条长约二十英尺。不过最可憎的情景还是那些在他们的衣服上爬动的虱子。我用肉眼就可以清清楚楚地看到这些害虫的腿，那比在显微镜底下看一只欧洲的虱子要清楚多了。它们用来吸人血的嘴跟猪嘴一样，这还是我有生以来第一次见到。要是我有适当的工具，我一定会出于好奇解剖一个来看看，可惜那工具我都丢在船上了。不过事实上那情景实在太叫人恶心，我当时就翻胃想吐。除了平常带我外出时用的那只大箱子外，王后又下令再给我做一只约十二英尺见方、十英尺高的小箱子。那是为了旅行时更方便些，因为原来那一只放在格兰姆达尔克立契的膝上嫌大，放在马车里运也太笨重。小箱子还是由原来那个工匠做的，整个做的过程中有我加以指导。这个旅行用的小屋是个标准的正方形，三面的正中都开有一扇窗户，每扇窗户外边都用铁丝装饰成格子状，这也是为了防止长途旅行中出事故。第四面没有窗户，而是安了两个结实的锁环；每当我想要骑马旅行时，带我的那个人就在铁环中间穿上一根皮带，将另一头扣在他腰间。如果赶上格兰姆达尔克立契身体不适，他们就总是把我交给一位我可以信赖的老成持重的仆人。我或是陪国王和王后出巡，或是想去花园看看，或是去朝廷拜访达官贵妇。大官们不久就知道我并且开始器重我了，我想这更多是由于他们偏爱我，并不是我自身有什么优点。旅途中，每当我在马车里坐厌了，骑着马的一个仆人就会把小箱子在他身上扣好，搁到他跟前的一块垫子上，这样我就可以透过三面三扇窗户饱览这个国家的风光。我的这间小屋里有一张行军床，一张从天花板上吊下来的吊床，两把椅子和一张桌子；床和桌椅都端端正正地用螺丝钉钉在地板上，免得被车马颠得东倒西歪。我早已习惯了航海的生活，所以虽然有时颠晃得很厉害，倒也并没有感到太苦恼。每次我想到市镇上去看看，总是坐在这间旅行小屋里。格兰姆达尔克立契把小屋抱放在膝上，坐上本国式的一种敞篷轿子，由四人抬着，后面还跟着王后的两名侍从。人们常常听人说起我，十分好奇地拥到轿子周围来看。小姑娘就说好话请抬轿子的人停下来，她再把我拿在手里好让大家看得更清楚。我很想去看看这个国家主要的一座庙宇，特别是它的钟楼，据说是全王国最高的。因此，有一天我的小保姆就带我去了；不过说老实话，我是失望而归，因为从地面到最高的尖顶总共还不到三千英尺。如果考虑一下那些人和我们欧洲人之间在身材高矮上的差别，那这三千英尺真不是什么值得惊奇的事；就比例来看，也根本不能与索尔兹伯里大教堂[35]的尖塔相比（如果我没有记错的话）。但是对于这个国家我终身都将感激不尽，所以我不能贬损它的名誉。应当承认，无论这座名塔在高度上有什么欠缺，其美丽与结实都足以补偿它的不足。庙宇的墙壁将近有一百英尺厚，都是用每块约四十英尺见方的石头砌成的。墙四周的几处壁龛里供放着用大理石雕刻的比真人还要大的神像和帝王像。有一尊神像的一个小指头掉落了，躺在垃圾堆里没人注意，我量了一下，正好是四英尺一英寸长。格兰姆达尔克立契用手帕把它包起来，装在口袋里带回了家，和其他的一些小玩意儿放在一起。这个小姑娘和与她同龄的孩子一样，通常就爱玩这些东西。国王的厨房实际真是一座宏大的建筑。它的屋顶呈拱形，大约有六百英尺高。厨房里的大灶比圣保罗教堂[36]的圆顶要小十步，后者我回国以后曾特地去量了一次。不过要是我来描述一下那厨房里的炉格子，那大锅大壶，那正在烤架上烤着的大块肉以及其他许许多多具体的东西，也许没有人会相信我的话，至少严厉的批评家会认为我是有点言过其实了；人们经常是这样怀疑旅行家的。因为怕受到这样的指责，我担心我又走了另一个极端。如果本书有机会被译成布罗卜丁奈格语（该王国的人一般管它叫布罗卜丁奈格），再传到那里的话，国王和老百姓们就有理由抱怨我污辱了他们，把他们描写得这样渺小，这样不真实。国王陛下的马厩里养的马一般不超过六百匹。这些马身高大多在五十四到六十英尺之间。不过，逢重大节日国王出巡时，为了显示其威仪，总有五百匹马组成的警卫队相随。在我看到他的一部分陆军操演以前，我真的以为那是我见到的最为壮观的场面了。关于那陆军操演的情形，我将另找机会来叙述。 | 7b427fd42a4b9d85b57a101b1d4d2852 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 13 |
zh-books | 格列佛游记 | 第五章作者经历的几件险事——一名罪犯被处决的情形——作者表演航海技术。我在那个国家本来可以过得相当开心的，但由于我身材矮小，就出了几件可笑而麻烦的事。现在我冒昧来说一说其中的几件。格兰姆达尔克立契常常把我放在我那只小箱子里，带我到王宫的花园去玩。她有时把我从箱子里拿出来放在她手上，有时放我到地上散步。我记得那个侏儒在离开王后前，有一天跟着我们进了花园。我的保姆把我放到地上，侏儒和我彼此靠得很近。在来到几棵矮苹果树旁边时，我偏偏想显露一下自己的小聪明，就瞎开玩笑，暗示他和那几棵矮苹果树之间有相似之处。也正巧，这种说法在他们的语言中倒也同样适用。一听这话，这坏小子就瞅准我正从一棵树底下走过的机会，就在我头顶上方摇起树来。这一摇，十二只苹果，每只差不多都有布里斯托尔大酒桶那么大，就劈头盖脸地掉了下来；我一弯腰，一只苹果就砸到我背上，一下将我打趴在地，好在我也只受了这么一点伤。因为这事是我先挑起的，所以在我的请求下，那侏儒得到了饶恕。还有一天，格兰姆达尔克立契把我丢在一块光滑平整的草地上自己玩耍，她却和她的家庭女教师到一边散步去了。就在这时，忽然急急地下起一阵冰雹来，来势凶猛，立即就把我打倒在地。我倒在地上，那冰雹狠狠地砸遍了我的全身，就好像有许多网球打上身一样。但我还是尽力设法趴着身子往前爬，最后来到一处由柠檬树和百里香组成的花坛的背风一面，脸朝下躺着躲在那里。不过从头到脚到处是伤，弄得我整整十天不能出门。这也没有什么值得大惊小怪的，因为这个国家发生的一切事情，大自然都遵守着同样的比例。一颗冰雹差不多就是欧洲冰雹的一千八百倍。这我有经验，所以能够这样断言，因为我那时十分好奇，曾称量过那些冰雹。但是也就在这个花园里，我遇上了一件更加危险的事。我的小保姆有一次怕带着我那箱子太麻烦，就把它丢家里了。她自以为已经把我放到了一个安全的地方（我常请她把我一个人放在某个地方，这样我就可以独自静静地思考），自己和她的家庭女教师还有其他几个女朋友就上花园的别处去了。当她不在我跟前，喊她也听不见的时候，花园一位总管养的一条长毛小白狗不知怎么进花园来了，也正好来到我躺的那地方的附近来回觅食。那狗闻到了我的气味，一路直奔我寻来，随即将我一口叼在嘴上，摇着尾巴一直跑到主人跟前，轻轻地把我放到地上。我真是运气不错，那狗受过极好的训练，所以虽然它这么用上下齿叼着我，我却一点也没有受伤，连衣服也没有撕坏。但是那可怜的花园管理员却吓坏了；他本来就和我很熟，对我也很不错。他用双手将我轻轻地捧起，问我怎么样了。我可是惊呆了，气都喘不过来，一句话说不出。过了几分钟我才恢复正常，他就把我安全送回到我的小保姆身边。小保姆这时已回到了她原先将我丢下的地方，当她见不到我人，喊我也没有回答时，可急坏了。为了那狗，她把花园管理员狠狠地训了一顿。但这件事没有张扬出去，宫里一直不知道，因为小姑娘怕王后知道了要生气，而且说老实话，拿我自己来说，这样一件事在外面传来传去，名声也不好听。这件意外的事情发生过后，格兰姆达尔克立契下定决心，以后决不敢再放我一人出去了，她非得看着我不行。我早就怕她要下这样的决心，所以那时候我一个人独处时碰到的几件小小的不幸，就干脆瞒着她不说。有一次是一只正在花园上空盘旋的鸢突然朝我扑来，要不是我果断地拔出腰刀并跑到一棵枝叶繁茂的树下面去，那我肯定是被它抓走了。还有一次是我正在往一个新的鼹鼠窝顶上爬，一下就掉进了鼹鼠运土出来的一个洞里，一直没到脖子那里；衣服弄脏了，我就撒谎给自己找了个借口；至于撒的什么谎，现在已不值得再去多回想了。再有一次是我独自在路上走着，正想着可怜的英国，不小心给一只蜗牛绊倒，撞在蜗牛壳上，伤了右小腿。当我独自散步的时候，我真说不出我是高兴还是恼怒，那些小一点的鸟儿好像一点也不怕我。它们在离我不到一码的范围内跳来跳去，寻找毛毛虫和其他食物，态度非常安闲自在，就像它们身边根本没有什么生物似的。我记得有一只画眉竟敢用嘴把一块饼从我手上抢跑，那是格兰姆达尔克立契刚给我当早饭的。我有时想逮几只这样的鸟儿，它们竟敢向我反抗，企图啄我的手指头，我就不敢把手伸出去了。接着它们又照样满不在乎地跳回去寻找毛毛虫或者蜗牛了。不过有一天，我拿起一根又粗又重的短棍子使出全身力气向一只红雀砸去，我侥幸打中了，就用两只手抓住它的脖子提起来，得意扬扬地跑去见我的保姆。可是那鸟只是被打昏了，它一恢复知觉，就扇起翅膀不停地扑打我头部和身子的两侧。虽然我伸直了手臂，它的爪子够不到我，我却一直在想把它放了算了。幸好不久我们的一个仆人给我解了围，他把那鸟的脖子给扭断了。第二天，王后下令把那鸟烧了给我当晚饭。就我记忆所及，这只红雀似乎比一只英国的天鹅还要大一些。侍候王后的那些未婚姑娘经常邀请格兰姆达尔克立契到她们屋里去玩，并且要她把我也带上，为的是能有幸见见我，摸摸我。她们常常把我从头到脚脱得精光，让我躺在她们的胸脯上。她们这么做我非常讨厌，因为说老实话，她们的皮肤发出一种十分难闻的气味。我极为尊敬那些优秀的姑娘，本不打算说她们的坏话，但是因为我个子矮小，我的嗅觉就相应地要敏锐得多。我想，这些漂亮的人儿在她们的情人眼里，或者在她们彼此之间，是不会显得讨厌的，这种情形在我们英国同样的人中间也是一样。但不管怎么说，她们身上本来的味道还叫人容易忍受，可一用香水，我马上就要晕过去。我忘不了在利立浦特时，有一天很暖和，我运动了好一阵子，我的一位好朋友竟直言不讳地抱怨说我身上的味道很大。其实和大多数男同胞一样，我并没有那样的毛病。我想，对于我来说，他的嗅觉是比较敏锐的，就像对于这个国家的人来说我的嗅觉比较敏锐一样。在这一点上，我不能不为我的主人王后和我的保姆格兰姆达尔克立契说句公道话，她们的身体是和任何一位英国的小姐太太一样芬芳的。我的保姆带我去见这些侍女时，最让我感到不安的是，我见她们对我一点也不讲礼貌，仿佛我根本就是一个微不足道的生物。她们把我放在梳妆台上，当着我的面脱得精光，然后再穿上衬衫。可是，直接面对着她们那赤条条的身体，我敢说我看了绝没有感到有什么诱惑，除了恐怖和恶心，也决没有引起我任何骚动。她们的皮肤极其粗糙，高低不平，近看颜色还不一样；这儿一颗痣，那儿一颗痣，宽得像切面包用的垫板一样；痣上还长着毛，挂下来比扎包裹用的绳子还粗；至于身上其他地方就更不用说了。她们还毫无顾忌地当我面小便，将喝进去的水解掉，一次至少有两猪头升[37]，而装小便的容器容量在三大桶[38]以上。侍女中最漂亮的是一位十六岁的姑娘，很爱嬉闹，有时竟让我两腿分开跨在她的一只奶头上。还有许许多多其他花样，我不能一一细说了，还请读者原谅。我很不开心，就请格兰姆达尔克立契为我找个什么借口，以后再不去见那个女孩子了。一天，我保姆的女教师的侄子来了，他是一位年轻的绅士。他硬要拉她俩去看一名罪犯被执行死刑的情景。那罪犯暗杀了年轻绅士的一位好朋友。大家都劝格兰姆达尔克立契一道去，她自己却很不愿意，因为她生性心肠软。我自己呢，虽然也很讨厌这类场面，但我想事情一定不同寻常，好奇心就驱使我非得去看一看。那罪大恶极的家伙被绑在专门竖起的断头台的一把椅子上。行刑刀大约有四十英尺长，一刀下去，他的头就被砍了下来。从静脉管和动脉管喷出了大量的血，血柱喷到空中老高，就是凡尔赛宫的大喷泉[39]也赶不上它。人头落到断头台的地板上砰的一声巨响，虽然我至少远在半英里外的地方，还是给吓了一跳。王后经常听我说起海上航行的事，所以每当我心情郁闷的时候，她就想尽办法来给我解闷，问我会不会使帆划桨，做一点划船运动是不是对我的身体有益。我回答说使帆划桨我都很在行，虽然我在船上的正式职业是做内外科医生，但关键时刻也得干普通水手的活儿。不过我看不出来我在他们这个国家能划什么船，这地方就是最小的舢板也有我们一流的军舰那么大，像我能划得来的这种船在他们的河里是永远也不会有的。王后陛下说，只要我能设计出，她手下的细木匠就能照样做，她还能给我提供一个划船的场所。那人是一个脑子很灵的工匠，在我的指导下，十天功夫就造成了一艘船具齐备的游艇，足足可容得下八个欧洲人。船造好后，王后异常高兴，用衣服兜着它就跑去见国王。国王随即下令把船放入一只装满水的蓄水池中，让我到船上试验一下；可是地方不够大，我无法划那两把短桨。好在王后早就想好了另一个方案。她吩咐细木匠做了一只三百英尺长、五十英尺宽、八英尺深的木槽，木槽上涂满沥青以防漏水。那木槽就在王宫外殿的地上靠墙放着。靠近槽底的地方有一个开关龙头，要是水开始发臭就把它放出去，之后两个仆人用半个小时就可以重新将木槽灌满水。我就常在这里划船自娱，也给王后及贵妇们消愁解闷。我划船的技术好，动作灵巧，她们看了觉得非常开心。有时我把帆挂起来，贵妇们就用扇子给我扇出一阵强风，这时候我只要掌掌舵就行了。贵妇们如果累了，就由几名侍从用嘴吹气推帆前进，我则随心所欲，一会儿左驶，一会儿右行，大显身手。每次划完船，总是由格兰姆达尔克立契把船拿到她房里去，挂在一只钉子上晾干。在这样的划船运动中，有一次我曾出过一桩事，差点儿没把性命给丢了。一名侍从先把我的船放到了木槽里，这时照管格兰姆达尔克立契的那个女教师多管闲事，她要把我拿起来放到船上去。可是我不知怎么从她的指缝中间滑落了，要不是我侥天之大幸被这位好太太胸衣上插着的一枚别针挡住，肯定是从四十英尺高的空中一直跌到地上。别针的针头从我衬衣和裤腰带的中间穿过，这样我就被吊在了半空中，一直到格兰姆达尔克立契跑过来将我救下。还有一次，有一个仆人，他的任务是每三天给我的水槽换一次新鲜水；他一时疏忽，没看清就把水桶里的一只大青蛙倒在水槽里了。青蛙一直躲在水底，后来他们把我放到了船上，青蛙见有了一个休息的地方，就爬上船来，可它把船弄得直向一边倾去，我不得不用全身的重量站到船的另一边以保持平衡，不让翻船。青蛙上船后，一跳就是半条船那么远，接着又在我头顶上跳来跳去，把它那可恶的粘液淋得我脸上衣服上到处都是。它那巨大的模样，看起来是一切动物中最怪异丑陋的了。不过，我要求格兰姆达尔克立契让我一个人来对付它。我用桨狠狠地打了它一阵子，最后迫使它从船上跳了出去。但是，我在那个王国经历的最危险的一件事，还是由御厨一位管理员养的一只猴子弄出来的。那是格兰姆达尔克立契一次有事到什么地方去了，或者是去看什么人，她就把我锁在了她的小房间里。天气很暖和，房间的窗户都开着，我自己那只大箱子的门窗也都开着；这箱子因为又大又方便，我一般就住在这里面。我正静静地坐在桌子边沉思，忽然听到有什么东西从小房间的窗口跳了进来，接着就在房间里从这头跳到那头。虽然我十分害怕，还是壮着胆子向外看了一下，只是坐在那里没有起来。接着我就看到了这只顽皮的动物，它在那儿蹿上跳下，一刻不息，最后来到了我的箱子前。它见了这箱子似乎又开心又好奇，就从门和每一扇窗口朝里边张望。我退缩到我房间（木箱子）最远的一个角落里，可那猴子从四面往里探头探脑，吓得我一时竟没有想到可以到床底下躲一躲，这我本来是很容易就能办到的。它又是看，又是龇牙咧嘴，还吱吱地叫，过了好一阵子，终于发现了我。它从门口伸进一只爪子来，就像猫逗老鼠玩一样。尽管我躲来躲去想不给它抓到，可最终它还是抓住了我上衣的下摆（这上衣是用这个国家的布料做的，又厚又结实），把我拖了出去。它用右前爪将我抓起，像保姆给孩子喂奶似的把我抱着，这和我在欧洲看到的大猴抱小猴的情景完全一样。我一挣扎，它就抱得更紧，所以我觉得还是听话一点更保险。我有充分的理由相信它是把我当成一只小猴子了，因为它不时用它的另一只爪子轻轻地摩挲我的脸。它正这么玩着，忽然从小房子的门口传来一阵响动，好像是有人在开门，这打断了它的兴头。它突然蹿上原先进来的那个窗户，沿着导水管和檐槽，三条腿走路，一条腿抱着我，从窗口一直爬上邻屋的屋顶。猴子将我抱出去的那一刻，我听到格兰姆达尔克立契一声尖叫。这可怜的姑娘差点儿急疯了。王宫这一带整个儿沸腾了。仆人们跑着去找梯子。宫里有好几百人看见那猴子坐在一座楼的屋脊上，前爪像抱婴孩似的抱着我，另一只前爪喂我吃东西，将颚部一侧颊囊里的食物硬挤出来往我嘴里填，我不肯吃，它就轻轻地拍打我，惹得下面的一帮人忍不住哈哈大笑。我想这也不该怪他们，见了这样子，除了我，谁都毫无疑问要觉得可笑的。有几个人往上丢石头，想把猴子赶下来，可立即就被严令制止了，要不然我就会被砸得脑浆飞迸。这时梯子已经架好，几个人爬了上来。猴子见状，发现自己几乎被四面包围，而三条腿又跑不快，只好把我放在屋脊的一片瓦上，自顾逃命。我在瓦上坐了一刻；这里离地面有三百码。我时时都觉得会被风刮下来，或者自己头昏目眩，从屋脊一直滚到屋檐下。但是，给我的保姆跑腿的一个诚实可靠的小伙子这时爬了上来，他把我装到他的马裤裤袋里，安全地带下了地。我都快要被那猴子硬塞到喉咙里的脏东西噎死了，幸亏我亲爱的小保姆用了一根细针把脏东西从嘴里弄了出来。接着我大吐了一阵，轻松了许多。可我还是很虚弱，那可恶的畜生捏得我腰部到处是伤，我不得不在床上躺了两个星期。国王、王后以及宫里所有的人每天都派人来探望我；我生病期间，王后陛下还亲自来看过我几次。那猴子被杀了，王后同时下令，以后宫内不准再饲养这种动物。我身体恢复后去朝见国王向他谢恩。这件事使他很开心，他好好地开了我一顿玩笑。他问我，躺在猴爪里有何感想？喜不喜欢猴子给我的食物？它喂我吃东西的方式我觉得怎么样？屋顶的新鲜空气是不是很开胃？他还想知道，要是在我自己国内碰到这样的事，我会怎样？我告诉国王，我们欧洲没有猴子，有的都是从别的地方当稀罕东西运到那儿去的，而且都很小，如果它们敢向我进攻，我一下就可以同时对付十二只。至于我最近碰到的那只可怕的畜生（它实际有一头象那么大），如果不是我当时吓坏了，想不到在它把爪子伸进我房里来时用我的腰刀狠狠地给它一下将其砍伤（说这话时我手按刀柄，样子十分凶狠），也许它那爪子缩都来不及呢，更不要说伸进来了。我说这番话时口气十分坚定，就像一个人惟恐别人对他的勇气有怀疑似的。可是我的话只引来哄堂大笑，就是陛下周围那些理应毕恭毕敬的人，也都忍不住大笑起来。这就使我想到，一个人身处根本无法与之相提并论也无法与之比较的人中间竟还企图死要面子时，真是白费力气。可自从我回到英国后，像我一样有这种行为的人还真不少见；就有那么一个可鄙的小人，出身毫不高贵，没有丰采，缺少才智，连常识也不具备，却居然敢自高自大，想跟王国内最了不起的人物相提并论。我每天都要给宫里人提供几个可笑的故事；格兰姆达尔克立契虽然特别爱我，可是每当我做出什么傻事，她觉得可以讨王后喜欢的，就跑去向王后报告，这说明她也是够狡猾的。一次小姑娘身上不舒服，她的女教师就带她到城外三十英里的地方去呼吸新鲜空气；这段路马车要走一个小时。她们在一条小田埂旁边下了车，格兰姆达尔克立契把我乘坐的旅行箱放了下来，我就走到外边去散步。田埂上有一堆牛屎，我偏偏想跳过去试一试身手。我起跑，可是不幸一跳跳近了，正好落到牛屎当中，一直陷到两个膝盖。我好不容易才从牛粪堆里跋涉了出来，一身的脏，幸亏一个跑腿的用他的手帕替我擦了个干净。我的保姆只得把我关在箱子里，直到回家后才放我出来。小姑娘很快就把发生的一切报告了王后，那几个跑腿的也把这件事在宫内四处传播，所以一连几天大家都以我为笑柄，乐个不止。 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zh-books | 格列佛游记 | 第六章作者讨好国王和王后的几种方法——他表现了他的音乐才能——国王询问关于英国的情况，作者就此所作的叙述——国王的意见。每星期我总有一两次要去参加国王的早朝，这时候我常常看到理发师在给他剃须，那样子初次看见真是十分吓人，因为那把剃刀差不多有两把普通镰刀那么长。根据这个国家的习俗，国王每星期只刮两次胡子。有一次，我说服理发师，请他把刮胡子刮下来的肥皂沫给我一点，我从中挑选了四五十根最粗硬的胡子茬。接着我找了一块好木头，把它削成梳背模样，又向格兰姆达尔克立契要了一根最小的针，等距离地在梳背上钻了几个小孔。我很巧妙地将胡子茬在小孔里装好，再用小刀把它们削得尖尖的，这样就做成了一把很不错的梳子。我自己原来那把梳子的齿大多断了，几乎不能用，所以新梳子做得正及时。我知道这个国家里也不会有什么工匠能那样灵巧，会照我原来那梳子的样替我另做一把。这使我想起了一件好玩的事来，我空闲时的许多时光都花到了那上面。我请王后的侍女替我把给王后梳头时掉落的头发留起来。后来我还真积了不少。我和我的一位木匠朋友（他是奉命来给我干点零碎活的）商量了一下，他就在我的指导下，做了两把和我箱子里那几把椅子一样大小的椅子框架。在我设计做椅背和椅面的地方边上，我又让他用细钻子钻上许多小孔。接着我挑选最粗壮的头发往孔里穿，就像英国人做藤椅那样编织起来。椅子做成，我就把它们当礼物送给了王后。她把椅子放在房间里，常常当稀罕玩意拿给人看。看到椅子的人也确实个个都说稀奇。王后要我坐到其中的一把椅子上去，我坚决拒绝了，坚持说我万死不敢把身体的那个部分放到那些宝贵的头发上去，那可曾经是为王后的头增辉的东西啊！由于我一向具有机械方面的才能，我又用这些头发做了一只约五英尺长的样子很好看的小钱包，并且用金线把王后的名字织了上去。征得王后的同意后，我将钱包送给了格兰姆达尔克立契。不过说实话，这钱包是中看不中用，大一点的钱币它就吃不住，所以除了一些小姑娘喜欢的小玩意之外，她什么都不敢朝里放。国王喜爱音乐，常在宫里开音乐会。他们有时也把我带去，把我放在箱子里再搁到桌上去听演奏。但声音太大，我简直分辨不出那是些什么曲调。我相信皇家军队所有的鼓与号凑着你的耳朵一起吹打，也赶不上这里的声音响。我通常只能让人把我的箱子从演奏者坐的地方搬开，越远越好，然后关上门窗，放下窗帘，这才觉得他们的音乐还并不难听。我年轻时曾学会弹几下古钢琴。格兰姆达尔克立契房里就有一架琴，有一名教师每星期两次来教她弹奏。我之所以管那琴叫古钢琴，是因为它样子有点像古钢琴，而且弹奏的方法也一样。一次我忽发奇想，想用这件乐器给国王和王后弹一首英国的曲子。可这件事看来极难办到，因为那架古钢琴将近有六十英尺长，一个键差不多就是一英尺宽，就是我两臂伸直，最多也只能够着五个琴键，而且将琴键按下去也得用拳头猛砸才行，那样未免太费力，还不会有什么效果。后来我想出了这样一个办法：我准备了两根和普通棍棒差不多大小的圆棍，一头粗一头细，粗的一头用老鼠皮裹起来，这样敲起来既不会伤琴键的表面，也不会妨碍音乐。琴前面放一张长凳，比键盘大约低四英尺。他们把我放到长凳上，我就斜着身子在上面尽快地跑来跑去，一会儿跑到那边，一会儿又跑到这边，握着那两根圆棍，该敲什么键就狠狠地敲，这样算设法演奏了一首快步舞曲。国王和王后听了非常满意，可对我来说，这却是我生平所做的最剧烈的运动了。就是这样，我也只能敲到十六个键，结果就不能像别的艺术家那样同时弹奏出低音和高音了，这使我的演奏大打折扣。我前面已经说过，国王是一位具有杰出理解力的君王。他常吩咐人把我连箱子一起带到他房间里去，放到桌上后，他再命令我从箱子里搬出一张椅子来，在箱子顶上离边沿三码的地方坐好，这样我和他的脸就差不多在同一个水平线上了。我和他以这样的方式交谈了几次。有一天，我直言不讳地对他说，他对欧洲及世界上其他地方表现出一种鄙视，这似乎与他具备的杰出的智力不大相称。人并不是躯体大头脑就发达，恰恰反反，在我们国家，我们注意到，最高的人往往最没有头脑；在其他动物中间，蜜蜂和蚂蚁跟许多大一点的动物比起来，更具有勤劳和聪明伶俐的好名声。所以，虽然他把我看得微不足道，我倒还希望有生之年能为他做几件了不起的事情让他陛下看看。国王很认真地听我说着，渐渐开始对我产生前所未有的好感。他要我尽可能详细地给他说说关于英国政府的情况，因为虽然君王们一般都喜欢他们自己的制度（他从我以前的谈话中推想，别的君主也都是这样的），要是有什么值得效法的，却也乐意听听。可敬的读者，你替我想想看，那时我曾多少次渴望我有狄摩西尼[40]或者西塞罗[41]的口才啊！那样的话，我就能够以适当的方式描述我国的辉煌成就以及国泰民安的盛世景象，以此来歌颂我那亲爱的祖国。我首先告诉国王，我国领土由两个岛屿组成，三大王国统归一位君主治理，此外在美洲我们还有殖民地。关于我们那肥沃的土地和温和的气候，我详详细细说了老半天。接下来我详尽地谈了英国议会设立的情况。议会的一部分由一个著名的团体组成，称为上议院；成员是一些血统最高贵的人，世袭最古老最富足的祖传产业。我又说到，这些人在文武方面都一直受到特殊的教育，使他们生来就有资格做国王及王国的参议；使他们能帮助国家立法；能成为一切上诉都得到处理的最高法庭的法官；能具有勇敢、方正、忠诚的品格，随时都准备充当捍卫君主及国家的战士。他们是王国的光荣和保障，是他们盛德隆名的祖先的好后代；他们的先人因其美德而享荣耀，子孙后代就因此一直兴旺不衰。这些人之外，上议院中还有一部分人是享有主教称号的圣职人员，他们的专责是管理宗教事务，并负责带领教士向人民宣传。这些人由国王及其最英明的参政在全国范围内，从生活最圣洁、学识最渊博的教士中寻找和选拔出来，他们确乎是教士和人民的精神领袖。议会的另一部分由称做下议院的一个集会组成，议员都是些重要的绅士，由人民自己自由选举产生。这些人才能卓越，爱国心强，能够代表全民的智慧。这两院人士组成了欧洲最严正的议会，整个立法机关就交由他们和君主一起掌管。我转而说到法庭，法官们都是些可敬的德高望重而又通晓法律的人，他们主持审判，对人们的权利及财产纠纷作出判决，同时惩罚罪恶，保护无辜。我还提到了我国节俭的财政管理制度，提到了我国海陆军队的勇武与成就。我先估算一下我们每个教会或政党大约拥有几百万人，然后再统算出我国的总人口是多少。我甚至提到了我们的体育和娱乐以及每一件我认为能为我国增光的琐屑的事。最后我对英国近百年来的主要事件作了一番简要的历史的叙述。我被召见了五次才谈完这些事，每次历时几个小时。我谈的一切国王都听得很仔细，他还不时地记些笔记，要问我的问题都写成了备忘录。我这几次长篇谈话结束以后，国王在第六次召见我的时候，就一边对照着笔记，一边逐条逐项提出了他的许多疑点、质问和不同意见。他问我们用什么方法来培养年轻贵族的身心，他们在早年那最可以受教育的时期一般做些什么。如果有哪家贵族绝了嗣，采取什么方法来补充议会里的缺额？那些将被封为新贵的人应该具备哪些必要的条件？会不会由于国王一时心血来潮，或者给哪位宫廷贵妇或首相行一笔贿赂，或者违反公共利益阴谋加强一党势力，就能使这些人一跃而成为贵族？这些新贵对本国的法律具备哪些知识？怎样获得这些知识？如果没有其他办法只得上法庭时，他们又如何来裁判他们同胞的财产纠纷？难道他们从不贪婪、偏私，不缺钱花就不会接受贿赂，不会搞什么阴谋诡计？我说到的那些圣职官僚是不是总是因为他们对宗教事务具有渊博的知识，生活也非常圣洁，才被提升到那样的高位的？难道他们做普通牧师时就从未趋炎附势？从未卑躬屈膝在什么贵族门下充当低贱无行的牧师？选进议会后，他们难道不是继续对贵族的意志言听计从？他接下来还想知道，选举那些我称为下议员的人，常用的是什么伎俩。一个外乡人，如果他腰包里有的是钱，是否就可以左右普通选民投他的票，而不选举自己的地主或邻近最值得考虑的绅士？我承认这事既很麻烦又很费钱，没有薪金和年俸的人往往弄得倾家荡产，可是，人们为什么还要那样强烈地渴望往这个议会里挤呢？这看起来像是大家品德极高，有为公众服务的精神，但国王却怀疑那会不会总是出于至诚。他还想知道，这些热心的绅士会不会想到以牺牲公众利益来迎合一位软弱、邪恶的君主和腐败内阁的意志，从而使自己破费的金钱和所经历的麻烦得到补偿。他还提了许多问题，并且在这方面就各个部分逐一对我细细盘问，提出了无数的疑问和异议。不过我想不好也不便在此复述他的话。关于我谈到的我国法庭的情况，国王也想了解几点；这一点上我比较能够胜任，因为我从前曾在大法官法庭上打过一场历时很久的官司，花了不少钱才得到判决，几乎搞得倾家荡产。他问我裁决一件案子的是非一般需要多少时间，得花多少钱。如果判案明显不公平，故意与人为难，或者欺压一方，辩护人和原告有没有申明抗辩的自由？教派或政党是否被发现对执法的公正有影响？那些为人辩护的律师是否受过公平常识的教育？他们是不是只了解一些省、国家及其他地方性的习俗？律师或者法官们认为自己有任意解释法律的自由，那他们是否也参预起草法律？他们是否在不同的时间为同一桩案子一会儿辩护，一会儿又反驳，还援引先例来证明自己意见前后矛盾却依然有理？律师这一帮人是有钱人还是穷人？他们为人辩护，发表意见，是否得到金钱报酬？特别是，他们能否被选为下院议员？他接着又对我国的财政管理进行攻击。他说，他觉得我的记忆力是不行了；我算算我们的税收每年大概是五六百万，可我接下来又提到了各项开支，他就发现有时超支一倍还不止。这一点上他记的笔记非常具体详细，因为他说他本来倒是希望了解一下我们的做法或许对他是有用的，计算时不会被人欺蒙。但是，如果我对他说的是真的，他还是弄不明白，一个王国怎么也会像私人那样超支呢？他问我谁是我们的债权人，我们又上哪里去弄钱来还债。听我说到那些耗资巨大的大规模战争时，他非常吃惊，说我们一定是一个好争吵的民族，要不就是我们的四邻全是些坏人，而我们的将军肯定比我们的国王还来得有钱。他问，除了进行贸易、订立条约，或者出动舰队保卫海岸线之外，在我们自己岛国以外的地方还有我们什么事。最令他感到不解的是，他听我说起一个正处于和平时期的自由民族居然还要到国外去招募一支常备军。他说，既然领导、统治我们的是我们自己认可的代表，他想象不出来我们还要怕谁，又要同谁去战斗。他说他愿意听听我的意见：一个人的家由他自己或者子女家人来保护，难道不强似用少许钱到街上胡乱找六七个流氓来保护？这些流氓要是把全家人都杀了，不就可以多赚一百倍的钱吗？我通过计算几个教派和政党的人数推算出我国的人口总数。他笑话我这种计算方法，说这方法真是离奇。他说他不明白那些对公众怀有恶意的人为什么非得改变自己的主张，而不让他们把自己的主张隐瞒起来。任何一个政府，要是它强迫人改变自己的意见，那就是专制；而让人公开自己对大众有害的意见则又是软弱，因为尽可以让人在自己家里私藏毒药，却不能让他拿毒药当兴奋剂去四处兜售。他又说，在我们的贵族绅士的各种娱乐中我曾提到了赌博。他想知道，他们大致在什么年龄开始玩这种游戏，玩到什么时候才放手，要玩掉他们多少时间，会不会玩到倾家荡产。卑鄙邪恶的人会不会因玩这种游戏的手段高明而终成巨富，以致我们的贵族老爷有时也得仰其鼻息，终日与下流人为伍，完全不思上进，而赌输之后，贵族老爷们会不会也去学那些卑劣手段并用之于他人？我对我国过去一百年中的重大事件所作的一番历史的叙述令他大为震惊。他断然宣称，那些事不过是一大堆阴谋、叛乱、暗杀、大屠杀、革命和流放，是贪婪、党争、虚伪、背信弃义、残暴、愤怒、疯狂、仇恨、嫉妒、淫欲、阴险和野心所能产生的最恶的恶果。国王在他另一次召见我的时候又不惮烦地将我所说的一切扼要地总结了一下。他把自己所提的问题与我所作的回答作了一番比较，接着把我拿到他手里，轻轻地摩挲着我，发表了这样一席话，这席话连同他说那话的态度我永远也忘不了：“我的小朋友格里尔特里格，你对你的祖国发表了一篇最为堂皇的颂词。你已十分清楚地证明：无知、懒散和腐化有时也许正是做一个立法者所必备的惟一条件；那些有兴趣，有能力曲解、混淆和逃避法律的人，才能最好地解释、说明和应用法律。我想你们有几条规章制度原本还说得过去，可是那一半已被废除了，剩下的全被腐败所玷污。从你所说的一切来看，在你们那儿，获取任何职位似乎都不需要有一点道德，更不用说人要有什么美德才能封爵了。教士地位升迁不是因为其虔诚或博学；军人晋级不是因为其品行或勇武；法官高升不是因为其廉洁公正；议会议员也不是因为其爱国，国家参政大臣也不是因为其智慧而分别得到升迁。至于你呢，”国王接着说，“生命的大半时间一直在旅行，我很希望你至今为止尚未沾染上你那个国家的许多罪恶。但是，从你自己的叙述以及我费了好大的劲才从你口里挤出的回答来看，我不得不得出这样的结论：你的同胞中，大部分人是大自然从古到今容忍在地面上爬行的小小害虫中最有毒害的一类。” 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zh-books | 格列佛游记 | 第七章作者对祖国的爱——他提出一项对国王极为有利的建议，却遭拒绝——国王对政治一无所知——该国学术很不完善，且范围狭窄——该国法律、军事和政党的情况。因为我酷爱真理，所以我的故事的这一部分不能瞒着不说。我当时就是表示出愤慨也没用，事实上我那么做老是遭他们嘲笑。我不得不耐着性子，听凭别人对我那高贵而可爱的祖国大肆侮辱。我真的感到很难过，而无论哪位读者，要碰到这样的场合也一定会很难过的。可这位君王偏偏又好奇心那么强，每一件琐屑的事都要问，我要是不尽量答复使他满意，那我就是知恩不报，或者失礼。不过我还可以为自己辩白的是，我巧妙地避开了他的许多问题，在每一点上，严格地说，讲得都要比事实好许多倍，因为我对自己的祖国一向是偏袒的。这种对祖国的偏袒值得称颂。哈利卡纳苏的狄奥尼修斯[42]就劝告历史学家要多说祖国的好话，这也是很有道理的。我要掩饰我的“政治妈妈”的缺陷和丑陋，而竭力宣扬她的美德和美丽。在和那位伟大的君王所作的多次谈话中，我曾真诚地努力那样做，然而不幸没有成功。但是，我们还该多多原谅这位君王，他完全与世隔绝，结果必然是对其他国家十分常见的风俗人情全然不知。这么一种无知就产生了许多偏见以及某种狭隘的思想，而这些东西我们和欧洲一些较文明的国家是根本不会有的。如果把生活在这么偏远地方的一位君王的善恶观提出来作为全人类的标准，那真是叫人难以忍受了。为了证实我这儿说的话，也为了进一步说明狭隘的教育会有什么样的悲惨结果，我在这里要插上一段几乎叫人难以置信的叙述。为了讨好国王以获得他更多的宠幸，我告诉他：三四百年前有人发明了一种粉末，星星之火落到这样的一堆粉末上，哪怕这粉末堆得像山一样高，也会被即刻点燃，一起飞到半空，声响和震动比打雷还厉害。按照管子的大小，把一定量的这种粉末塞进一根空的铜管或铁管里，就可以将一枚铁弹或铅弹推出，力量之大，速度之快，没有东西能挡得住。以这种方法将最大的弹丸打出去，不仅可以将一支军队一下子整个儿消灭掉，还可以把最坚固的城墙夷为平地，将载有一千名士兵的船只击沉海底。如果把所有的船用链子串到一起，子弹出去能打断桅杆和船索，将几千人的身体炸成两段，一切都消灭得干干净净。我们就经常将这种粉末装入空心的大铁球，用一种机器对着我们正在围攻的城池将大铁球射出去，就可以将道路炸毁，房屋炸碎，碎片四处纷飞，所有走近的人都会被炸得脑浆迸裂。我告诉国王我对这种粉末的成分十分熟悉，那是些平常而又便宜的东西。我也知道调配的方法，也可以指导他的工人制造出与陛下的王国内其他各种东西比例相称的炮管来，最长的也不会超过一百英尺。有二三十根这样的炮管，给它们装进一定数量的粉末和铁球，就可以在几小时内摧毁他领土内最坚固的城垣；要是京城的人胆敢抗拒陛下的绝对命令，也可以把整个京城炸毁。我谨将这一主意献给陛下，略表寸心，以报答我受到的他的许多恩典和庇护。国王对我描述的那些可怕的机器以及我提出的建议大为震惊。他很惊异像我这么一只无能而卑贱的昆虫（这是他的说法），竟怀有如此非人道的念头，说起来还这么随随便便，似乎我对自己所描绘的那些毁灭性的机器所造成的流血和破坏这样普通的结果完全无动于衷。他说，最先发明这种机器的人一定是恶魔天才，人类公敌。至于他自己，他坚决表示，虽然很少有什么东西能比艺术或自然界的新发现更让他感到愉快，但他还是宁可失去半壁河山，也不愿与闻这样一件秘密。他命令我，如果我还想保住一命，就决不要再提这事了。狭隘的教条和短浅的目光就产生了这么奇怪的结果！一位君王，具有令人崇敬、爱戴和敬仰的所有品质，他有杰出的才能，伟大的智慧，高深的学问，统治国家的雄才，他的百姓几乎都崇拜他；就是这么一位君王，出于一种完全没有必要的顾虑，竟将到手的机会轻轻放过了，这真是我们欧洲人想不到的，要不然，他很可能成为他领导下的人民的生命、自由和财产的绝对主宰。我这么说倒也丝毫不是要减损那位杰出国王的许多美德。我很清楚，在这一点上，英国的读者会很看不起国王的这种性格。不过我认为他们有这种缺点是出于无知，他们至今还没能像欧洲一些比较精明的才子那样把政治变成一门科学。因为我记得很清楚，在有一天我和国王的谈话中，我曾偶然提到，关于统治这门学问，我们写过几千本书。我真是没有想到，这反而使他非常鄙视我们的智慧。他表示，不论是君王还是大臣，心里每一点神秘、精明和阴谋都令他厌恶、瞧不起。因为他那里既没有敌人也没有敌国，所以他不明白我所谓国家机密到底是什么意思。他把治理国家的知识的范围划得很小，那不外乎是些常识和理智，正义和仁慈，从速判决民事、刑事案件，以及其他不值一提的一些简单事项。他还提出了这样的看法：谁能使原来只生产一串谷穗、一片草叶的土地长出两串谷穗、两片草叶来，谁就比所有的政客更有功于人类，对国家的贡献也更重大。这个民族的学术很不完备，只有伦理、历史、诗歌和数学几个部分。应该承认，他们在这几个方面的成就还是很卓越的。可是他们的数学完全应用到有益于生活的事情上去了，用来改良农业以及一切机械技术，所以在我们看来不足称道。至于什么观念、本体、抽象、先验，我是永远也不可能将哪怕是一丁点的概念灌输到他们的头脑中去的。这个国家的字母有二十二个，他们的法律条文一条也不准超过这个数目。不过，事实上绝大部分条文甚至都到不了那么长。法律是以最明白简易的文字写成的，那里的人民也没有那么狡诈，能在法律上找出一种以上的解释。对任何一条法律写文章评头论足都要被处以死刑。至于民事诉讼的裁决或刑事审判的程序，由于他们的判例太少，两方面都没有什么可以值得吹嘘的特别的技巧。和中国人一样，他们也是在很久很久以前就有了印刷术。可是他们的图书馆却并不很大，国王的那一个被认为是最大的了，藏书也不过一千卷，都陈列在一千二百英尺长的一间长廊里。我可以在那儿自由借阅我所喜爱的任何图书。王后的细木匠在格兰姆达尔克立契的一个房间里设计制造出了一种二十五英尺高的木机械，形同一架直立的梯子，每一层踏板有五十英尺长。实际这是一架可以搬动的梯子，最下面的一端离开房间的墙壁有十英尺。我把想要看的书斜靠在墙壁上，先爬到梯子上面的一块踏板上去，然后脸朝着书，从一页书的头上开始，根据一行行不同的长度，向右或者向左来回走大约八到十步，一直看到下面我眼睛不太能看得到的地方，再慢慢地一级一级往下降，直到最底层。之后我重新爬上梯子，用同样的方法阅读另一页；读完了，就将那一张翻过去。翻书我用两只手很容易就能做得到，因为书页像硬纸板一样又厚又硬，最大的对开本也不过十八到二十英尺长。他们的文风清晰、雄健、流畅，可是不华丽，因为他们最忌堆砌不必要的词藻或者使用各种花样不同的表达法。我仔细阅读过他们的许多书，尤其是历史和道德方面的书籍。其他方面的书呢，我最喜欢看一直摆在格兰姆达尔克立契卧室里的那一本小小的旧书了。这书是她的女教师的。这位老成持重的太太喜欢阅读关于道德和宗教信仰方面的著作。这本书论述了人类的弱点，不过除女人和俗子外，并不怎么受推崇。然而这样一个题目，那个国家的一个作家能谈些什么，我倒很想看看。这位作家论述了欧洲道德学家经常谈论的所有主题，指出人本质上是一个多么渺小、卑鄙、无能的动物，既不能抗御恶劣的天气，又不抵挡凶猛的野兽；其他动物，论力量，论速度，论预见力，论勤劳，各有所长，都远胜于人类。他又说，近代世界什么都在衰败，连大自然都退化了。跟古时候的人相比，大自然如今降生的都只是些矮小的早产儿。他说，很有理由这么认为：不仅原始的人种比现在的人要大得多，而且从前也确实有巨人存在，这一点历史和传说都是这么讲的，王国各处偶然挖掘出来的巨大的骨胳和骷髅，也都证明从前的人远远超过当今已缩成一点的人类。他表示，刚开始时，大自然的法则是绝对要求我们长得又高大又强壮，那我们也就不会像现在这样，连屋上掉下一片瓦，小孩子手里扔过来一块石子，或失足掉进一条小溪这样小小的意外都能使我们送命。根据这一种推论，作者提出了几条对人生处世有用的道德法则，不过在此就不必转述了。至于我自己，心里却不由得想，这种因与自然发生争吵而吸取道德方面教训的才能倒真是天底下都一样，但事实上人们只是在发发牢骚表示其不满罢了。经过严密的调查，我认为，那个民族跟自然之间的争吵，也和我们的一样，都是毫无根据的。至于他们的军事，他们夸耀说国王的大军有步兵十七万六千，骑兵三十二万。这支军队由各城的手艺人和乡下的农民组成，担任指挥的只是当地的贵族和乡绅，他们既没有薪饷，也不受赏赐，所以真不知道能不能管这样一队人马叫军队。他们的操练真是无可挑剔了，纪律也非常好，不过我从中倒也看不出有什么了不起的优点来，因为每一个农民都由他自己的地主指挥，每一个市民都由他自己所在城市的头面人物统率，而这些人又都是像威尼斯的做法那样经投票选出来的，所以结果还能是别的样子吗？我常常看到洛布鲁格鲁德城的民兵拉到城郊一块面积二十平方英里的巨大的空地上去操练。他们总共不会超过两万五千名步兵和六千名骑兵，不过他们所占地盘太大，我无法计算出确切的数目来。一名骑在一匹大战马上的骑兵大约会有一百英尺高。我曾见过一整队这样的骑兵，一声令下，同时抽出剑来在空中挥舞。没有人能想象出如此惊心动魄的壮观场面！看上去仿佛是万道闪电在天空中从四面八方同时闪射。既然没有任何一个国家有路可以通到这个国家的领土，我就觉得奇怪，很想知道这位君王怎么会想到要设置军队，还要教他的百姓进行军事训练。但是不久，我就通过与人交谈和阅读他们的历史知道了其中的道理。原来，多少年代以来，他们也犯了许多其他政府所犯的一个通病：贵族争权，人民争自由，君王则要绝对的专制。无论王国的法律把这三方面协调得多么好，总有一方有时会出来破坏法律，这样就酿成了不止一次的内战。最近的一次内战幸而被当今国王的祖父率大军平定了。于是三方面一致同意从此设立民兵团，严格执行它的职责。 | 67abf31a5ce15eceb0c5940a6147d0a3 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 16 |
zh-books | 格列佛游记 | 第八章国王和王后到边境巡行——作者随从——作者详细叙述他离开这个国家的情形——他回到英国。我一直有一个强烈的愿望，希望自己总有一天能恢复自由，虽然我想不出用什么方法，也设计不出任何有一点点成功希望的计划来。我原先乘坐的那艘船据说是第一艘被刮到这一带海岸附近的船。国王有严令，什么时候再有这样的一艘船出现，就一定得将它押上岸，所有水手和乘客装进囚车带到洛布鲁格鲁德。他一心要替我找一个身材与我一样大的女人，那样我就有人传宗接代了。可是我想我死也不会受那样的耻辱，留下后代被人像温顺的金丝雀那样在笼子里养着，到后来说不定还得当稀罕玩物在王国的贵人们中间卖来卖去。我的确很受优待：我是一位伟大的国王和王后的宠儿，全朝廷的人也都喜欢我；可是我所处的地位却有辱人类的尊严，我也永远忘不了我给家人立下的那些誓言。我想跟我可以与之平等交谈的人们在一起，在街上或田野走着，也不用担心会像小狗或青蛙那样被人一脚踩死。但是，我没有料到，我竟很快就获救了，获救的方式也不同寻常。这件事的全部经过我要在这里如实地叙述出来。我至此在这个国家已经有两个年头了。大约在第三年开始的时候，格兰姆达尔克立契和我一次陪同国王和王后到王国的南海岸巡行。和往常一样，他们把我放在旅行箱里带着；这箱子我以前描写过，有十二英尺宽，是个十分方便舒适的小房间。我吩咐他们从房顶的四个角拉下四根丝绳给我安一张吊床，有时候我让骑马的仆人把我搁在他前面，这样颠簸就可以减轻一点。一路上我就常常在吊床里睡觉。在房顶上稍稍偏离吊床正中的地方，我让细木匠开了一个一英尺见方的孔，这样我热天睡觉时也可以透透空气。孔上有一块木板，顺着一条槽可以前后拉，这样我随时就可以把它关上。我们的行程结束时，国王觉得最好再到他在弗兰弗拉斯尼克的一座行宫去住几天；弗兰弗拉斯尼克是离海边不到十八英里的一座城市。格兰姆达尔克立契和我都已疲惫不堪。我有点受凉，而可怜的姑娘是病得门都不能出了。我渴望看到大海，如果有机会，这也是我惟一可以逃生的地方了。我假装病得比实际要重，希望带一位我很喜欢的仆人离开城市到海边去呼吸一下海上的新鲜空气。他们有时也把我托付给这个仆人。我永远也忘不了格兰姆达尔克立契是多么勉强才答应，也永远忘不了她一再叮嘱仆人要小心照看我；她当时哭成了一个泪人儿，好像对将要发生的事有某种预感。仆人提着我的箱子走出了行宫，走了约半个小时，来到了海边的岩石上。我吩咐他把我放下。我将一扇窗子推上去，不停地对着大海郁郁地、充满渴求地张望。我觉得不太舒服，就对仆人说我想上吊床小睡一会儿，希望那样会好一点。我爬进吊床，仆人怕我受凉将窗子又放下了。我很快就睡着了，所能猜测到的只是：我睡着了，仆人想不会有什么危险事发生，就去岩石间找鸟蛋，因为我在前面曾从窗口看到他在那里四处寻找，并且还就在岩缝间拣着了一两个鸟蛋。就算是这样吧，我却忽然被惊醒了，箱子顶上为了携带方便安装的一个铁环被猛地扯了一下，我感觉箱子被高高地举到空中，然后以极快的速度向前飞驰。开头那一下震动差点儿把我从吊床上掀下来，不过随后倒还很平稳。我尽量提高嗓门大喊了几下，却一点也不管用。我朝窗口看去，但除了云和天，什么也看不见。我听到头顶上有一种像是翅膀在扇动的声音，这才开始意识到我此时的悲惨处境。原来是一只鹰用它的嘴叼起了我箱子上的铁环，打算像对付缩在壳里的乌龟一样，把箱子摔到岩石上，再把我的肉身啄出来吞吃掉。这种鸟非常机灵，嗅觉也十分敏锐，从老远的地方就能发现猎物，就是猎物躲在比我这两英寸厚的木板更安全的地方也没有用。不一会儿工夫，我感觉到翅膀扇动的声音越来越快，我那箱子就像刮风天气的路标牌一样上下直晃荡。我听到了几声撞击的声音，我想那是鹰遭到了袭击（我现在已完全肯定用嘴衔住我那箱子上的铁环的一定是只鹰）。接着，我猛然感觉到自己在直往下掉，有一分多钟的样子，可速度之快令人难以置信，我都差点儿接不上气来。忽然啪的一声巨响，我不再往下掉了；那声音我听起来比尼亚加拉大瀑布[43]还要响。随后又是一分钟我眼前一片漆黑，接着箱子高高地漂起来，我从最上面的窗子里看到了光亮。这时我才意识到我是掉进海里了。我那箱子，由于我身体的重量和里边的东西，再加上为了加固而在箱子顶部及底部四角钉上去的宽铁板，大约有五英尺浸在水中。我那时就猜想，现在还是这么认为，那只叼着我箱子往前飞的鹰大概正被另外两三只鹰追赶着，它们想分享我这一份活点心；那只鹰为了自卫，不得不扔下我去同它们搏斗。钉在箱子底部的铁板最坚固，所以箱子往下掉时得以保持平衡，也避免了在水面上砸得粉碎。所有的接缝处槽缝都做得很严，门也不是靠铰链来开关的，而是像窗户那样是上下拉动式，所以我这小屋关得严严实实，几乎没有一点水渗进来。因为缺乏空气，我都感到快要给闷死了，所以就先冒险拉开前面已提到的屋顶上那块透空气用的活板，这才好不容易从吊床上爬了下来。那时我多么希望我能和我亲爱的格兰姆达尔克立契在一起啊！其实我们分开不过才一个钟头！说句心里话，虽然我自己正遭遇着不幸，但还是禁不住要替我那可怜的保姆伤心。丢了我，她该有多痛苦，而王后一生气，她这一辈子也就完了。许多旅行家大概还不曾遭遇过我这么大的艰难和痛苦；在这危险关头，我时刻担心我那箱子会被撞得粉碎，一阵狂风一个巨浪也至少可以将它掀翻。只要一块窗玻璃来一道裂口，我马上就送命；也幸亏当初为防止旅行时出意外在窗子外安上了结实的铁线格，要不然窗户哪还能保得住。我看到有几处缝隙已经开始渗水，虽然漏缝不太大，我也尽量设法堵住。我无法推开我那小屋的屋顶，要不然我肯定要那么做；坐到箱子顶上去，至少可以使我多活几个小时，总比这么关禁闭地关着要强（我说这是关禁闭）。可是，就算我一两天里躲过了这许多危险，到头来除了饥寒交迫悲惨地死去外，我还能指望别的什么呢？我在这处境下已呆了有四个小时了，时时刻刻都在想我已死到临头；我也确实希望自己死掉算了。我已经告诉过读者，我那箱子没有开窗的一面安有两个结实的锁环，经常带我骑马出去的仆人总是从这锁环里穿一根皮带，把箱子绑在腰间。我正在发愁，突然听到，至少我以为我听到了，箱子安着锁环的一面发出一种摩擦声；我马上就开始想象是什么东西在海水里拖着箱子前进，因为我时时感觉到有一种拖拉的力量，激起的浪花几乎高到窗户的顶部，差不多使我陷入一片漆黑。这给了我一线获救的希望，尽管我想象不出那到底是怎么回事。我冒险将一直钉在地板上的一张椅子的螺丝旋开，又费不少劲把它搬到正对着我刚才打开的活动木板的下面，重新用螺丝固定在地上。我爬上椅子，将嘴尽可能地凑近洞口，用我所掌握的各种语言大声呼救。接着我又将手帕系到我平时一直随身携带的一根手杖上，伸出洞去，在空中摇动了好几下；要是附近有什么大小船只，水手们见了就会猜到这箱子里关着一个倒霉鬼。我发现我所能做的一切全都没有什么效果，不过我倒明显感觉到我这小屋在往前移动。过了一个小时，或者还要久一点，箱子安着锁环而没有开窗的一面撞到什么硬东西上。我担心那是块礁石。这时我感到比以前颠得更厉害了。我清清楚楚听到箱子顶上有响声，像是缆绳穿过那铁环发出的摩擦声。接着我发现自己在一点点地往上升，至少比原先升高了三英尺。我于是再次将手杖连手帕伸出去，大声呼救，直喊到嗓子都快嘶哑了。我的呼救得到了反应，我听到外面大叫了三声，这真叫我欣喜若狂；没有亲身体会的人哪会感受到这样的狂喜！这时我听到头顶有脚步声，有人对着洞口用英语大喊：“下面有人吗？快说话！”我回话说我是英国人，命运不好，遭遇了任何人不曾遭遇的最大的灾难；我说尽好话，求他们快把我从这暗牢里救出来。那声音回答说，我已经安全了，因为我的箱子已经拴到了他们的船上，木匠马上就到，在箱子顶上锯一个大洞，就可以把我拉出去。我回答说用不着，那样做也太费时间，只需让一名水手用手指头钩住铁环，将箱子从海里提到船上，再放到船长室去就行了。有人听到我这么胡说，以为我是疯了，还有人则大笑起来。我确实一点也没有想到，这时候我是和一帮身材和力气都跟我一样的人在一起了。木匠来了，几分钟就锯了一个四英尺见方的通道口。接着放下来一个小梯子，我爬上去，就这样被他们弄到了船上。此时我已虚弱至极。水手们一个个都非常惊奇，问了我无数的问题，我却无心回答。我见到这么多矮子，一下子也糊涂了；这么长时间以来我的眼睛已看惯了我刚刚离开的那些庞然大物，所以就把这些人看成是矮子了。可是船长托马斯·威尔柯克斯先生是个诚实又可敬的什罗普郡[44]人，他见我快要晕倒了，就带我到他的舱里，让我服了一种强心药使我安定下来，又叫我上他自己的床，劝我稍稍休息一会儿，这我真是太需要了。我在睡去之前告诉他，我那箱子里有几件珍贵的家具，丢了未免可惜：一张很好的吊床、一张漂亮的行军床、两把椅子、一张桌子，还有一个橱；小屋的四壁都挂着也可以说是垫着绸缎和棉絮。如果他叫一名水手去把我那小屋弄到他舱里来，我可以当面打开，把我那些物件拿给他看。船长听我说这些稀奇古怪的东西，断定我是在说胡话了；不过（我猜想他当时是想让我安顿下来）他还是答应按照我的要求吩咐人去办这件事。他来到甲板上，派几个人到我的小屋里把我所有的东西都搬了出来，垫衬在墙壁上的东西也都扯了下来（这些都是我后来才知道的）；不过椅子、橱还有床架都是用螺丝钉在地板上的，水手们不知道，硬使劲往上扯，结果大多毁坏了。他们又敲下了几块木板拿到船上来用，想要的东西全拿光后，就把空箱子扔进了海里；因为箱底和四壁有不少裂缝，箱子当即就沉了下去。说真的，我很高兴没有亲眼看着他们将东西毁坏，因为我相信，让一件件往事重新在脑海中经过，我一定会感触万端的，而这些事我宁愿忘掉。我睡了几个小时，但不断地为梦所扰；我梦见了我离开的那个地方，梦见了我刚刚躲过的种种危险。不过一觉醒来，我觉得自己精力已大为恢复。这时大约已是晚上八点钟了，船长想我也是好长时间没有吃东西了，就立即吩咐开晚饭。他见我已不再是疯样，说话也前后连贯，就十分友好地招待我。当房间里只剩下我们两人的时候，他要我把旅行的情况告诉他，我是怎么乘坐那只大得吓人的木头箱子在海上漂流的。他说，中午十二点钟的样子，他正拿着望远镜在望，忽然在远处发现了那东西，还以为是一艘帆船，心想离他的航线不太远，自己船上的饼干又快吃完了，就想赶上去从那船上买一些过来。船靠近了才发现他错了，就派人坐长舢板去探探到底是什么东西。他的水手们回来都十分害怕，发誓说他们看到了一座漂流着的房屋。他笑他们说傻话，就亲自坐小船去看，同时吩咐水手们随身带一根结实的缆绳。当时风平浪静，但绕着我划了几圈，发现了我箱子上的窗户和保护窗户的铁线框格，又发现一面全是木板，没有一点透光的地方，却安着两个锁环。他于是命令水手把船划到那一面去，将缆绳拴上其中的一只锁环后，就叫他们把我那柜子（这是他的话）向大船拖去。箱子到船边后，他又下令再拴一根缆绳到安在箱顶的铁环上，然后用滑车把箱子吊起来。可是全体水手一齐动手，也只不过吊起两三英尺。他说他们看到了我从洞里伸出来的手杖和手帕，断定一定有什么不幸的人被关在那洞里了。我问他起初发现我的时候，他和水手们可曾看见天空有没有什么大鸟。他回答说，我睡觉的时候，他同水手们谈过这事，其中有一个说他是看到有三只鹰朝北方飞去，不过他并没有说它们比普通的鹰大。我想那一定是因为它们飞得太高的缘故。他当时猜不透我为什么要问这个问题。我接着问船长，他估计我们离陆地有多远了。他说，据他最精确的计算，至少有一百里格。我告诉他，他肯定多算了差不多一半的路程，因为我掉进海里时，离开我来的那个国家还不到两个小时。听我这么一说，他又开始认为我的脑子有毛病了；他暗示我，我是神经错乱，劝我上他给我预备的一间舱房里去睡觉。我让他放心，他这么友好地招待我陪我，我早已恢复过来了，神志也跟平时一样完全清醒。他这时却严肃起来，说想坦率地问我一句，是不是我犯了什么大罪，按照某个君王的命令受到惩罚，把我丢到那个柜子里面，就像别的一些国家对待重罪犯那样，不给食物，强迫他上一只破船到海上漂流；意识到自己犯了大错，我还能心神安宁吗？他说虽然很懊恼把这么一个坏人搭救上船，可他还是说话算话，一到第一个港口就送我平安上岸。他又补充说，我一开始对水手们尽说胡话，后来又对他去讲，什么小屋、柜子，加上我吃晚饭时神情举止都很古怪，他就越来越怀疑了。我请求他耐心听我讲我的故事。我把自己最后一次离开英国到他发现我那一刻为止的经历，原原本本地说了一遍。事实总是能说服懂道理的人。这位诚实而可敬的先生有几分学问，头脑也很清楚，他很快就相信我是坦诚的，说的都是实话。但为了进一步证实我所说的一切，我请求他吩咐人把我的橱拿来，那橱的钥匙还在我的口袋里（他已经把水手们怎么处理我那小屋的情形都告诉了我）。我当着他的面把橱打开，把我在那个国家收集到的那点珍奇玩意儿拿给他看。说来也真怪，我居然得以从那里被救了出来。这里面有我用国王的胡子茬做的一把梳子；还有一把也是用同样的材料做成的，不过是装在王后剪下来的一片大拇指指甲上，我用那指甲做了梳子的背。还有几根缝衣针和别针，长度从一英尺到半码不等；四根像细木匠用的平头钉一样的黄蜂刺；王后梳下来的几根头发；还有一枚金戒指，那是王后有一天特别客气送给我的；她把戒指从小指上取下，像套项圈似的把戒指一下扔过来套到我头上。为了报答船长对我的款待，我请他收下这枚戒指，可他坚决拒绝了。我又拿出我亲手从一位皇室侍女脚趾上割下的一只鸡眼给他看；它有一只肯特郡[45]生产的苹果那么大，长得很坚硬，我回英国后把它挖空做成了一只杯子，还用白银把它镶了起来。最后我还请他看了我当时穿在身上的裤子，那是用一只老鼠的皮做成的。无论我怎么说，他都不肯接受我的任何东西，只是有一颗仆人的牙齿，我见他十分好奇地在那儿仔细端详，我觉得他很喜欢，就硬劝他收下了。他千恩万谢地接了，这么一件小东西其实不值得他这么道谢的。那牙齿是一位技术不熟练的外科医生从格兰姆达尔克立契的一个害牙痛的仆人嘴里错拔下来的，它其实和他嘴里的其他牙齿一样是好好的，我把它洗干净，放到了橱里。牙齿有一英尺长，直径四英寸。船长对我这一番简单明了的描述十分满意。他说他希望我们回英国后我能把这一切写下来公之于世。我的回答是：我觉得我们写旅行的书已经太多了，现在不来点别出心裁根本就不行。我因此很怀疑一些作家考虑的不是什么真实性，而是他们自身的虚荣心和利益，要么就是为了博得无知读者的欢心。我的故事却只有一些普普通通的事件，别的很少，我不会像大多数作家那样，笔底下尽是些关于奇怪的草、木、鸟、兽或者野蛮民族的野蛮风俗、偶像崇拜等等华而不实的描写。尽管如此，我还是感谢他的好意，并答应他考虑写书的事。他说，有一件事他觉得很奇怪，就是我说话的声音为什么这么大？他问我，是不是那个国家的国王和王后都耳朵有毛病？我跟他说，两年多来我一直这么说习惯了。我也觉得很奇怪，他和水手们说话的声音低得像是在耳语，不过我听还是听得蛮清楚的。在那个国家里，我说话就像一个人站在大街上跟另一个从教堂的塔顶向外探望的人说话一样，除非他们把我放在桌上，或者托在什么人的手上，说话声音才不必那么响。我告诉他，我还注意到了另一件事，就是我刚上船那会儿，水手们全都围着我站着，我都以为他们是我平生见过的最不起眼的小人儿呢。真的，我在那个君王的国土上的时候，两眼已经看惯了庞然大物，一照镜子就受不了，因为相形之下，实在自惭形秽。船长说我们一道吃晚饭时，他就发觉我看什么东西都带一种惊奇的目光，好像总忍不住要笑似的，他也不清楚是怎么回事，只好认为我有点神经失常。我回答说他讲得很对。我看到那菜盘子只有三便士银币那么大，一条猪腿几乎不够一口吃的，酒杯还没有胡桃壳大，我想我怎么能忍住不笑。我接着又以同样的方式把他的其余家用器具和食物形容了一番。我在为王后效命时，虽然她吩咐人给我预备了一整套小型日用品，我却一门心思只在我周围看到的那些大东西上；就像人们对待自己的错误一样，我对自身的渺小故意视而不见。船长很能领会我这善意的嘲笑话，就轻快地引用一句古老的英国谚语来回敬我，说他怀疑我的眼睛比肚子还大，因为我虽然饿了一天了，他却发现我的胃口并不怎么好。他还继续往下开玩笑，坚决说他乐意出一百英镑看鹰叼着我那小屋，再从极高的空中把它丢进海里。他说那情景一定惊心动魄，值得写下来传之后世；那和法厄同[46]的故事显然可以相提并论，不过我却不大欣赏他这种牵强附会的说法。船长此前一直在越南的东京[47]，这时正在返回英国的途中。船正朝东北方向行驶，方位北纬四十四度，东经一百四十三度。但是我上船后两天就遇到了贸易风。我们向南航行了很长时间，又沿新荷兰[48]海岸航行，之后一直走西南西的航线，再改走南南西，直到绕过了好望角。我们一路上十分顺利，我就不再把每天的航行日记拿到这里来费读者的神了。船长在一两个港口停了船，派人坐长舢板前往采购食品和淡水。不过我在到达唐兹锚地前一直没有下过船。我们于一七〇六年六月三日到达唐兹锚地，这时离我脱险大约已有九个月了。我提出留下我那些东西作为我搭船的费用，但船长坚决表示他分文不收。我们亲切话别，同时我要他答应以后上瑞德里夫我家里去看我。我还问船长借了五先令，雇了一匹马和一位向导回家而去。一路上，我见到房屋、树木、牲口和人都小得很，就开始以为自己大概是在利立浦特。我怕踩倒我所碰到的每一个行人，常常高声叫喊要他们给我让路。由于我这无礼，有一两次我差点叫人打得头破血流。我向别人打听后才找到了自己的家。一位用人开了门，因为我怕碰着头，所以就像鹅进窝那样弯腰走了进去。我妻子跑出来拥抱我，可我把腰一直弯到她的膝盖以下，认为如果不这样她就怎么也够不到我的嘴。我女儿跪下来要我给她祝福，可是我这么长时间以来已习惯于站着仰头看六十英尺以上的高处，所以直到她站起身来，我才看见她，这时才走上前一手将她拦腰抱起。我居高临下看了看用人和家里来的一两个朋友，好像他们都是矮子，我才是巨人。我对妻子说，她太节省了，因为我发现她把自己和女儿都快饿得没有了。总之，我的举动非常不可思议，大家就同那船长初见我时一样，断定我是神经失常了。我提这一点，是为了证明，习惯和偏见的力量是很大的。事隔不久，我和家人及朋友就趋于正常，彼此理解了，可是我妻子坚决反对我再去航海。不过我是命中注定要受苦的，她也无力阻拦我，这一点读者以后就可以知道。我的不幸的航行的第二部分就写到这里吧。 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zh-books | 格列佛游记 | 第三卷
第一章作者开始第三次航海——为海盗所劫——一个心肠毒辣的荷兰人——他来到一座小岛——他被接入勒皮他。我在家住了还不到十天，载重三百吨的大船“好望号”的船长，康沃尔郡人威廉·罗宾逊就上我家来了。他以前在另一艘船上当船长，那船四分之一的股份是他的。我曾在那船上当过外科医生，跟他一起到过黎凡特。他对我一直像兄弟一样，好像我并不是他属下的船员。他听说我回来了，就来看我，我原以为那只是出于友谊；老朋友许久不见了，互相看望一下也是很平常的事。可是他不断地来访，说他见我身体很好感到非常高兴，问我是不是就这样安顿下来过日子了。他又附带说，打算大约两个月之后去东印度群岛一带航海。一直到最后，虽然也说了几句抱歉的话，但还是明白地向我发出了邀请，要我到他船上去当外科医生。他说，除两名助手外，我手下还有一名外科医生，薪水也比一般的多一倍。他知道我有丰富的航海知识，经验至少和他不相上下，所以他无论如何可以保证采纳我的意见，真好像我可以和他一道指挥这船似的。他说了无数的客气话，我也知道他人很老实，就没办法拒绝他的邀请了。虽然我过去有过种种不幸的遭遇，但我要看看这个世界的渴望还是和以前一样地强烈。剩下来的惟一困难就是怎样说服我的妻子。不过我最终还是征得了她的同意，她替她儿女们的前途着想也就答应让我去了。我们于一七〇六年八月五日动身，一七〇七年的四月十一日到达圣乔治要塞[49]。因为不少水手都病了，我们就在那里停留了三个星期，让他们休整恢复一下。接着我们从那里开往越南的东京。由于船长想买的许多东西还没有买到，几个月内也不可能指望都办成，他就决定在那里呆上一段时期。为了能够支付一部分必要的开支，他买了一艘单桅帆船；平时，东京人和邻近岛上的人做生意就坐这种船。他给这船装了几种货物，派了十四名水手，其中三名是当地人。他任命我做这帆船的船长，并且授权我在两个月内自行交易。这期间，他自己在东京处理一切事务。我们航行还不到三天，海上就起了大风暴。我们向正北偏东方向漂流了五天，之后又漂向东边。这之后天气晴朗，但从西边刮来的风却还是相当猛的。到了第十天，有两艘海盗船在追赶我们；由于我那单桅帆船负载重，航行很慢，我们也不具备自卫的条件，所以海盗船不久就追上了我们。两艘海盗船上的人差不多同时上了我们的船，这些人在他们头领的带领下，气势汹汹地爬了上来。可当他们看到我们全都脸朝下在那儿趴着（这是我下的命令），就用结实的绳子将我们的双臂捆绑起来，留下一人看守，其余的都到船上去搜刮。这伙人中间，我发现有一个是荷兰人；虽然他并不是哪一艘贼船的头，却似乎有些势力。他从我们的容貌上推断我们是英国人，就用荷兰话对我们叽里呱啦地咒了一通，发誓说一定要把我们背对背地捆起来扔进海里去[50]。我能说一口相当好的荷兰话，就告诉他我们是些什么人，又求他看在我们是基督徒和新教徒，且英荷两国是比邻的紧密联盟的分上，能去向两位船长说说情，怜恤我们一点。我这话却惹得他勃然大怒；他把那些威胁的话又重复了一遍，并且转过身去对着他的同伙十分激烈地说了半天。我猜想他们说的是日本话，又听到他们一再提到“基督徒”这个词。两艘海盗船中较大的一艘是由一名日本船长指挥的。他会说几句荷兰话，但说得很糟糕。他走到我跟前，问了我几个问题，我低声下气地作了回答。他听后说，我们死不了。我向船长深深地鞠了一躬，接着转过身去对那荷兰人说，我真感到遗憾，一位基督徒兄弟反不及一位异教徒来得宽厚。可是我马上就后悔自己说了这样的蠢话，因为这个心狠手辣的恶棍好几次都企图说服两位船长把我抛进海里（他们既然已答应不把我处死，就不会听他的话），虽然没有得逞，却究竟占了上风，竟说服他们要以一种比死本身还恶劣的惩罚来整治我。我的水手被平均分作两半送上了贼船，那艘单桅帆船则另派了新的水手。至于我自己，他们决定把我放到一只独木舟里去海上随波漂流，给我的东西只有桨和帆以及只够吃四天的食品。那位日本船长倒是心肠很好，他从自己的存货中给我多加了一倍的食物，并且不准任何人搜查我。我上了独木舟，那荷兰人还站在甲板上，把荷兰话里所有的诅咒和伤人的话一齐泻到我的头上。在我们看到海盗船以前大约一个小时，我曾测过一次方位，发现我们当时地处北纬四十六度，东经一百八十三度。我离海盗船相当一段距离之后，用袖珍望远镜看到东南方向有几座岛屿。当时正是顺风，我就挂起帆，打算把船开到最近的一座岛上去。我花了大约三个小时才好不容易到了那里。岛上全是岩石，不过我倒是拣到了不少鸟蛋；我划火点燃石南草和干海藻，把鸟蛋烤熟。晚饭我就只吃了鸟蛋，别的什么也没吃，因为我决意要尽可能地节约粮食。我在一块岩石下面找了个避风处，身底下铺上些石南草就过夜，睡得倒还不错。第二天，我向另一座岛驶去；我时而扬帆，时而划桨，接着又驶向了第三座岛和第四座岛。但我就不烦读者来听我说那些困苦的情形了。总之，到了第五天，我来到了我所能看得见的最后一座岛屿，它坐落在它前面那岛的正南以东方向。那岛离我远比我预想的要远，我几乎用了五个小时才到那里。我差不多绕岛转了一圈，才找到一个便于登陆的地方。那是一条小港汊，大约有我那独木舟三倍宽。我发现岛上四处是岩石，只有几处点缀着一簇簇的青草和散发着香味的药草。我把我那一点点口粮拿出来，吃了一点，剩下的就全都藏到一个洞穴里；这样的洞这地方有许多。我在岩石上找到不少鸟蛋，又找来一些干海藻和干草，打算第二天用来点火把蛋好好烤一下（我随身带有火石、火镰、火柴和取火镜）。整个夜里我就躺在我存放食物的洞里，床铺就是我预备用来燃火的干草和干海藻。我几乎没怎么睡，心里烦躁不安也就忘记了疲劳；这样一直醒着，想想在这么一个荒凉的地方我怎么能活下去，结局一定是很悲惨的。我感觉自己神情沮丧，一丝劲都没有，也就懒得爬起来。等我好不容易鼓足精神爬出洞来时，天早已大亮了。我在岩石间走了一会儿；天气极其晴朗，太阳热得烤人，我只得把脸转过去背着它。就在这时，忽然，天暗了下来，可是我觉得那情形和天空飘过来一片云大不一样。我转过身来，只见在我和太阳之间有一个巨大的不透明的物体，它正在朝着岛飞来。那物体看上去大约有两英里高，它把太阳遮了有六七分钟，可我感觉空气并没有凉爽多少，天空也没有变得更加灰暗，这情形就和我站在一座山的背阴处差不多。随着那东西离我所在的地方越来越近，我看它像是一个固体，底部平滑，在下面海水的映照下闪闪发光。我站在离海边约两百码的一个高处，看着那个巨大的物体逐渐下降，差不多到了与我平行的位置，离开我已经不到半英里了。我取出袖珍望远镜，清清楚楚看到有不少人在那东西的边缘上上下下。边缘似乎是呈倾斜状，可是那些人在做什么，我却分辨不出。出于对生命的一种本能的爱，我因此打心眼里感觉到几分欢乐。我开始产生一种希望，觉得这件奇迹无论怎样似乎总能够把我从这个荒凉的地方以及我目前这种困境中解救出来。然而，与此同时，读者也很难想象出我当时是多么吃惊，居然看到空中会有一座岛，上面还住满了人，而且看来这些人可以随意地使这岛或升或降，或者向前运行。不过，我当时还没有心思去对这一现象进行哲学研究，我只想看看这岛到底要往什么方向去，因为有一会儿它似乎在那儿停住不动了。不一会儿功夫，它靠我更近了，我看得见它的边缘四周全是一层层的走廊，每隔一段距离就有一段楼梯，可供上下。在最下面的一层走廊上，我看到有一些人拿着长长的钓竿在那里钓鱼，另有一些在一旁观看。我向着那岛挥动我的便帽（我的礼帽早就破了）和手帕；当它离我更加近的时候，我就拼着命又喊又叫。随后我仔细看了一下，只见我看得最清楚的一面聚集了一群人。他们虽然没有答理我的呼喊，可他们用手在指我，又互相之间在那儿指指点点，我就知道他们显然已经发现了我。我看到四五个人急急匆匆沿楼梯一直跑到岛的顶部，随后就不见了。我猜得没错，这些人是为这件事被派去向有关当局请示去了。人越来越多；不到半个小时，那岛又动了起来；它往上升，使最下面的一层走廊与我所站的高处相平行，彼此相去不到一百码。我于是做出苦苦哀求的姿势，尽可能地把话说得低声下气，可是没有得到回答。站在上面离我最近的那几个人，从他们的服装来看，我猜想大概是有几分地位的。他们不时地朝我望，互相之间又热烈地交谈了一阵。最后，其中的一个高喊了一声，声音清楚，语调文雅悦耳，听起来倒像是意大利语。我因此就用意大利语答了他一句，希望至少那语言的调调能使他们听着更舒服一点。虽然我们彼此都听不懂对方的话，可他们看到我那困苦的样子，也就很容易明白我的意思了。他们示意我从那岩石上下来，走到海边去。我照他们的意思做了。那飞岛上升到一个适当的高度，边缘正好就在我头顶的时候，从最下面一层的走廊里就有一根链子放了下来，链子末端拴着一个座位，我把自己在座位上系好，他们就用滑轮车把我拉了上去。 | 73fa319004fcf1f00c25f8e848d0c400 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 18 |
zh-books | 格列佛游记 | 第二章勒皮他人的性格和脾气——他们的学术——国王及其朝廷——作者在那里受到的接待——当地居民恐惧不安——妇女的情形。我上岛以后，就被一群人团团围了起来，不过站得离我最近的人像是有些身份。他们看着我，表现出各种各样不胜惊奇的神态。可事实上我也和他们一样地惊奇，因为我还从未见过有什么种族的人的外形、服装和面貌有这么奇特的。他们的头一律都是歪的，不是偏右，就是歪左；眼睛是一只内翻，另一只朝上直瞪天顶。他们的外衣上装饰着太阳、月亮和星星的图形；与这些相交织的，是那些提琴、长笛、竖琴、军号、六弦琴、羽管键琴以及许许多多其他我们欧洲所没有的乐器的图形。我发现四处都有不少穿着仆人服装的人，他们手里拿着短棍，短棍的一端缚着一个吹得鼓起来的气囊，形同一把梔枷。我后来才得知，每一个气囊里都装有少量的干豌豆或者小石子儿。他们时不时地用这些气囊拍打站在他们身边的人的嘴巴和耳朵，那做法我当初还想不出来是什么意思，好像是这些人一门心思在冥思苦想，不给他们的发音及听觉器官来一下外部的刺激，他们就不会说话，也注意不到别人的说话似的。由于这个原因，那些出得起钱的人，家里就总养着一名拍手（原文是“克里门脑儿”），就当是家仆中的一员，出门访友总是带着他。这名侍从的职责就是，当两三个或者更多的人在一起时，用气囊先轻轻地拍一下要说话的人的嘴，再拍一下听他说话的人的右耳朵。主人走路的时候，拍手同样得殷勤侍候，有时要在主人的眼睛上轻轻地拍打一下，因为这主人总是在埋头苦想，显然会有坠落悬崖或者头撞上柱子的危险；走在大街上，不是将旁人撞倒，就是被旁人撞到阴沟里。这一信息有必要先通报给读者，否则大家就会像我一样对这些人的行动感到莫名其妙：他们领着我沿楼梯往岛的顶部爬，又从那儿向王宫走去；就在我们往上走的时候，一路上他们竟几次忘了自己是在干什么，把我一人撇下了，一直到后来由拍手们提醒，他们才回想起来！我这外来人的奇异服饰和面貌以及普通百姓的叫喊声，他们见了，听了，似乎根本就无动于衷。百姓们心情倒轻松得多，不像他们那样思虑重重。最后我们进了王宫，来到了接见厅。我看到国王正坐在宝座上，显贵大臣侍立两旁。宝座前摆着一张大桌子，上面放满了天球仪和地球仪以及各种各样的数学仪器。我们进宫时，全朝廷的人都拥了上来，声音相当的嘈杂，可国王陛下竟一点都没有注意到我们。他当时正在沉思一个问题，我们至少等了一个钟头，他才把这个问题解决。他的两边各站着一名年轻的侍从，手里都拿着拍子；他们见国王空了下来，其中的一个就轻轻地拍了拍他的嘴，另一个则拍了一下他的右耳朵；这一拍，他好像突然惊醒了过来似的，就朝我以及拥着我的人这边看来，这才想起他事先已经得到报告说我们要来这件事。他说了几句话，立刻就有一个手持拍子的年轻人走到我的身边，在我的右耳朵上轻轻地拍了一下。我尽可能地对他们打手势，说明我并不需要这样一件工具；事后我才发现，国王和全朝人士因此都十分鄙视我的智力。就我所猜测，国王问了我几个问题，我就用我懂得的每一种语言来回答他。后来发现我既听不懂他的话，他也听不懂我的话，国王就命令把我带到宫内的一间房间里去（这位君王以对陌生人好客而闻名，这一点上他超过了他的每一位前任），同时指派两名仆人侍候我。我的晚饭送了上来，四位我记得曾在国王身边见到过的贵人赏光陪我吃饭。我们一共有两道菜，每一道三盘。第一道菜是切成等边三角形的一块羊肩肉，一块切成长菱形的牛肉和一块圆形的布丁。第二道菜是两只捆扎成小提琴形状的鸭子，一些像长笛和双簧管的香肠和布丁，以及形状做得像竖琴的一块小牛胸肉。仆人们把我们的面包切成圆锥形、圆柱形、平行四边形和其他一些数学图形。我们进餐时，我壮着胆子问他们几样东西在他们的话里叫什么；那几个贵人在拍手们的帮忙下，倒很乐意回答我的提问；他们希望，要是我能够同他们谈话，我对他们了不起的才能也就更加能够欣赏了。不久，我就可以叫他们上面包上酒，要什么就叫什么了。晚饭吃过，陪我的人就告退了。国王又命令给我派了一个人来，他随身也带着一个拍手。他带来了笔墨纸张和三四本书，打着手势让我明白，他是奉命来教我语言的。我们在一起坐了四个小时，我把大量单词一竖排一竖排地写了下来，另一边写上相应的译文。我的老师让我的一个仆人做出取物、转身、鞠躬、坐下、起立、走路等各种动作，这样我倒又设法学到了几个简短的句子，我把这些句子也都写了下来。他又把一本书上太阳、月亮、星星、黄道、热带、南北极圈的图形指给我看，还告诉我许多平面和立体的名称。他告诉我各种乐器的名称和性质，以及演奏每一种乐器时所用的一般性技术用语。他走后，我就将所有的单词连译文解释全都按字母顺序排列起来；这样，几天之后，我凭着自己记忆力强，对他们的语言多少有了一点理解。我解释作“飞岛”或“浮岛”的这个词，原文是“Laputa”（勒皮他），可它的真正来源，我永远也没有能搞得清楚。“Lap”在古文里，意思是“高”；“untuh”是“长官”的意思。由此他们以讹传讹，说“Laputa”这个词是由“Lapuntuh”派生而来。我是不同意这么一种派生法的，未免有些牵强附会。我曾冒昧地向他们的学者提出了我的看法：勒皮他其实是“quasi lap outed”；“Lap”正确的意思应该是“阳光在海上舞蹈”，“outed”表示“翅膀”。不过我并不想把我的意思强加给大家，有见识的读者可自行判断。受国王之托照管我的那些人见我衣服穿得不像样子，就吩咐一名裁缝第二天过来给我量体做一套衣服。这位技工的工作方法和欧洲的裁缝不一样。他先用四分仪量我的身高，接着再用尺子和圆规量我全身的长、宽、厚和整个轮廓，这些他都一一记到纸上。六天之后，衣服送来了，做得很差；因为他在计算时偶然弄错了一个数字，弄得衣服形都没有了。不过值得安慰的是，我见过的这类事太寻常了，所以也就不怎么在意。我因为没有衣服穿不能出门，又逢身体不适，便在家多呆了几天，这倒使我的词汇量扩大了许多。第二次进宫时，国王说的好多话我都听得懂了，我还能答他几句。国王下达命令，让本岛向东北偏东方向运行，停到拉格多上空的垂直位置上去；拉格多是底下全王国的首都，坐落在坚实的大地上，距离大约为九十里格，我们航行了四天半。我丝毫都没有感觉到这岛是在空中运行。第二天上午约十一点钟的样子，国王本人和相随的贵族、朝臣以及官员预备好了他们所有的乐器，不间断地连续演奏了三个小时，喧闹声震得我头都晕了。我也猜不明白这是什么意思，后来还是我的老师告诉了我。他说，岛上的人耳朵已经听惯了这天上的音乐，所以每隔一段时间总要演奏一次，这时宫里的人都各司其职，准备演奏自己最拿手的乐器。在我们前往首都拉格多的途中，国王曾下令本岛在几个城镇和乡村的上空停留，以便他接受下面百姓的请愿书。为此，他们将几根包装用线粗细的绳子放了下去，绳子的末端系着个小小的重体。老百姓们就把他们的请愿书系到绳子上，绳子就直接给拉了上来，样子倒像小学生们把纸片系在风筝线的一头那样。有时我们还收到底下送上来的酒食，那些是用滑轮扯上来的。在学习他们的词汇方面，我的数学知识帮了大忙。这些词汇大多与数学和音乐有关，而我对音乐倒也并不生疏。他们的思想永远跟线和图形密切相关。比方说他们要赞美妇女或者其他什么动物，就总是用菱形、圆形、平行四边形、椭圆形以及其他一些几何术语来形容，要不就使用一些来源于音乐的艺术名词，这里就不再重复了。我曾在御膳房里看到各种各样的数学仪器和乐器，他们就按照这些东西的图形将大块肉切好，供奉到国王的餐桌上。他们的房屋造得极差，墙壁倾斜，在任何房间里见不到一个直角。这一缺点产生的原因是由于他们瞧不起实用几何学，他们认为实用几何粗俗而机械；可他们下的那些指令又太精细，工匠的脑子根本无法理解，所以老是出错。虽然他们在纸上使用起规尺、铅笔和两脚规来相当熟练灵巧，可是在平常的行动和生活的行为方面，我还没见过有什么人比他们更笨手笨脚的。除了数学和音乐，他们对其他任何学科的理解力是极其迟钝，一片茫然。他们很不讲道理，对反对意见反应十分激烈，除非别人的意见凑巧和他们的一致，不过这种情况很是难得。对于想象、幻想和发明，他们是全然无知，他们的语言中也没有任何可以用来表达这些概念的词汇。他们的心思完全封闭在前面提到的两门学问的范围内。但他们中的大多数，尤其是研究天文学的人，都对神裁占星学十分信仰，不过这一点他们却耻于公开承认。最令我惊奇也是我觉得最不可思议的是，我发现他们对时事和政治的关心十分热切，总爱探究公众事务，对国家大事发表自己的判断，对于一个政党的主张辩论起来是寸步不让。在我认识的大多数欧洲的数学家中，我确实也曾发现了这么一种相同的癖好；可是我在数学和政治这两门学问之间，怎么也找不到有任何一点相同的东西，除非那些人这么来假设：因为最小的圈和最大的圈度数相同，治理这个世界，除了会处理和转动一个球体之外，并不需要有别的什么本领。可是我宁可认为这种性格来源于人性中一个十分普遍的病征：对于和我们最无关系的事情，对于最不适合于我们的天性或者最不适于我们研究的东西，我们却偏偏更好奇，还更自以为是。这些人总是惶惶不安，心里一刻也得不到宁静，而搅得他们不安的原因，对其他的人类简直不可能发生任何影响。他们担心的是，天体会发生若干变化。比方说，随着太阳不断地接近地球，地球最终会被太阳吸掉或者吞灭。太阳表面逐渐被它自身所散发出的臭气笼罩，形成一层外壳，阳光就再也照不到地球上来了。地球十分侥幸地逃过了上一次彗星尾巴的扫刷，要不然肯定早已化为灰烬；可他们推算，再过三十一年，彗星将再次出现，那时我们就很有可能被毁灭。根据他们的计算，他们有理由害怕，当彗星运行到近日点时，在离太阳一定的位置上，彗星所吸收的热量，相当于赤热发光的铁的热量的一万倍。彗星离开太阳后，拖在后面的一条炽热的尾巴有一百万零十四英里长。如果地球从距离彗核或者彗星主体十万英里的地方经过，那么运行过程中地球必然要着火而被烧成灰烬。太阳光每天都在消耗，却得不到任何补充，到最后全部耗尽时，太阳也就完了，而地球以及一切受太阳光照的行星，也都将随之而毁灭。这么一些恐惧加上其他类似的临头的危险，使得他们永远在担惊受怕，既不能安眠，人生一般的欢乐也根本无心去享受。早晨碰到一个认识的人，第一个问题就是询问太阳的健康，日出日落时它的样子怎样，可有什么希望能躲避即将来临的彗星的打击。他们交谈这些问题时的心情和那些爱听神鬼故事的男孩们一样，爱听得要命，听完后又害怕得不敢上床去睡觉。这个岛上的妇女非常活跃，她们瞧不起自己的丈夫，对陌生人倒异常地喜爱。从下面大陆到岛上来的这样的生客总是很多，他们或是为了市镇和团体的事，或是因为个人的私事，上宫里来朝觐；不过他们很受人轻视，因为他们缺少岛上人所共有的才能。贵妇们就从这些人中间挑选自己的情人。但令人气恼的是，他们干起来不急不慌，而且安全得很，因为做丈夫的永远在那里凝神沉思，只要给他提供纸和仪器，而拍手又不在身边的话，情妇情夫们就可以当他的面尽情调笑，肆意亲昵。尽管我认为这岛是世界上最美好的一个所在，可那些人的妻女却都哀叹自己在岛上被困住了。她们住在这里，生活富裕，应有尽有，想做什么就做什么，可她们还是渴望到下面的世界去看看，去享受一下首都的娱乐。不过，没有国王的特别许可，她们是不准下去的。获得国王的特许很不容易，因为贵族们已有不少经验，知道到时候劝说自己的夫人从下面归来是多么困难。有人跟我说，一位朝廷的贵妇，已经有几个孩子了，丈夫就是王国里最有钱的首相；首相人极优雅体面，对她恩爱有加；她住在岛上最漂亮的宫里，却借口调养身体，到下面拉格多去了。她在那里一躲就是几个月，后来是国王签发了搜查令，才找到她衣衫褴褛地住在一家偏僻的饭馆里。为了养活一个年老而又丑陋的跟班，她将自己的衣服都当了出去。跟班天天都要揍她，就是这样，她被人抓回时，竟还舍不得离开他。她丈夫仁至义尽地接她回家，丝毫都没有责备她，可是不久，她竟带着她所有的珠宝又设法偷偷地跑到下面去了，还是去会她那老情人，从此一直没有下落。读者们也许会觉得，与其说这故事发生在那么遥远的一个国度，还不如说它发生在欧洲或者英国。可是读者能这样来想想倒也有趣，就是，女人的反复任性并不受气候或民族的限制，天下女人都是一样的；这，人们不太容易想象得到。大约过了一个月，我已经相当熟练地掌握了他们的语言，有幸侍奉国王时，他问的大部分问题我也都能够回答了。国王对我所到过的国家的法律、政府、历史、宗教或者风俗一点也没有兴趣，不想询问，他的问题只限于数学。虽然他的两旁都有拍手可以不时地提醒他，他对我的叙述却非常轻视，十分冷淡。 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zh-books | 格列佛游记 | 第三章在现代哲学和天文学中已经解决了的一种现象——勒皮他人在天文学上的伟大进展——国王镇压叛乱的手段。我请求君王准许我参观一下这座岛上种种稀奇古怪的事物，他十分宽厚并高兴地答应了，并且命令我的老师陪我前往。我主要想知道，这岛的几种运行，是由于人工的原因，还是凭借了自然的力量。现在我就要来向读者作一个哲学上的解释。飞岛，或者叫浮岛，呈正圆形，直径七千八百三十七码，或者说四英里半，所以面积有十万英亩。岛的厚度是三百码。在下面的人看来，岛的底部或者叫下表面，是一块平滑、匀称的金刚石，厚度约为两百码。金刚石板的上面，按照通常的序列埋藏着一层层的各种矿物。最上面是一层十到十二英尺深的松软肥沃的土壤。上表面从边缘到中心形成一个斜坡，所有降落到这个岛上的雨露因此自然地沿小河沟流向中心，之后全都流进四个周界约半英里的大塘；这些大塘距离岛的中心有两百码。白天，因为太阳的照射，水塘里的水不断得到蒸发，所以不会满得溢出来。除此之外，君王有本事将岛升到云雾层以上的区域，因此他可以随意地不让雨露降落到岛上。博物学家们一致认为，云层最高也不过上升到两英里的高度；至少在这个国家还从来没有听说过有这么高的云层。岛的中心有一个直径约为五十码的陷窟，天文学家由此进入一个大的圆顶洞，叫做“佛兰多纳·革格诺尔”，意思是“天文学家之洞”。这个洞位于金刚石板上表面以下一百码的深处。洞内有二十盏灯长明不熄，金刚石板面的返照又将强烈的灯光投射到四面八方。这地方收藏着各式各样的六分仪、四分仪、望远镜、星盘以及其他天文仪器。但是最稀罕的东西，也是该岛命运之所系，却是一块形状像织布工用的梭子一样的巨大的磁石。磁石长六码，最厚的地方至少有三码。磁石中间穿着一根极其坚硬的金刚石轴，依靠这轴，磁石即可转动。因为磁石在轴上绝对平衡，所以最没有力气的人也可以转动它。磁石的外面套着一个四英尺深四英尺厚直径十二码的金刚石圆筒。圆筒平放在那儿，底部有八根六码长的金刚石柱子支撑着。圆筒内壁的中部，是一个深十二英寸的凹口，轴的两端就装在里面，可根据需要随时转动。任何力量都无法将磁石从原处搬开，因为圆筒、支柱和构成岛底面的那一部分金刚石板全都连在一块儿。飞岛就是借助于这块磁石，或升或降，或从一处移动到另一处。在这位君王统治的这一部分土地上，那磁石的一端具有吸力，另一端则具有推力。如果把磁石竖直，让有吸力的一端指向地球，岛就下降；如果让有推力的一端朝下指，岛就径直往上升。假如磁石的位置是倾斜的，岛的动向也是倾斜的，因为这磁石所具有的力量总是在与其方向相平行的线上发生作用。飞岛凭借这种斜向的运动运行到君王领土的各个不同地区。为了解释岛的运行方式，让我们假设AB代表横贯巴尔尼巴比领地的一条线，cd线代表磁石，d是有推力的一端，c是有吸力的一端，岛正停在C地上空。如果将磁石按cd位置摆好，让有推力的一端向下，那么，岛就会斜着上升被推到D处。到达D以后，让磁石在轴上转动，使有吸力的一端指向E，岛就会斜着运行到E。这时候如果再转动磁石，使它处于EF的位置，让有推力的一端朝下，岛就会斜向往上升到F的位置。到F后，只要把有吸力的一端指向G，岛就朝G处运行。再转动磁石，令有推力的一端直指向下，岛就会从G运行到H。这样根据需要随时变动磁石的位置，岛就可以按照倾斜的方向依次或升或降。通过这种交替升降（倾斜度不是很大），岛就从一块领地被送到另一块领地。但是必须注意，飞岛的运行不能超出下方领地的范围，升高也不能超过四英里。天文学家认为这是由于下面这个理由（他们曾就那块磁石写过大量有系统的著作）：磁力在四英里以上的高度就不发生作用；在地球这一带的内部以及在离岸四英里的海里能对磁石发生作用的矿物，并非遍布全球，而是只限于国王的领土。飞岛处在这么一个优越的位置，要一位君王让处于磁场引力范围内的任何一个国家归顺他的统治，就十分容易办到了。
如果把磁石放在与水平面相平行的位置，飞岛就静止不动，因为这种情况下，磁石的两端离地球的距离相等，一端往下拉，一端往上推，作用力相等，也就不会产生任何运动了。这块磁石由几名特定的天文学家管理，他们按照君主的指令时时移动它的位置。他们一生中的绝大部分时间都用在观察天体上，观察时所借用的望远镜远比我们的要好。虽然他们最大的望远镜长度不出三英尺，效果却比我们一百英尺的还要好得多，各种星宿看起来更加清清楚楚。这一先进条件使他们的发现远远超过了我们欧洲的天文学家。他们曾编制过一份万座恒星表，而我们最大的恒星表中所列的恒星还不到此数的三分之一。他们还发现了两颗小星星，或者叫卫星，在围绕火星转动；靠近主星的一颗离主星中心的距离，恰好是主星直径的三倍，外面一颗与主星中心的距离为主星直径的五倍；前者十小时运转一周，后者则二十一小时半运转一周；这样，它们运转周期的平方，就差不多相当于它们距火星中心的距离的立方；由此可见，它们显然也受着影响其他天体的万有引力的支配。他们观察到了九十三颗不同的彗星，并极其精确地确定了它们的周期。如果这一点是真的（他们极有把握地断言这是真的），我们非常希望他们能把观察的结果公之于世，那样的话，目前这大有缺陷的彗星学说，也许就有可能像天文学的其他部分那样，能逐步达到完美的程度。国王要是能说服他的内阁同他合作，他就可以成为宇宙间最最专制的君王。可那些人在下面的大陆上都各有自己的产业，再想想宠臣的地位又非常不稳定，所以从来都不肯跟国王一起奴役自己的国家。如果哪座城市发生叛乱，卷入激烈的内斗，或者拒绝像平常一样效忠纳贡，国王就有两种可以使他们归顺的手段。第一种手段比较温和，就是让飞岛浮翔在这座城市及其周围土地的上空，这样就剥夺了人们享受阳光和雨水的权利，当地居民就会因此而遭受饥荒和疾病的侵袭。如果罪有应得，岛上还同时可以将大石头往下扔，把他们的房屋砸得粉碎，他们无力自卫，只好爬进地窖或洞穴去藏身。可要是他们依然顽固不化，或者还想谋反，国王就要拿出他最后的办法来了：让飞岛直接落到他们的头上，由此将人和房屋一起统统毁灭。不过，这种极端手段国王很少采用，实际上他也不愿意那么做；大臣们也不敢建议国王采取这样的行动，因为底下有自己的产业，飞岛落下去了，不仅下面的人要憎恨他们，自己的产业也要受到极大的损害；而飞岛是国王的领地，不受影响的。但是，这个国家的国王们历来都是非到迫不得已才施行这种可怕的手段，实际上，其中还有一个更重要的原因。因为，如果他想毁灭的城市中有什么高高耸立的岩石（这是大一点的城市里通常有的情况，当初选定有岩石的地点很可能就是为了防止这种灾难的袭击），或者城市里到处是高高的尖塔或石柱，那么，飞岛突然往下掉落，有可能就要危及岛底或者下表面。虽然我前面说过岛的底部是由两百码厚的一整块金刚石板构成的，但震动太大，它也有可能碎裂；或者离底下房屋中的炉火过近而爆裂，就像我们的烟囱，尽管是用铁石做的，靠火太近，常常就会爆裂。所有这些，老百姓都一清二楚，因为事关他们的自由和财产，他们心里明白，顽固不屈可以坚持到什么地步。要是国王已经忍无可忍，坚决要把一座城市碾成一堆废墟，他就会以体贴人民为借口，命令飞岛以极慢的速度降落，但实际是怕伤了那金刚石板底；因为哲学家们都认为，岛底要是坏了，磁石就再也不能使岛升起，整个岛就要掉落在地上。大约在三年前我还没有来到他们这地方的时候，在国王巡视他的领土的途中，曾发生过一次非常事件，差点儿结束了这个王朝，至少是现在这么一个王朝。国王陛下首先巡视的是王国的第二大城林达洛因。他走后三天，一向抱怨其高压政策的当地居民就关起城门，把总督抓了起来，同时以难以置信的快速度和劳作，在城的四角建起了四座巨塔（这座城是正方形的），高度都和矗立在城中心的那块坚固的尖顶岩石相等。在每座塔以及那岩石的顶端，他们分别安装了一块大磁石；他们还预备了大量最易燃的燃料，为的是一旦磁石计划失败，能用它们来烧裂飞岛的金刚石板底。过了八个月国王才接到确切的报告说林达洛因的人造反了。于是他下令让岛飘浮到这个城市的上空去。当地人民团结一致，已经储备好了粮食；城市的中心也有一条大河穿过。国王在他们的头顶上停留了几天，不让他们享受阳光和雨水。他下令放下许多绳子去，可是没有一个人送上来的是请愿书，相反却是一些十分大胆的要求；他们喊冤，要求大量地减免税，要求选举自己的总督；还有其他一些类似的过分要求。国王因此命令岛上全体居民从最底下一层走廊上往城中抛掷巨石；但居民们对此毒计早有所防范，他们连人带财物一起进了那四座巨塔以及其他坚固的建筑物和地窖。这时国王已下定决心要降伏这些骄傲的人。他命令飞岛向离巨塔和岩石不到四十码的空间慢慢降落。这个照办了，但是负责这项工作的官员发现，飞岛下降的速度比平时快得多，就是转动磁石也很难使它稳定下来，岛像是要直往下掉似的。他们立即把这件惊人的事报告了国王，请求陛下准许把岛往上升高一点。国王同意了；他召集会议，并命令负责磁石的官员参加。其中有一位年纪最大经验也最丰富的官员获得国王的准许做了一个试验。他取一根一百码长的结实的绳子，当飞岛上升到城市上空他们感觉不到有吸力的位置时，就在这绳子的末端系上一块搀合着铁矿石且成份和岛底或岛的下表面一样的金刚石，再从底层走廊慢慢地将绳子往塔顶放去。这金刚石放下去还不到四码，那官员就感到有一股强大的力在把它往下拖，弄得他几乎收不回来。他接着又往下扔了几块小的金刚石，发现它们全都被猛地一下吸到塔顶上去了。他又在其他三座塔以及那岩石上做了同样的试验，结果都是一样。这次事件使国王的策略彻底破灭（其他情况就不再细说了），他被迫答应这个城市提出的条件。有一位大臣对我说过，如果飞岛那次降得离城市过近而无法再往上升，居民们就决定把这座岛永远固定住，杀死国王及其所有走卒，彻底改换一下政府。根据这个国家的一项基本法律，国王和他的两个年龄大一点的儿子都不准离开飞岛；王后也不准离开，除非她已经过了生育的年龄。 | 91ef909b6a66b0505194119b2654c8e6 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 20 |
zh-books | 格列佛游记 | 第四章作者离开勒皮他——他被送往巴尔尼巴比——到达巴尔尼巴比首府——关于首府及其近郊的描写——作者受到一位贵族的殷勤接待——他和贵族的谈话。虽然我不能说我在这座岛上受到了虐待，可我得承认我觉得他们太不把我当回事了，多少有几分轻蔑。国王和一般的人似乎除了数学和音乐对什么学问都没有兴趣；这两方面我是远远不及他们，正因为如此，他们很不把我放在眼里。另一方面，看过了这岛上所有稀奇古怪的东西之后，我也很想要离开了，因为我实在对这里的人感到厌倦。的确，他们在那两门学问上是很了不起，我也推崇那两门学问，而且这方面我也并非一窍不通；可他们未免太专心了，一味地沉思苦想，让我感到我从来还没有碰到过这么乏味的同伴。我住在那里的两个月中，只和女人、商人、拍手和宫里的仆人们交谈，这样，我到最后是彻底叫人看不起了，可我还只有从这些人那里才能得到合情合理的回答。我通过用功学习，已经掌握了不少关于他们的语言的知识。我厌倦困守在这岛上总看别人的脸色，下决心一有机会就离开这儿。宫里有一位大贵族，是国王的近亲，别人就因为这个原因才尊敬他。他被公认为是最无知、最愚蠢的人。他为国王立过不少功劳，天分、学力都很高，正直、荣耀集于一身；但对音乐却一窍不通，诽谤他的人传说，他连拍子都常常打错；他的教师就是费尽力气也教不会他怎样来证明数学上最最简单的定理。他乐于对我做出各种友好的表示，常常光临，希望我跟他说说欧洲的事情，以及我旅行过的几个国家的法律和风俗、礼仪与学术。我说话他听得十分专注，对我所讲的一切，他都能发表非常有智慧的见解。他身边也有两名拍手侍候以显示其尊严，可除了在朝廷或者正式访问的时候，他从来都不用他们；我们单独在一起时，他总是叫他们退下。我就请这么一个显要的人代我说情，求国王准许我离开这里。他跟我说他不无遗憾地照办了。的确，他曾向我提供了几件于我大有好处的差使，我向他千恩万谢，却只能婉言谢绝。二月十六日，我告别了国王和宫里的人。国王送了我一份价值约两百英镑的礼物，我的恩主即国王的亲戚也送了我一份同样价值的礼，还有就是一封推荐信，让我捎给他在首都拉格多的一位朋友。飞岛这时正停在离首都约两英里的一座山的上空，我从最底下一层走廊上被放了下去，用的还是同上来时一样的方法。这块大陆在飞岛君主治下，一般人把它叫做巴尔尼巴比，首都是拉格多，这我前面已经说过了。踏上坚实的土地，我感到几分小小的满足。因为我身上穿着和当地人一样的衣服，学会的话也足以同他们交谈，这样我就毫无挂虑地朝这座城市走去。我很快就找到了我被介绍去的那人的房子，呈上他飞岛上那位贵族朋友的信，结果受到了十分友好的接待。这位大贵人叫孟诺迪，他在自己家里给我预备了一间房子，我在这地方停留期间就一直住在那里。我受到了他十分热情的款待。我到后的第二天，他就带着我坐他的马车去城里参观。这城大概有伦敦一半大小，可是房子建得很奇特，大多年久失修。街上的人步履匆匆，样子狂野，双眼凝滞，大多还衣衫褴褛。我们穿过一座城门，走了约三英里来到了乡下。我看到不少人拿着各式各样的工具在地里劳作，却猜不出他们是在干什么。虽然土壤看上去极其肥美，我却看不到上面有一点庄稼或草木的迹象。对城里和乡下的这些奇异的景象，我不禁感到惊奇。我冒昧地请我的向导给我解释一下：大街上，田野里，那么多头、手、脸在那里忙忙碌碌，却什么好的结果也弄不出来；相反，我倒还从来都没有见过这么胡乱耕种的土地，造得这么糟糕、这么颓败的房屋，也从没有见过哪个民族的人脸上、衣服上显示出这么多的悲惨和贫穷——这一切到底是怎么回事？这位孟诺迪老爷是位上层人士，曾担任过几年拉格多的行政长官，但朝臣们搞阴谋，说他能力差不能胜任，结果被解职。国王对他倒还宽容，觉得他人心不坏，只是见识低劣可鄙罢了。我对这个国家及其人民说了这些不客气的指责的话之后，他没有作出回答，只是对我说，我来到他们中间的日子还不长，下结论还为时过早，世上不同的民族其风俗也各不相同。他还说了其他一些普通的话，都是一个意思。但我们回到他府上后，他又问我，他这房子我觉得怎么样，我有没有发现什么荒唐可笑之处。关于他家里人的服装和面貌我有没有要指责的？他是完全可以这样问我的，因为他身上的一切都很庄严、齐整、有教养。我回答说，阁下精明谨慎，地位高，运气好，自然不会有那些缺点；本来别人的那些缺点也都是愚蠢和贫困所造成的。他说要是我愿意随他上大约二十英里外他的乡下住宅去（他的产业就在那里），我们就可以有更多的功夫来进行这样的交谈了。我说我完全听阁下安排。于是我们第二天早上就出发了。一路上，他要我注意农民经营管理土地的各种方法，我看了却完全是莫名其妙，因为除了极少的几个地方外，我看不到一穗谷子，一片草叶。但走了三小时后，景色却彻底变了。我们走进了美丽无比的一片田野；农舍彼此相隔不远，修建得十分整齐；田地四周都被围了起来，里边有葡萄园、麦田和草地。我也记不得自己在哪儿还见过比这更赏心悦目的景象。那位贵族见我脸上开始晴朗起来，就叹了口气对我说，从这儿起就是他的产业了，一直到他的住宅都是这样子。他告诉我，同胞们都嘲讽他，看不起他，说他自己的事料理得都不行，哪还能给王国树立好榜样？虽然也有极少一些人学他的样子，可那都是些老弱而又任性的人。我们终于到了他的住宅。这确是一座高贵的建筑，合乎最优秀的古代建筑的规范。喷泉、花园、小径、大路、树丛都安排布置得极有见识、极有趣味。我每见一样东西都适当地赞赏几句，可他老爷却毫不理会，一直到晚饭后没有第三个人在场的时候，他才带着一副忧郁的神情告诉我：他怀疑他是不得不拆掉他现在城里和乡下的房子了，因为他得按照目前的式样重新建造，所有的种植园也得毁掉，把它们改建成现在流行的样子，还得指示他所有的佃户都这么去做，不然他就会招来非议，被人说成是傲慢、标新立异、做作、无知、古怪，说不定还会更加不讨国王的喜欢。他还说，等他把具体的一些事告诉我之后，我也许就不会那么惊奇了；这些事我在朝廷时可能从未听人说过，因为那里的人一心埋头沉思，不会注意到下面发生的事情。他谈话的内容总结起来大致是这样的：大约四十年前，有人或是因为有事，或是为了消遣，到勒皮他上面去了。五个月一呆，虽然数学只学了一点皮毛，却带回了在那高空地区学得的好冲动的风气。这些人一回来，就开始觉得地上什么东西都讨厌，艺术、科学、语言、技术统统都要重新设计。为了达到这一目的，他们努力取得了皇家特许，在拉格多建立了一所设计家科学院。这一古怪的念头在百姓中倒十分流行，结果是王国内没有一座重要的城市不建有这么一所科学院。在这些学院里，教授们设计出新的农业与建筑的规范和方法，为一切工商业设计了新型的工具和仪器。应用这些方法和工具，他们保证一个人可以干十个人的活；一座宫殿一周内就可以建成，并且建筑材料经久耐用，永远也不用维修；地上所有的果实我们选择什么季节它们就在什么季节成熟，产量比现在还要多一百倍。他们还提出了无数其他巧妙的建议。惟一让人觉得烦扰的是，所有这些计划到现在一项都没有完成，全国上下一片废墟，房屋颓圮，百姓缺衣少食，景象十分悲惨。所有这一切，他们见了不仅不灰心，反而在希望与绝望同时驱使下，变本加厉地要去实施他们的那些计划。至于他自己，因为没有什么进取心，也就满足于老式的生活方式，住在先辈们建造的房子里，生活中方方面面都和祖上一模一样，没有什么革新。还有少数一些贵族和绅士倒也是这么做的，但他们却遭人冷眼和毒眼，被认为是艺术的敌人，是国人中无知的败类，全国普遍都在改革发展，他们却一味懒散，自顾逍遥。这位贵人一定要我去参观一下大科学院，说我肯定会感兴趣的；他呢，就不再往下细说那些事了，以免扫我的兴。他只叫我去看一看大约三英里外山坡上的一座破房子，并对此作了这样的说明：从前，在离他的房子不到半英里的地方有一座十分便当的水磨，它是靠从一条大河里来的水转动的，足够他自己家以及他的许多佃户使用。大约七年前，来了一伙这样的设计家，向他建议说，把这水磨毁了，在那座山的山坡上重建一个；说要在山岗上开一条长长的水渠，再用水管和机器把水送到山上蓄在那里，最后就用这水来给水磨提供动力，说是因为高处的风和空气可以把水激荡起来，更适合于水的流动，又因为水是从斜坡上下来，和平地上的河水比起来，只需一半的水流就可以推动水磨了。他说他那时和朝廷的关系不太好，许多朋友又来相劝，也就接受了这个建议。他雇了一百人，花了两年功夫，结果失败了。设计家们走了，把责任全都推到他身上，并且一直都在怪他。他们又去拿别人做试验，同样说是保证成功，结果却一样地令人失望。几天之后，我们回到了城里。他考虑到自己在科学院名声不好，不愿意亲自陪我去，只介绍了他的一个朋友陪我前往。我这位老爷喜欢说我是个设计的崇拜者，又是个十分好奇而轻信的人。他这话倒还真不无道理，我年轻时自己就做过设计家之类的人物。 | 3d1ece616370b28c1231efc8c4bee444 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 21 |
zh-books | 格列佛游记 | 第五章作者得到许可前往参观拉格多大科学院——科学院概况——教授们所研究的学术。这所科学院并不是一整座独立的建筑，而是一条街道两旁一连串的几所房子，因为都快没用了，才买下来给科学院使用。科学院院长十分友好地接待了我，我就在科学院里呆了不少日子。每一个房间里都有一位或一位以上的设计家；我相信我参观的房间不在五百间以下。我见到的第一个人样子很瘦，手脸烟黑，头发胡子一把长，衣衫褴褛，有几处都被火烤糊了。他的外衣、衬衫和皮肤全是一种颜色。八年来他一直在从事一项设计，想从黄瓜里提取阳光，装到密封的小玻璃瓶里，碰到阴雨湿冷的夏天，就可以放出来使空气温暖。他告诉我，他相信再有八年，他就可以以合理的价格向总督的花园提供阳光了；不过他又抱怨说原料不足，请求我能否给他点什么，也算是对他这种精巧设计的鼓励，特别是现在这个季节，黄瓜价格那么贵。我就送了他一份小小的礼，因为我那位老爷特意给我准备了钱；他知道，无论谁去参观，他们素来都是要钱的。我走进了另一间屋子，却差点儿被一种臭气熏倒，急着就要退出来。我的向导却硬要我往前走，悄悄地求我不要得罪他们，要不他们会恨我入骨的。我因此吓得连鼻子都不敢捂。这间屋里的设计家是科学院里年资最高的学者，他的脸和胡子呈淡黄色，手上和衣服上涂满了污秽。我被介绍给他的时候，他紧紧拥抱了我一下（我当时实在可以找个借口不受他这种礼遇的）。自从他到科学院工作以来，就一直研究怎样把人的粪便还原为食物。他的方法是把粪便分列成几个部分，去除从胆汁里来的颜色，让臭气蒸发，撇去浮在表面的像唾液一样的东西。每星期人们供应他一桶粪便，那桶大约有布里斯托尔酒桶那么大。我看到有一位在做将冰煅烧成火药的工作。他还给我看了他撰写的一篇关于火的可锻性的论文，他打算要发表。还有一位极有独创性的建筑师，他发明了一种建造房屋的新方法，即先从屋顶造起，自上而下一路盖到地基。他还为自己的这种方法辩护，对我说，蜜蜂和蜘蛛这两种最精明的昆虫就是这么做的。有一个人，生来眼睛就是瞎的，他有几名徒弟也都和他一样；他们的工作是为画家调颜色，先生教他们靠触觉和嗅觉来区分不同的颜色。真是不幸，那一阵子我见他们的功课学得不是很到家，就是教授自己也往往弄错。不过这位艺术家在全体同行中极受鼓励和推崇。在另一个房间里，我十分高兴地看到有位设计家发明了一种用猪来耕地的方法。那方法不用犁和牲口，也省劳力，是这样的：在一亩地里，每隔六英寸，在八英寸深的地方埋上一些橡子、枣子、栗子和这种动物最爱吃的其他山毛榉果及蔬菜；然后把六百头或者更多一些的猪赶到地里去；猪为了寻找食物吃，几天功夫就可以把所有的土翻遍，这样不仅适于下种，猪拉下的屎也正好给土上了肥。当然，尽管通过试验他们发现费用太大，也很麻烦，而且也几乎没有获得什么收成，可大家都相信这一发明大有改进的可能。我走进了另一个房间，这里边除了有一条狭小的通道供学者进出，其余墙上天花板上全都挂满了蜘蛛网。我一进去，他就大声叫喊，让我不要碰坏他的蜘蛛网。他悲叹世人犯了个极大的错误，这么长时间以来竟一直在用蚕茧的丝，而他这里有的是家养昆虫，比蚕不知要好多少倍，因为它们既懂得织又懂得纺。他又进一步建议说，要是用蜘蛛，染丝的费用就可以整个儿省下来；这一点，在他把一大堆颜色极其漂亮的飞虫给我看了之后，我就彻底地相信了：他用这些飞虫喂他的蜘蛛；他向我们声称，蛛网的颜色就是从这些飞虫来的，又因为他各种颜色的飞虫都有，就有望使每个人的不同爱好都得到满足。只要他能给飞虫找到适当的食物，如树脂、油或者其他什么粘性的物质，他就能够使蜘蛛纺出来的丝线牢固而坚韧。有一位天文学家，他承担了一项设计，要在市政厅房顶的大风标上安装一架日晷仪，通过调整地球与太阳在一年中和一天中的运转，使它们能和风向的偶然转变正好一致。我忽然感到一阵腹痛，我的向导于是就带我来到一间屋里，那儿住着一位以治疗这种毛病而闻名的了不起的医生。他能用同一种器具施行作用相反的两种手术。他有一副很大的、装有一个细长象牙嘴的手用吹风器。他把这象牙嘴插入肛门内八英寸，将肚子里的气吸出来；他肯定地说，他这样能把肚子吸得又细又长，像一个干瘪的膀胱。不过要是病情来得又顽劣又凶，他就要把吹风器先鼓满气再将象牙嘴插入肛门，把气打进病人的体内，然后抽出吹风器重新将气装满，同时用大拇指紧紧地堵住屁眼。这样重复打上三四次，打进去的气就会喷出来，毒气就被一同带出（就像抽水机一样），病人也就好了。我看到他在一只狗的身上同时做了这两种试验，第一种不见任何效果，第二种手术后，那畜生胀得都快要炸了，接着就猛屙了一阵，可把我和我的同伴熏得够呛。狗当场就死了，可我们走的时候，那医生还在设法用同样的手术让它起死回生呢！我还参观了许多其他的房间，所见到的一切稀奇古怪的事就不再说出来劳读者的神了，因为我很想把事情说得简单一点。至此，我只参观了科学院的一部分，另一部分是专门辟给倡导沉思空想的学者们使用的。我再来介绍一位著名的、他们称之为“万能的学者”的人物，之后再来谈沉思空想的学者。这位“万能的学者”告诉我们，三十年来他一直在思考怎么样才能改善人类的生活。他有两大间屋子，里边放满了神奇古怪的东西，有五十个人在其中搞研究。有些在从空气中提取硝酸钠，同时滤掉其中的水分子或者叫液体分子，以此来将空气凝结成干燥而可触摸的物质。有些在将大理石软化想做出枕头和针毡。还有些人在把一匹活马的马蹄弄僵，这样马奔起来就不会跌折了。这位学者自己此时正忙着两个伟大的计划，第一个是用谷壳来播种，他断言谷壳才有真正的胚胎作用；他还做了几项实验来证明他的主张，不过我脑子不太灵，搞不懂。另一项计划是，在两头小羊的身上涂上一种树脂、矿石和蔬菜的混合物，不让羊长毛；他希望经过相当一段时间之后，能繁殖出一种无毛羊推广到全国各地。我们走过一条通道来到科学院的另一部分，我前面已经说过，沉思空想的设计家就住在这里。我见到的第一位教授在很大的一间屋子里，当时他的身边正围着他的四十个学生。致意过后，他见我出神地望着那个占满了房间大部分空间的架子，就说：看到他在研究如何应用实际而机械的操作方法来改善人的思辨知识，我也许要感到不解，不过世人不久就会感觉到它是有用的。他又扬扬自得地说，还没有任何人想到过这么高贵的点子呢。大家都知道，用常规的手段要想在艺术和科学上取得成就需要付出多大的劳动，而如果用他的方法，就是最无知的人，只要适当付点学费，再出一点点体力，就可以不借助于任何天才或学力，写出关于哲学、诗歌、政治、法律、数学和神学的书来。接着他领我走到了架子前，架子的四边都一排排站着他的学生。这架子二十英尺见方，放在房子的正中间。它的表面是由许多木块构成的，每一块大约有骰子那么大，不过有些还要大一点。这些木块全都用细绳连在一起，每一方块的面上都糊着一张纸，纸上写满了他们语言中所有的单词及其不同的语态、时态和变格，不过没有任何次序。教授接下来要我注意看，因为他现在要准备开动机器了。一声令下，学生们各抓住了一个铁把手。原来架子的四边装有四十个把手，学生们突然那么一转，单词的布局就整个儿改变了。然后他又吩咐三十六个学生轻声念出架子上出现的一行行的文字，只要有三四个词连起来可以凑成一个句子，他们就念给剩下的四名做抄写员的学生听，由他们记录下来。这一工作要重复做三四次。由于机器构造上的原因，每转动一次，木方块就彻底翻个身，上面的文字也就会换到别的地方去。这些年轻的学生一天六个小时花在这项劳动上。教授把几卷开本很大的书拿给我看，里边已经收集了不少支离破碎的句子，他打算把它们全都拼凑到一起，用这丰富的材料，搞一部包括所有文化和科学门类的全书贡献给这个世界。不过，要是公众能筹一笔资金在拉格多制造五百个这样的架子来从事这一工作，同时要求负责这些架子的人把他们各自搜集到的材料都贡献出来，那么，这项工作还可以得到改进，并且可以加速完成。他还对我说，他从年轻的时候起，就一门心思全都用到这发明上来了；他已经把所有的词汇都写到了架子上，并极其精确地计算过书中出现的虚词、名词和动词与其他词类的一般比例。 教授发明的改善思辨知识的机器 | 9bef33d2416f356d508aa65119bba516 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 22 |
zh-books | 格列佛游记 | 这位著名的人物说了那么许多，我万分谦恭地向他表示了感谢。我又向他保证：要是我有幸还能回到祖国去，我一定会说公道话，就说他是这架神奇机器的惟一的发明者。我还请求他准许我把这机器形状和构造描画到纸上。我对他说，虽然我们欧洲的学者有互相剽窃发明成果的习惯，他们要是知道了有这么一架机器，至少可以捞点便宜，到时候谁是它真正的发明者就会很有争议了；尽管如此，我一定会多加小心，让他独享荣誉，没有人来同他竞争。接着我们来到语言学校。三位教授正在那儿讨论如何改进本国的语言。第一项计划是简化言辞，将多音节词缩成单音节，省去动词和分词，因为一切可以想象到的东西事实上全是名词。另一项计划则是，无论什么词汇，一概废除。他们坚决主张，不论从健康的角度考虑，还是从简练的角度考虑，这一计划都大有好处，因为大家都清楚，我们每说一个词，或多或少会对肺部有所侵蚀，这样也就缩短了我们的寿命。因此他们就想出了一个补救的办法：既然词只是事物的名称，那么，大家在谈到具体事情的时候，把表示那具体事情所需的东西带在身边，不是来得更方便吗？本来这一发明肯定早就实现了，百姓们会感到很舒服，对他们的健康也大有好处。可是妇女们联合了俗人和文盲，要求像他们的祖先那样能有用嘴说话的自由，否则他们就要起来造反。这样的俗人常常就是科学势不两立的敌人。不过，许多最有学问最有智慧的人还是坚持这种以物示意的新方法。这方法只有一点不便，就是，如果一个人要办的事很大，种类又很多，那他就必须相应地将一大捆东西背在背上，除非他有钱，能雇上一两个身强力壮的用人跟随左右。我就常常看到他们中有两位大学问家，背上的负荷压得他们腰都快要断了，就像我们这里的小贩子一样。他们在街上相遇后，就把背上的东西放下来，然后打开背包，在一起谈上一个钟头，完了再收起各自的工具，互相帮忙将负荷重新背上，然后分手道别。但是，谈话时间要是很短，工具往口袋里一放或者朝腋下一夹也就够用了。如果是在家中，那他就不会感到为难。所以，在用这种方法交谈的人聚会的房间里就摆满了各种各样的东西，凡是这种别扭的谈话所必需的一切，都近在手旁。这种发明还有一大优点：它可以作为所有文明国家都能通晓的一种世界性语言，因为每个国家的货物和器具，一般说来都是相同或者相似的，因此它们的用途也就很容易明白。这样，驻外大使们就是对别国的语言一窍不通，仍然有条件同其他国家的君王或大臣打交道。我还到了数学学校，那里的先生用一种我们欧洲人很难想得到的方法教他们的学生。命题和证明都用头皮一样颜色的墨水清清楚楚地写在一块薄而脆的饼干上。这饼干学生得空腹吞食下去，以后三天，除面包和水之外什么都不准吃。饼干消化之后，那颜色就会带着命题走进脑子。不过到现在为止还不见有什么成效，一方面是因为墨水的成份有错误，另一方面也因为小孩子们顽劣不驯，这么大的药片吃下去总觉得太恶心，所以常常是偷偷地跑到一边，不等药性发作，就朝天把它吐了出来。他们也不听劝告，不愿像处方上要求的那样那么长时间不吃东西。
第六章再说科学院——作者提出几项改进的意见，都被荣幸地采纳了。在政治设计家学院我只受到了很糟糕的待遇。在我看来，教授们已完全失去了理智，那情景一直到现在都让我感到悲伤。这些郁郁寡欢的人正在那儿提出他们的构想，想劝说君主根据智慧、才能和德行来选择宠臣；想教大臣们学会考虑公众的利益；想对建立功勋、才能出众、贡献杰出的人作出奖励；想指导君王们把自己真正的利益同人民的利益放在同一基础上加以认识；想选拔有资格能胜任的人到有关岗位工作；还有许许多多其他一些狂妄而无法实现的怪念头，都是人们以前从来都没有想过的。这倒使我更加相信一句老话：无论事情多么夸张悖理，总有一些哲学家要坚持认为它是真理。但是，我也要为科学院的这一部分人说句公道话：我得承认，他们并非全都是这么空想的。有一位头脑极其聪明的医生，他似乎对政府的性质和体制完全精通。这位杰出人物十分熟练地应用他学到的知识，给各种公共行政机关很容易犯的一切弊病和腐化堕落行为，找到了有效的治疗方法；这些弊病一方面是由于执政者的罪恶或者过失所致，另一方面也因为被统治者无法无天。比方说，所有的作家和理论家都一致认为，人体和政体严格地说是普遍地具有相似性的，那么，人体和政体就都必须保持健康；同一张处方两者的毛病就都可以治愈，这不是再清楚不过的事吗？大家都承认，参议员和大枢密院的官员们常常犯说话噜苏冗长、感情冲动和其他一些毛病；他们的头毛病不少，不过心病更多；会发生剧烈的痉挛，两手的神经和肌肉会痛苦地收缩，右手尤其如此；会肝火旺，肚子胀，头晕，说胡话；会长满是恶臭和脓包的淋巴性结核瘤；会口沫直飞地嗳出酸气扑鼻的胃气；吃起东西来胃口会像狗却又消化不良；还有许许多多其他的毛病，就不必一一列举了。这位医生于是建议：每次参议员开会，头三天得有几位大夫列席；每天辩论完毕，由他们给每位参议员诊脉；之后，经过周密成熟的考虑，讨论出各种毛病的性质和治疗的方法；然后在第四天带着药剂师，准备好相应的药品赶回参议院，在议员们就座之前，根据各人病情的需要，分别让他们服用缓和剂、轻泻剂、去垢剂、腐蚀剂、健脑剂、治标剂、通便剂、头痛剂、黄疸剂、去痰剂、清耳剂，接着再根据这些药是否起作用，决定下次开会时是继续服，换服，还是停服。这项计划不会对公众造成任何大的负担，依我个人愚见，在参议员参与立法的国家里，它对事情的处理将大有好处，可以带来团结，缩短辩论的时间；可以让少数缄默的人说话，让许多一直在说话的人闭嘴；可以遏制青年人使性子，可以叫老年人不总是自以为是；可以将愚钝的人唤醒，可以让冒失鬼谨慎。还有，因为大家都抱怨君王的宠臣记性很差，那位医生就建议，无论谁谒见首相大臣，简单明了地报告完公事以后，辞退时应该拧一下这位大臣的鼻子，或者在他的肚子上踢一下，在他的鸡眼上踩一脚，或者捏住他的两只耳朵扯三下，或者弄根大头针在他屁股上戳一下，要不就把他的手臂拧得青一块紫一块；这全是为了防止他事情记不住。以后每一个上朝的日子都这么来一下，直到这位大臣把公事办好，或者坚决拒绝办理为止。他还指出，每一位出席大国民议会的参议员，在发表完自己的意见并为之辩护之后，表决时必须投与自己意见完全相反的票，因为如果那样做了，结果肯定对公众有利。如果一个国家里党派纷争激烈，他倒又提出了一条可以让彼此和解的妙计。办法是这样的：从每个党派中各挑出一百名头面人物，把头颅差不多大小的，一党一个，配对成双；接着请两位技术精良的外科手术师同时将每一对头面人物的枕骨部分锯下，锯时要注意脑子必须左右分匀。把锯下的枕骨互相交换一下，分别安装到反对党人的头上。看起来这项工作确实要求有一定的精细度，不过教授向我们保证，只要手术做得精巧利落，其疗效是绝对没有问题的。他这样论证说：两个半个脑袋现在放到一个脑壳里去辩论事情，很快就会达成一致意见的，这样彼此就会心平气和、有条有理地来思考问题。多么希望那些自以为到世上来就是为了看看世界而同时又要支配世界的运动的人，都能这么心平气和、有条有理地考虑问题啊！至于两派领袖人物的脑袋在质量和大小上有点差异，那医生很肯定地对我们说，就他个人所知，那实在是微不足道。我听到两位教授之间一场热烈的辩论，他们在争论：最方便有效而又不使百姓受苦的筹款的办法是什么呢？第一位说，最公正的办法是，对罪恶和愚蠢征收一定的税款，每个人应缴税额总数由其邻居组成陪审团公正合理地裁定。第二位持完全相反的意见：有人自夸在体力和智力上有才能，自己觉得了不起，那就应该征税；征多少税，根据其才能出众的程度而定，不过这完全由他自己来拿主意。最受异性宠爱的男子应交纳最高的税，税款多少，则应根据其所受宠爱的次数和性质而定；这一点上允许他们自己为自己作证。他还建议，对聪明、勇敢和礼貌应该收重税，收税方法相同；有多少聪明、勇敢和礼貌，让每个人自己说。至于荣誉、正义、智慧和学问，则完全不应该征税，因为这类素质太少见了，没有人会承认他周围的人具有这些素质，自己有也并不重视。他主张妇女应根据其漂亮的程度和打扮的本领来纳税，这方面她们可享有与男子同样的特权，即怎么漂亮怎么会打扮由她们自己判断决定。但是对忠贞、节操、良好的辨别能力和温良的品性不征税，因为税费不菲，她们根本就缴不起。为了使参议员一直能为君王的利益服务，他建议议员们以抽签的方式谋取职位。每个人首先得宣誓，保证不论抽中抽不中，一定投票拥护朝廷；这样，等下次有官位空缺时，没有中签的人还能轮到再抽一次。希望既在，也就没有人会抱怨朝廷不守诺言，一旦失望，也只好完全归咎于命运，而命运的肩膀总比内阁的肩膀要来得宽阔结实，是能担负起失败的。另一位教授拿了一大本关于如何侦破反政府阴谋的文件给我看。他建议大政治家们要对一切可疑人物的饮食进行检查，看他们什么时间吃饭，睡觉时身子朝哪边，擦屁股用的是哪一只手；要严格检查他们的粪便，从粪便的颜色、气味、味道、浓度以及消化状况是否良好，来判断他们的思想和计划，因为人没有比在拉屎时思考更严肃、周密和专心致志的了，这是他经过许多次实验才发现的：这时候他如果用来考虑怎样才是暗杀国王最好的办法，粪便就会呈绿色；但他盘算的如果只是搞一次叛乱或者焚烧京城，粪便的颜色就大不一样了。整篇论文写得十分犀利，其中不少观点对政治家来说是既有趣又有用，不过我觉得还不够完整。这一点我冒昧地对作者说了，并且提出，要是他愿意，我可以再提供他一点补充意见。他欣然接受了我的建议；这在作家中，尤其在设计家之流的作家中，倒是不多见的。他表示很愿意听听我还有什么意见。我告诉他，我曾在特列不尼亚[51]王国逗留了很长一段时间。当地人管它叫兰敦[52]。那里的人大部分是由侦探、见证人、告密者、指控者、检举人、证人、咒骂者以及他们的一些爪牙组成的。他们全都接受正副大臣们的庇护、指使和津贴。在那个王国里，阴谋通常都是那些企图抬高自己大政治家身份的人所为。他们企图使一个摇摇欲坠的政府恢复生机，企图扑灭或者转移群众的不满情绪，企图用没收来的财物填进自己的腰包，企图左右公众舆论以尽量满足个人私利。他们先取得一致意见，定好应控告哪些可疑分子图谋不轨，接着采取有效手段弄到这些人的书信和文件，然后把他们囚禁起来，文件则交给一伙能巧妙地从词语、音节以及字母中找出神秘意义的能手去处理。比如说，他们会破译出“马桶”是指“枢密院”，“一群鹅”指“参议院”，“瘸腿狗”指“侵略者”，“呆头”指“——”[53]，“瘟疫”指“常备军”，“秃鹰”指“大臣”，“痛风”指“祭司长”，“绞刑架”指“国务大臣”，“夜壶”指“贵族委员会”，“筛子”指“宫廷贵妇”，“扫帚”指“革命”，“捕鼠器”指“官职”，“无底洞”指“财政部”，“阴沟”指“朝廷”，“滑稽演员戴的系铃帽”指“宠臣”，“折断的芦苇”指“法庭”，“空酒桶”指“将军”，“流脓的疮”指“行政当局”。如果这种办法行不通，他们还有另外两种更为有效的办法，当地的学者称它们为“离合字谜法”和“颠倒字谜法”。用第一种办法他们能解释出所有单词的第一个字母都具有政治含义。于是，N就是指“阴谋”，B指“一个骑兵团”，L指“海上舰队”。要不就用第二种办法，通过颠倒变换可疑文件上字母排列的顺序，可以揭开对当局不满的政党最深藏着的阴谋。比方说，如果我在给朋友的一封信中说，“我们的汤姆兄弟最近得了痔疮”，在一个精于此道的人那里，同是那个句子里的那些字母，经他一分析，就会变成下面这样的话：“反抗吧！阴谋已经成熟。塔。”这就是“颠倒字谜法”。教授非常感谢我给他说了这些意见，满口答应要在他的论文中提我一下以表敬意。我看这个国家再没有什么值得留恋的东西，就不想再住下去了，于是动了回英国老家去的念头。 | d72e0e413828223da23d324f4fb06c99 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 23 |
zh-books | 格列佛游记 | 第七章作者离开拉格多——到达马尔多纳达——没有便船可坐——短途航行到达格勒大锥——受到当地行政长官的接待。这个王国是一座大陆的一个部分。我有理由相信，这座大陆向东一直延伸到美洲加利福尼亚以西的无名地带，往北是太平洋，离拉格多不到一百五十英里。那儿有一座良港，与位于其西北方大约北纬二十九度、东经一百四十度的拉格奈格大岛之间贸易关系频繁。这座拉格奈格岛东南方大约一百里格就是日本。日本天皇与拉格奈格国王间订立了紧密的同盟，两岛国间因此常有船只来往。于是我就决定走这条路线回欧洲去。我雇了一名向导带路，两头骡子驮我那一点行李。我辞别我那高贵的主人，他对我一直那么好，临别又送了我一份厚礼。一路上我没有碰到什么值得一讲的故事或奇遇。到达马尔多纳达港口时（港口的名称就是这么叫的），港内没有要去拉格奈格的船，而且看来一时都不会有。这座港市和朴次茅斯[54]差不多大。不久我就结识了一些朋友，受到了他们的热情招待。其中一位知名的先生对我说，既然一个月内都不会有船去拉格奈格，我要是能去西南方距此约五里格的格勒大锥小岛一游，说不定倒也不无意思。他主动提出他和另外一位朋友可以陪我前往，并且可以提供一艘轻便的三桅小帆船。“格勒大锥”这个词，据我的理解最接近原意的译名是“巫人岛”。它的面积大概有外特岛[55]的三分之一，物产非常丰富。统治该岛的是某个部落的首领，这个部落的居民全都是巫人。他们只和本部落的人通婚，同辈中年龄最长的继任岛主或长官。岛主拥有一座富丽宏伟的宫殿，还有一座面积三千英亩左右的花园，周围是二十英尺高的石头围墙。花园内又圈出几处空地，分别用以放牧、种庄稼和莳花弄草。侍候长官及其家属的是一些有几分不同寻常的仆人。长官精通魔法，有本事随意召唤任何鬼魂，指使他们二十四个小时，但时间再长就不行了，而三个月内，他也无法把前面已经召过的鬼魂再次召来，除非碰到非常特殊的情况。我们到这岛上的时候大约是上午十一点。陪我前来的一位先生去拜见了长官，请求他接见一位特地前来拜访他的陌生人。他马上就答应了这一请求，于是我们三个就一起进了宫门。宫门两旁各站着一排卫士，武器和服装都十分奇特。他们的面容我看了不知怎地只觉得心惊肉跳，当时的恐怖简直难以形容。我们走过几间内殿，一路上两边也都站着同前面一样的卫士，这样一直来到大殿上。我们先深深地鞠了三个躬，他又问了几个一般性的问题，然后就让我们坐到他宝座下最低一层台阶旁的三个凳子上。他懂得巴尔尼巴比的话，尽管那和他这座岛上的话不同。他要我给他说说我旅行的一些情况。为了向我表明他并不拘礼，他手指一动就让所有随从全都退了下去。我见此大吃一惊，因为转瞬之间，他们就都消失得无影无踪，仿佛我们猛的一下从梦中惊醒，梦里的情景全都消失了一样。我一时不能恢复常态，后来还是长官叫我放心，保证我不会受到伤害；又见我那两个同伴若无其事（他们过去经常受到这种招待），我这才壮起胆子，简短地向他说了一下我几次历险的经过。不过我还是有几分踌躇不安，时不时地要回过头去朝我刚才见到鬼魂卫士的地方看。我有幸与长官一起进餐，一群新鬼送上肉来，并在桌边侍候。我觉得自己这时已经没有上午那么害怕了。我一直呆到太阳落山，不过我低声下气地请求他原谅我不能接受他的邀请住在宫中。我和我的两个朋友当晚就住到了附近镇上的一个私人家里，那镇也就是这个小岛的首府。第二天早上，我们再去长官那儿拜访，而他倒也很愿意我们再去。我们就这样在这岛上住了十天，每天大部分时间同长官在一起，晚上回自己的住处。我不久看到鬼神也就习惯了，而三四次之后，我完全可以做到无动于衷。如果说还有些害怕，则好奇心远远超过了恐惧。长官叫我随意召唤我想见到的任何一个鬼魂，无论数目多少，从世界之初直到当代，所有的鬼魂他都可以召得来，并且可以命令他们回答我认为合适的一切问题；条件只有一个，即我的问题必须限于他们所生活的那个时代范围。有一点对于我来说是靠得住的，那就是他们肯定会说真话，因为说谎这种才能在阴间派不上用场。我十分感激长官对我这样开恩。我们进了一间内殿，从这里可以清楚地看到花园里的情景。因为我首先想看的是宏伟壮观的场面，就希望看到阿尔贝拉战役后统率大军的亚历山大大帝[56]。长官随即手指一动，我们站着的窗户底下即刻就出现了一个大战场。亚历山大被召进殿来。他的希腊话我听起来非常吃力，不过我自己会的也不多就是了。他以自己的名誉向我担保，说他不是被毒死的，而是饮酒过度发高烧死的。接着我又见到了正在翻越阿尔卑斯山的汉尼拔[57]。他告诉我，他的军营里一滴醋都没有了。我又看到凯撒和庞贝[58]统率着各自的大军，正准备交战。我看到了在最后一次巨大胜利中的凯撒。我要求看一看罗马元老院在一间大厅里开会的情形，同时作为对照，也想看一看另一间大厅里稍后一点的某个朝代议会[59]开会是个什么样子。结果前者看起来像是英雄和半神半人在聚会，后者却像是一伙小贩、扒手、拦路强盗和恶霸。在我的请求下，长官做了一个手势让凯撒和布鲁脱斯[60]一起向我们走来。一见到布鲁脱斯，我不觉肃然起敬，从他脸上的每一点，我都可以很容易地看出他至高无上的品德，坚定而大无畏的胸怀，最真诚的爱国心肠以及对于人类的热爱。我非常高兴看到这两个人已经能够互相理解。凯撒还坦率地向我承认：就是他一生最伟大的功绩，也远远赶不上布鲁脱斯因结果了他的一生而获得的光荣。我很荣幸和布鲁脱斯谈了很长时间的话；他告诉我，他和他的祖先优尼乌斯[61]、苏格拉底[62]、依帕米浓达斯[63]、小伽图[64]和托马斯·莫尔爵士[65]永远在一起，世上历朝历代都找不出第七个人够资格加入他们这个六人集团。为了满足我要把古代世界各个历史时期都摆到我面前来的奢望，大量著名的人物都被召唤来了，如果一一加以叙述，读者会感到沉闷无味。我让自己的眼睛得到满足的，主要是看到了那些推翻了暴君和篡位者的人和那些为被压迫、被侵害的民族争回自由的人。可是，我难以表达我心中获得的那种痛快，叫读者们读了也得到同样的满足。
第八章格勒大锥概况（续）——古今历史订正。我很想见一见古代那些最著名的贤哲和学者，为此我特地安排了一天时间。我提出能不能叫荷马[66]和亚里士多德领着所有评注过他们的著作的人出现在我们眼前。这些评注家太多了，有几百人不得不在院子和几间外殿里候着。两位英雄我一眼就认了出来，我不但能够从人群当中认出他们，而且他俩谁是谁也立即就辨清楚了。两人中，荷马长得高大而俊美。像他这个年纪的人，走起路来身子算是挺得很直的了。他的双眼是我见过的所有人当中最活泼而锐利的。亚里士多德腰弯得厉害，拄着一根拐杖。他外貌清瘦，头发又稀又长，嗓音低沉。我很快就发现两人根本就不认识其余的人，以前从来都没有见过也没有听说过他们。有一位鬼魂，名字就不说了，悄悄地跟我讲，这些评注家在阴间总是在离两位作家最远的地方躲着，因为他们在把作家向后世介绍的时候，完全把作家的意思解释错了，故而羞愧难当。我将迪迭摩斯和尤斯台修斯[67]介绍给荷马，并劝他对他俩好一点；不过也许不值得对他们好，因为他很快看出他们缺乏天赋，无法了解一位诗人的精神。而当我把司各特斯和拉摩斯[68]介绍给亚里士多德时，一听我的介绍，他整个儿就不耐烦了，问他们说，这一伙当中是不是别的人也都是和他们一样的大笨伯。接着我又请长官把笛卡儿[69]和伽桑狄[70]召来。我劝说他们把自己的思想体系解释给亚里士多德听。这位伟大的哲学家坦率地承认在自然哲学方面他自己也犯了错误，因为他像所有的人一样，许多事情上不免臆测。他发现，竭力宣扬伊壁鸠鲁[71]学说的伽桑狄和笛卡儿的涡动说一样都被驳倒了。他预言，当代学者那么热衷的万有引力学说也将遭到同样的命运。他说大自然新的体系不过是新的一时的风尚，每个时代都会发生变化，就是那些自以为能用数学的原理来证明这些体系的人，也只能在短期内走红，一旦有了定论，他们就再也不会流行了。我又花了五天时间同许多其他古代的学者作了交谈。罗马早期的皇帝我大部分都见到了。我说动长官把伊里欧伽布鲁斯[72]的厨师召来给我们做一桌筵席，但因材料不够，他们无法向我们显露他们的手艺。爱基西劳斯[73]的一个农奴给我们做了一盆斯巴达式肉汤，但是我只喝了一调羹就喝不下去了。带我来到这岛上的两位先生因为急于要办理一些私事，三天之后就得回去，我就用这三天时间见了一些近代死去的人，他们都是过去两三百年中我国和欧洲其他一些国家里最显赫一时的人物。因为我一向对名门望族十分崇拜，就请求长官把一二十位国王连同他们的八九代祖宗一起召来。但是令人痛苦、出乎意料的是，我大失所望。在长长的皇族世系中，我见到的并非个个头戴皇冠；在一个家族里，我看到的是两名提琴师、三名衣冠楚楚的朝臣和一名意大利教长；在另一个家族中，我见到的则是一名理发匠、一名修道院主和两名红衣主教。因为我对戴皇冠的人太尊敬了，所以这么一个微妙的话题我不便再往下谈。不过至于公爵、侯爵、伯爵、子爵之流，我就不那么在乎了。某些家族之所以成为名门望族，是由于他们具有某些特征，而我能够从他们的祖上找到这些特征的来源；我承认，这倒使我不无快意。我能看得清清楚楚，这一家的长下巴是从哪里来的；那一家为什么有两代总出恶棍，而接下去两代又尽是傻子；第三家人为什么恰恰都发疯；第四家人又偏偏全是骗子；怎么会像坡里道尔·维吉尔[74]在说到某家名门时所讲的那样：“男子不强壮，女子不贞洁。”残暴、欺骗、懦弱怎么会像盾牌纹章那样，渐渐成了某些家族出名的特征；是谁首先给一个高贵的家族带来了梅毒，由此代代相传使子子孙孙都生上瘰疬毒瘤。我看到皇家世系中断原来是因为出了这么些仆人、用人、走卒、车夫、赌棍、琴师、戏子、军人和扒手，对以上种种也就不觉得有什么奇怪了。最令我恶心的是现代历史了。我仔细检查了一下一百年来君王宫廷里所有名气最大的人物，发现世界竟是怎么给一帮娼妓一样的作家骗了！他们说懦夫立下了最伟大的战功，傻瓜提出了最聪明的意见，阿谀奉迎的人最真诚，叛国者具有古罗马人的美德，不信神的人最虔诚，鸡奸犯最贞洁，告密者说的都是真话。多少无辜的好人，由于大臣影响了腐败的法官，党派倾轧，而被杀戳、遭流放。多少恶棍升上了高位，受信任，享大权，有钱有利，作威作福。朝廷、枢密院和参议院里发生的大事和他们搞的活动，有多少可以同鸨母、妓女、皮条客和小丑的行为相媲美。世界上的伟大事业和革命事业的动机原来是这样的，他们取得成功也只不过靠了一些可鄙的偶然事件；我得知这样的真情，对于人类的智慧和正直是多么地鄙夷！在这里我还发现那些装模作样要写什么轶闻秘史的人原是多么的诡诈而无知。多少国王都被他们用一杯毒药送进了坟墓；君王和首相在无人在场时的谈话他们会复述；驻外使节和国务大臣的思想和密室他们都能打开；不幸的是他们永远也没有弄对过。这里我还发现了许多震惊世界的大事背后的秘密：一名妓女怎么把持着后门的楼梯，后门的楼梯怎么把持着枢密院，枢密院又怎么把持了上议院。一位将军当我的面承认，他打的一次胜仗纯粹是由于他胆小和指挥错误；一位海军大将说，因为没有正确的情报，他本打算率舰队投敌，谁知却打败了敌人。三位国王对我明言，他们在位期间从来就没有提拔过一个有功之人，除非是一时弄错，或者中了某个他们亲信的大臣的诡计；他们就是再世，也不会这么做的。他们提出了有力的理由来证明：不腐化王位就保不住，因为道德灌输给人的那种积极、自信和刚强的性格，对办理公务永远是一种障碍。我因为好奇，就特别问起他们，这么多人获取高官贵爵和巨大产业，用的到底是什么手段？我的提问只限于近代，不触及当代，因为我得保证做到，即使是外国人也不能得罪。当然，我这里所说的丝毫也不是针对我的祖国来的，这一点我想就不必向读者说明了吧。大量有关的人物都被召唤了来，我只稍稍一看，就发现景象真是一片狼藉，以致我每每想起，都不免心情沉重。伪证、欺压、唆使、欺诈、拉皮条等等毛病还是他们提到的最可以原谅的手段，因为都还说得过去，我也就大大地原谅了他们。可是，有人承认，他们之所以伟大之所以发财是因为自己鸡奸和乱伦，有的则迫使自己的妻女去卖淫，有的是背叛祖国或者君王，有的是给人下毒药，更有人为了消灭无辜不惜滥用法律。地位高贵的人仪表堂皇，本该受到我们这些卑贱的人最崇高的敬意，然而我看到的这种种现象不免要使我减少对他们的崇敬；我这么做，希望能得到大家的原谅。我经常从书上读到一些忠君爱国的伟大功绩，因此就想见见那些建立了功勋的人物。一打听我才知道，他们的名字都没有记载下来，少数的几个历史却又都把他们写成了最卑鄙无耻的恶棍和卖国贼，其余的我压根儿就没有听到。这些人看上去全都神情沮丧，衣着寒酸；大多数都跟我说，他们最后都穷愁潦倒而死，剩下的则上了断头台或者绞刑架。在这些人中间，有一个人的遭遇显得有点不同寻常。他的身旁站着一个十八岁上下的青年。他告诉我，他在一艘战舰上当过多年的舰长，艾克丁姆[75]海战中，曾幸运地冲破敌军的强大防线，将三艘主力舰击沉，又俘获了一艘，致使安东尼[76]兵败窜逃，他们大获全胜。站在他身边的那位青年是他的独子，也在这次战役中阵亡了。他接着说，他自恃有功，战争一结束就到了罗马，请求奥古斯都[77]朝廷提拔他到另一艘更大的战舰上任职，那艘战舰的舰长阵亡了。可是朝廷对他的要求睬都不睬，竟将舰长一职给了一名连大海都未见过的青年，他是皇帝的一个情妇的待从李柏丁那的儿子。回到自己原来的舰上，他就被加上了玩忽职守的罪名，战舰则移交给了海军副将帕勃利可拉的一位亲随。从此他退居到远离罗马的一个穷困的乡村，并在那里了结了自己的一生。我极想知道这个故事的真相，就请求长官把那次战役中任海军大将的阿格瑞帕召来。阿格瑞帕来了，他证明舰长所说全是事实。他还说了舰长许多别的好话；舰长因为生性谦逊，自己的大部分功劳不是少说就是只字不提。我很奇怪在这个帝国里，奢侈之风新近才进来，腐化堕落怎么一下就会发展得这么厉害，这么迅速；所以，在各种罪恶早已猖獗的其他国家里，出现种种与这类似的情形，我倒也不觉得有什么奇怪的了。在那些国家里，颂扬和掠夺来的财富都被总司令一个人独占着，而事实上最不配拥有这两者的也许就是他。每个被召见的人，出现时的样子和他在世时完全一样。看到我们人类在这一百年中退化了那么多，我感到伤心、丢脸。名目不同后果不一的各种花柳梅毒，完全改变了英国人的面貌，使他们变得身材矮小，神经涣散，肌肉松弛，面色灰黄，膘肉恶臭。我还让自己身份大降，提出要召几个古代的英国农民来见见面。这些人风俗淳朴，衣食简单，做买卖讲公平，具有真正的自由精神，勇敢，爱国，他们的这些美德在过去曾经是很有名的。我把活人和死人一比，真是不无感慨。祖宗所有这一切纯朴本色的美德，都被他们的子孙为了几个钱给卖光了；这些后生出卖选票，操纵选举，只有在宫廷才能学得的罪恶和腐化行为，每一样他们都掌握了。 | ad3d027ff7cda6508c5f5ff1d4cb0c05 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 24 |
zh-books | 格列佛游记 | 第九章作者回到马尔多纳达——航行至拉格奈格王国——作者被拘禁——被押解到朝廷——他被接见的情形——国王对臣民十分宽大。动身的日子到了，我辞别格勒大锥的长官阁下，与我的那两位同伴一起回到了马尔多纳达。我在那里等了两个星期，终于有一艘船要开往拉格奈格去了。两位先生还有其他几个人非常慷慨友好，他们给我准备了食物，送我上了船。这次航行历时一个月。我们遇上了一次强风暴，不得不向西航行，才乘上了信风一直又往前驶了六十多里格。一七〇九年四月二十一日，我们驶入了克兰梅格尼格河。这是一座港口城市，位于拉格奈格的东南角。我们在离城不到一里格的地方抛锚，发出信号要求派一名引水员来。不到半个小时，两名引水员就来到了船上；他们领着我们穿过部分暗礁与岩石，航道十分危险，最后才进入一个很大的内湾；这里，一支舰队都可以在离城墙不到一链的地方安全停泊。我们船上有几名水手，不知是有意要害我还是一时疏忽，对两位引水员说我是个外乡人，还是个大旅行家。引水员把这话向一名海关官员作了汇报，结果我一上岸就受到了十分严格的检查。这位官员用巴尔尼巴比语同我说话；因为两地间贸易往来频繁，这个城市的人，尤其是水手和海关人员，一般都懂得巴尔尼巴比语。我简要地跟他说了我的一些经历，尽量地把事情讲得可信并且前后一致。不过我觉得有必要隐瞒我的国籍，就自称是荷兰人，因为我的计划是到日本去，而我知道欧洲人中只有荷兰人才被准许进入这个王国。于是我就对海关官员说，我的船在巴尔尼巴比海岸触礁沉没了，我被抛在了一块礁石上，后来被接上了勒皮他，也叫飞岛（他们经常听说有这么一座飞岛），现在正设法去日本，也许到那里后可以再找机会回国。那官员说，在接到朝廷命令之前，得先把我拘禁起来。他说他这就给朝廷写信，希望过两个星期就能得到朝廷的答复。我被带到一处舒适的住所，门前有哨兵看守；不过住处有一个大花园，我可以在里面自由地活动。我受到了相当人道的待遇，拘禁期间一切费用都由皇家负担。也有一些人前来看我，那主要是出于好奇，因为据说我来自十分遥远的国度，那地方他们从来就没有听说过。我雇了和我同船来的一位青年做翻译。他是拉格奈格人，但在马尔多纳达住过几年，所以精通两地语言。在他的帮助下，我得以同前来看我的那些人进行交谈，不过谈话只限于他们提问我回答。朝廷的文件差不多就在我们预计的时间到了。那是一张传票，要求由十名骑兵把我连同我的随从带往特拉尔德拉格达布，或者叫特利尔德洛格德利布（就我记忆所及，这个字有两种读法）。我所有的随从就是那个做翻译的可怜的小伙子，还是经我劝说才答应帮我忙的。在我的哀求下，我们俩一人弄到了一头骡子骑。一位信使早我们半天出发了，他去报告国王我就要到了，请他陛下规定一个日子和时辰，看看他什么时候高兴见我，好让我有幸去“舔他脚凳子跟前的尘土”。这是朝廷的规矩，不过我发现它并不仅仅是一种形式，因为我到达后两天被引见的时候，他们命令我把肚子贴在地上朝前爬，一边爬一边舔地板；但因为我是个外国人，他们倒注意事先将地板打扫得干干净净，这样尘土的味道倒还不是很讨厌。不过，这是一种特殊的恩典，只有最高级的官员要求入宫时才能得到。不但如此，要是被召见的人碰巧有几个有权有势的仇敌在朝，有时地板上还故意撒上尘土。我就看到过一位大臣满嘴尘土，等他爬到御座前规定的地点时，已经一句话说不出来了。这也没有什么办法，因为那些被召见的人如果当着国王陛下的面吐痰或抹嘴，就得处以死刑。另外还有一种风俗，说实话我也不能完全赞同：如果国王想到要用一种温和宽大的方法来处死一位贵族，他就下令在地板上撒上一种褐色的有毒粉末，舔到嘴里，二十四小时后肯定将人毒死。但是说句公道话，这位君王还是非常仁慈的，对臣子的性命相当看重（这一点上，我很希望欧洲的君主都能向他学习）。为了他的荣誉，我必须说一下：每次以这种方法将人处死后，他都下严令叫人将地板上有毒粉的地方洗刷干净，侍从们要是疏忽了，就有招惹他老生气的危险。我曾亲耳听他下令要把他的一个侍从鞭打一顿，因为有一次行刑之后，轮到那个侍从去通知人洗刷地板，他却故意不通知；由于这一玩忽职守，一位很有前途的贵族青年就在一次被召见时不幸中毒身亡了，而国王那时倒并没有打算要他的命。不过这位好君王非常宽厚，饶了那个可怜的侍从一顿鞭子，只要他保证，以后没有特别的命令，不许再干这样的事。言归正传，当我爬到离御座不到四码的地方时，就慢慢地抬起身来，双膝跪着，在地上磕了七个响头，接着按照前一天晚上他们教我的样子说了以下的话：“Ickpling gloffthrobb spuut-serumm blhiop mlashnalt zwin tnodbalkuffh slhiophad gurdlubh asht.”这是一句颂词，当地法律规定，所有朝见国王的人都要这么说；译成英语意思就是：“祝天皇陛下的寿命比太阳还要长十一个半月！”国王听后回答了一句什么，虽然我听不懂，可还是照别人教我的话答他道：“Fluft drin yalerick dwuldum prastrad mirplush.”严格地说意思就是：“我的舌头在我朋友的嘴里。”我说这话的意思就是希望国王能准许我将我的翻译叫来。于是，前面已经提到的那位青年就被领了进来，通过他从中传话，在一个多小时的时间里，我回答了国王陛下提出的许多问题。我说巴尔尼巴比语，我的翻译把我的意思译成拉格奈格话。国王很高兴和我在一起谈话，就吩咐他的“bliffmarklub”（即内侍长）在宫中给我和我的翻译分配一处住所，每天提供我们饮食，另外还给了一大袋金子供我们日常使用。我在这个国家呆了三个月，那完全是遵从国王的旨意。他对我恩宠有加，并几次要我任荣耀的官职，可我觉得我余年还是同妻子家人在一块度过要更安稳妥当一些。
第十章拉格奈格人受到作者的赞扬——关于“斯特鲁德布鲁格”的详细描写；作者与一些著名人士谈论这个话题。拉格奈格人是一个讲礼貌的、慷慨的民族。虽然所有东方国家的人特有的那种骄傲他们不免也沾了几分，但对于外乡人他们还是很客气的，特别是那些受到朝廷重视的外乡人。我结识了不少上流社会的人，我的翻译又一直陪在我身边，所以我们的谈话倒还挺愉快。一天，我和许多人在一起，有一位贵族问我有没有见过他们的“斯特鲁德布鲁格”，意思是“长生不老的人”。我说我没见过，就请他给我翻译一下，在凡人头上安这么一个名称到底是什么意思。他告诉我，虽然很罕见，但有时会有人家恰好就生下这么一个孩子来：他的额头上有一个红色的圆点，就长在左眉毛的正上方；这一标记就绝对表明，这孩子将永远不死。他描述道，这个圆点大约有一枚三便士的银币那么大，不过会随着时间变大，变色。孩子长到十二岁时，它就变成绿色，那样一直到二十五岁，之后又变成深蓝色。四十五岁时渐渐变成煤黑色，大小如一枚英国的先令，以后就不再变了。他说这种孩子生得极少，相信全王国内男女“斯特鲁德布鲁格”不会超过一千一百个，京城里他估计有五十名，其中有个小女孩是大约三年前生下来的。这类产儿并非任何一家的特产，生这样的孩子纯属凑巧，就是“斯特鲁德布鲁格”自己的孩子，也和别人一样都是有生有死的。我坦率承认，听他这一番叙述我真是说不出来的高兴。我的巴尔尼巴比语说得很不错，而跟我说那番话的这个人恰好又懂巴尔尼巴比语，于是我就情不自禁地叫出了几句也许是过于夸张的话。我像发了狂一般地高声叫道：“幸福的民族啊，你的每一个孩子至少都有希望长生不老！幸福的人民啊，你们拥有那么多古代美德的活典范，能有大师们随时都来把所有过去时代的智慧教给你们！但最最幸福的还是那些伟大的‘斯特鲁德布鲁格’，他们生来就不用遭受人类那共同的灾难，不用时刻担心死会临头，所以心无负担，精神畅快。”可是我表示惊奇，这么一些杰出的人物，我怎么在朝廷里一个都没有见到？前额上有颗黑痣是个非常明显的特点，我不可能轻易看不到的。而这样一位贤明的君王，又怎么可能不找一大帮这样智慧而能干的顾问在自己身边呢？不过也许是那些受人敬重的圣贤的品德过于整肃，不适合朝廷腐化放浪的作风。根据经验我们也常常看到，年轻人总是太有主见，并且反复无常，不肯接受老年人认真严肃的指导。但是，既然国王准许我接近他，那么，我决定以后一有机会就要通过翻译就这件事坦率而详尽地向他陈述自己的意见。不论他愿不愿接受我的劝告，有一件事我是定了主意的：既然国王陛下一再要我留在这个国家任职，我就感恩戴德接受他的恩典，只要那些“斯特鲁德布鲁格”超人愿意接纳我，我就一辈子住在这里同他们相处。我前面已经说过，我与之谈话的那位先生会讲巴尔尼巴比语。他面带着一种微笑——这种微笑通常都是因为对无知的可怜——跟我说，只要有机会留我下来和他们在一起，他都是很高兴的，他同时要我允许他把我刚才说的话向大家解释一下。他解释过后，他们又在一起用本国话交谈了一会儿，不过我一个字也听不懂，从他们脸上我也看不出我的话到底给他们留下了什么印象。短暂的一阵沉默之后，还是这位先生对我说，他的朋友们和我的朋友（指他自己，他觉得这样说比较恰当）在听了我关于长生不老的幸福和好处的一番高论后，都非常高兴，很想具体知道，如果我命中注定生下来就是个“斯特鲁德布鲁格”，我会打算怎样来安排我的生活。我回答说，对于这样一个丰富而令人愉快的话题，侃侃而谈地说上一通是不难的，特别是对于我，因为我常常都喜欢设想，要是我做了国王、将军或者大臣，我会做些什么。就这件事来说呢，我也通盘考虑过好多次了，如果我可以长生不老，我该做些什么事，我该怎样来度过我的时光。我说，如果我命好成了“斯特鲁德布鲁格”中的一员，一旦我明白了生与死的不同从而发现自己是幸福的，第一，我就要下决心千方百计发财致富；在这过程中，靠着勤俭节约与苦心经营，大约两百年之后，我就很有可能成为全王国最富有的人。第二，我从小就要致力于艺术和科学研究，这样到最后我将在学问上超过其他所有的人。最后，我要仔细记录下公众的每一项重要活动和事件，不偏不倚地根据自己观察所得，将历代君王和大臣的性格勾画出来。我要准确无误地记录下风俗、语言、服装、饮食和娱乐方面的种种变化。有了所有这一切学问，我将成为知识和智慧的活宝库，并无疑要成为民族的先知。过了六十岁我就决不再结婚。待人好客，但还是要讲节俭。我要培养和教导有希望的青年的心灵，以自己的记忆、经历和观察并证以无数范例，使他们相信，公私生活中，道德还是有用处的。但是我挑选出来经常和我相伴在一起的，却必须是一帮同我一样长生不老的弟兄。我要从古代到我同时代选出这么十二个同伴。如果这些人中有谁没有产业，我会在我自己的产业附近给他准备一处方便舒适的住所。有些朋友我会永远请他们上我的餐桌同我一起进餐。至于你们这些凡人，我只能让少数几个最有价值的进来同我交往交往，不过时间一长我的心肠也就硬了，你们死了我也不怎么会惋惜，或者根本就不惋惜；对你们的后代也是一样。这就像一个人年年都在花园里种石竹和郁金香玩，前一年种的花枯萎了，他并不会感到悲伤。这些“斯特鲁德布鲁格”和我会相互交流我们在岁月流逝的过程中观察和回忆起的一切。我们会谈论腐化怎样渐渐地悄然侵入了这个世界。我们会不断地警告并指导人类，以阻止任何一级出现腐化。这样，我们自己作为榜样，就会产生更大的影响力，从而有可能遏止人性的继续堕落；这种堕落每一个时代都在悲叹。除此之外，我还能看到小邦、帝国发生种种革命；上流、下层社会发生种种变化；古城变废墟；无名村庄变成君王的帝都；著名河流缩成浅水小溪；海洋的一边变成旱地，另一边被海水吞没；许多至今还不为人知的国家被发现；野蛮民族侵入文明国家，最野蛮的人渐渐文明起来。看到这一切我该有多高兴呢！那时我还能看到已经发现了黄经、永恒运动和万应灵药，还有许许多多其他尽善尽美的伟大发明。在天文学上，我们将会有多么神奇的发现！我们活着就可以看到自己的预言变成事实；我们可以观察到彗星的运行和再现，以及日月星辰的种种运行变化。长生不老的自然欲望和尘世的幸福又使我在许多其他方面滔滔不绝地说了一大堆。我说完之后，那位先生又像前面那样把我谈的要点翻译给了其他的人听。接着他们就用本国话说了好一阵子，并不时地嘲笑我。最后，刚才做我翻译的那位先生说，大家都要求他改正我几个错误；我所以会犯这些错误，也是由于人性中那共有的愚蠢，这样倒也可以不叫我负什么责任。他说，“斯特鲁德布鲁格”这一人种是他们国家所特有的，巴尔尼巴比和日本都没有，他曾有幸受国王派遣在这两个国家做过大使，发现当地人都很难相信会有这样的事。以前他初向我提起这事的时候，我也是惊讶不已，这就表明我当时也是觉得这事十分新奇，难以置信。他在上面提到的那两个王国居留期间曾和人广泛交谈，发现长寿是人类普遍的愿望。无论什么人，一只脚都已进了坟墓，却肯定还要死命保住另一只脚。年岁极高的人依然希望还能再多活一天，而把死亡看做是最大的痛苦；天性随时都在促使他躲避死亡。只有在这拉格奈格岛上，生的欲望才不那么迫切，因为他们的眼前时时有“斯特鲁德布鲁格”作为儆戒。他说，我构想的那种生活方式是不合理的，不妥当的，因为那必须以永远的青春、健康和精力为先决条件；作为理想，怎么胡想都可以，可谁会这样去痴心妄想呢？所以问题不在于一个人愿不愿意永葆青春，永远健康幸福，而在于他在老年所带来的种种常见的不利条件下，如何来安排他那永恒的生命。虽然很少有人愿意在这么坏的情形下长生不老，可是在前面提到的巴尔尼巴比和日本这两个王国里，他发现每一个人都希望把死亡朝后再推迟一点，来得越迟越好；他也几乎没听到有什么人心甘情愿地死掉，除非他遭受了极度的痛苦和折磨。他请我告诉他，在我旅行过的那些国家以及我本国，我是否也发现了这种相同的、普遍存在的心理。这一通开场白之后，他给我详细叙述了他们那儿“斯特鲁德布鲁格”的情况。他说，大约三十岁之前，他们一般和凡人没有什么两样，之后就一点点变得忧郁和沮丧，并逐渐加深，一直到八十岁。这是他听他们亲口承认的，要不然，一个时代这种人都降生不到两三个，人数这么少，无法进行普遍的观察。当他们活到八十岁时（在这个国家，八十岁就被认为是寿命的极限了），不但其他老人所有的毛病和荒唐行为他们都具备，而且还因为这些人有永远不死这么一个可怕的前途，他们就又有了许多别的毛病和荒唐。他们不仅固执、暴躁、贪婪、忧郁、愚蠢、爱唠叨，而且什么友谊和自然情爱也谈不上了，顶多只是对儿孙还有点感情。嫉妒和妄想是他们主要的情感。但引起他们嫉妒的事情，主要是年轻人的道德败坏和老年人的死亡。想想年轻人，他们发现一切的欢乐自己都无法享受了；而每当看到一支送葬的队伍，他们就伤心、羡慕，别人进入一个港湾去安息了，自己却永远没有指望。他们除了自己在青年及中年时代学到和观察到的东西外，别的什么也记不起来了，而就是那一点点东西也很不完整；所以任何事实，要想知道真相或细节，安全一点还是相信一般传统的说法，他们最好的记忆也是靠不住的。他们中最不悲惨的似乎倒是那些年老昏聩、完全丧失了记忆的人；这些人因为不像别人那样有许多恶劣品质，倒还比较地能得到大家的怜悯和帮助。如果一个“斯特鲁德布鲁格”恰好跟他的同类结婚，按照王国的恩典，夫妇二人中较年轻的一人一到八十岁，婚姻就自然解除。法律认为这种优惠待遇是很合理的，因为那些无辜受惩罚要在世上永远活下去的人，不应再受妻累而使自己加倍痛苦。他们一满八十岁，在法律上就被认为已经死亡，后嗣立刻就可以继承其产业，只留极可怜的一点钱供他们维持生活，贫穷的则由公众来负担。过了八十岁，大家认为他们不能再担任任何工作，他们既不能叫人信任，也不能为公众谋福利。他们不能购买和租赁土地，也不准他们为任何民事或刑事案件作证，甚至都不准他们参加地界的勘定。九十岁上，牙齿、头发全脱落。活到这把年纪已不能辨味，有什么吃什么，有什么喝什么，没有食欲，不谈胃口。患的老毛病既不加重也不减轻，一直就这么拖下去。谈话时连一般事物的名称、人们的姓名都忘掉了，即使是自己的至亲好友也记不起来。由于这同样的原因，读书自娱也永远不可能了，因为记忆力太差，一个句子看了后面忘了前面，这一缺陷把本来还有可能享受的惟一的乐趣也给剥夺掉了。这个国家的语言总在变动之中，所以一个时代的“斯特鲁德布鲁格”听不懂另一个时代中他们同类的话，两百年一过，他们也不能同周围的凡人们交谈，顶多不过说几个一般的词儿。因此，他们生活在自己的祖国却倒像外国人一样感到很不方便。这就是我记忆所及他们给我作的关于“斯特鲁德布鲁格”的一番叙述。后来我见到了五六个不同时代的这些人，最年轻的还不到两百岁，他们都是由我的几个朋友在不同的时间里领到我这里来的。可是，虽然他们听说我是位大旅行家，世界各地都见识过，却一点也不感到好奇，不提出个把问题来问问我。他们只希望我能给他们一个“斯兰姆斯库达斯克”，就是一件纪念品。这其实是一种委婉羞怯的乞讨，为的是躲避严禁他们这样做的法律，因为虽然给他们的津贴确实很少，他们却是由众人供养着的。他们受到各色人等的鄙视和仇恨。生下一个这样的人来，大家都认为是不祥之兆。他们出生的情况记载得十分详细，所以查一查登记簿就可以知道他们的年龄。不过登记簿上记载的还不到一千年，要不就是因为年代久远或者社会动乱，一千年前的记载早都被毁掉了。但是，通常计算他们年龄的方法，还是问一问他们脑子里记得哪些国王或者大人物，然后再去查历史，因为他们记得的最后一位君王，毫无疑问总要到他们八十岁之后才开始登基。他们是我生平所见到的最受屈辱的人，而女人比男人还要来得可怕。除了极度衰老的人所有的一般缺陷外，他们还有别的一些可怕的地方；这种可怕的程度是与他们的年岁成正比的，简直无法形容。我在五六个人当中很快就能辨出谁年龄最大，虽然他们彼此之间相差还不到一两百年。读者不难相信，我的所见所闻已经使我长生不老的热切欲望为之大减。我为自己原先那些美妙的幻想感到由衷的羞愧，心想，与其这样活着真还不如死掉，无论什么暴君发明什么可怕的死法，我都乐于接受。我和我的朋友们在这件事上所谈论的一切，国王都听说了，他于是十分得意地挖苦我，说希望我能送一对“斯特鲁德布鲁格”回自己的国家，使我国人民不至于再怕死。不过这似乎是这个王国的基本法律所禁止的，否则我还真乐意费些力气花些钱把他们运回去。我不得不同意，这个王国制订关于“斯特鲁德布鲁格”的法律具有最强有力的理由，任何别的一个国家处在这相同的情况下，都有必要执行那些法律。要不然，因为贪婪是老年的必然结果，那些长生不老的人最终就会成为整个国家的财产的业主，独霸全民的权力，却又因为缺乏经营管理的能力，最终必然导致整个社会的毁灭。 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zh-books | 格列佛游记 | 第十一章作者离开拉格奈格，坐船前往日本——又从那儿坐一艘荷兰船到阿姆斯特丹，再从阿姆斯特丹回到英国。关于“斯特鲁德布鲁格”的这一段叙述，我想对读者来说还有几分意思吧，因为这似乎多少有点不同寻常，至少在我读过的游记中，我记得还不曾碰到过这一类的叙述。如果我记错了，我得请大家原谅，因为旅行家们在描述同一个国家时，常常免不了都会在相同的一些细节上长篇大论，他们不应该受到借用或抄袭前人著作的指责。这个王国与日本国之间确实一直有着贸易往来，所以很有可能日本的作家已经有过关于“斯特鲁德布鲁格”的描述；不过我在日本停留的时间很短，对他们的那种语言又是一窍不通，因此没有办法去进行调查。我倒是希望荷兰人，经我这么一提，能产生好奇心，同时也有足够的能力来弥补我的不足。国王陛下多次要我接受他朝廷的官职，可他见我决意要回自己的祖国，也就准许我离开了。我很荣幸地得到他亲笔为我给日本天皇写的一封介绍信。他又送了我四百四十四块大的金子（这个民族喜欢偶数），还有一枚红色钻石，我回英国后卖了一千一百英镑。一七〇九年五月六日，我向国王及我所有的朋友郑重告别。这位君王仁义之至，派了一支卫队把我送到了这座岛西南部的皇家港口格兰古恩斯达尔德。过了六天，我找到一艘船可以把我带到日本。路上我们航行了十五天。我们在位于日本东南部的一个叫滨关的港口小镇上了岸。那镇在港口的西端，那儿又有一条狭窄的海峡，往北通向一个长长的海湾，京城江户[78]就坐落在这海湾的西北岸。一上岸我就将拉格奈格国王给天皇陛下的信拿给海关官员看。他们对上面的御玺非常熟悉。御玺有我的手掌那么大，印记是一个国王从地上扶起一个瘸腿的乞丐。镇上的地方官听说我有这么一封信，就待我以大臣之礼。他们为我备好车马和仆从，免费送我上了江户。到那儿后我就被召见了。我呈上信，拆信的仪式十分隆重，一名翻译将信的内容解释给天皇听。随后，翻译转达天皇的命令，通知我说，我得把我的要求说出来，无论是什么要求，看在他拉格奈格王兄的面上，都可以照准。这位翻译是专门同荷兰人打交道的，他从我的面相立即就猜出我是个欧洲人，于是又用纯熟的低地荷兰语把天皇陛下的命令重复了一遍。我按照原先拿定的主意回答说，我是一名荷兰的商人，在一个遥远的国家航海时翻了船，之后从那里先海路后陆路一直到了拉格奈格，再后来就坐船来到了日本。我知道我的同胞常在这里经商，就希望有机会能随他们中的一些人同回欧洲去。说完我就极为低声下气地请求天皇开恩，希望他能下令把我安全地送到长崎。我还提出了另一个请求，能否看在我的恩主拉格奈格国王的面上，免我履行踩踏十字架这一仪式[79]；我的同胞到这儿来都得履行这样的仪式，可我是因为遭遇了不幸才到他的王国来的，丝毫没有做生意的意思。当翻译把我的后一个请求说给天皇听之后，他显得有几分吃惊，说他相信我在我的同胞中还是第一个不愿履行这种仪式的人，因而开始怀疑我不是真正的荷兰人；他疑心我一定是个基督徒。尽管如此，由于我提的那些理由，而更主要是看在拉格奈格国王的面上，他就特别开恩迁就了我这与众不同的脾气。不过事情还得安排得巧妙，要吩咐他的官吏像是一时忘了那样把我放过去，因为要是我的同胞荷兰人发现了其中的秘密，他们一定会在途中将我的喉管割断。我通过翻译感谢天皇对我格外开恩。那时正好有一支军队要开到长崎去，天皇就命令指挥官安全护送我前往，关于十字架的事还特别作了关照。一七〇九年六月九日，我经长途跋涉到了长崎。不久，我就结识了一些荷兰的水手，他们都是阿姆斯特丹的载重达四百五十吨的“阿姆波伊纳号”大商船上的。我在荷兰生活过很长时间，那是在莱顿求学，所以我的荷兰话说得很好。水手们不久就知道我刚是从哪儿来的了。他们十分好奇地询问我的航海及生活经历。我尽可能地把故事编得简短而可信，绝大部分都隐瞒了下来。我在荷兰认识不少人，我可以捏造两个我父母的名字，假说他们是盖尔德兰省出身微寒的百姓。我本来准备付给船长（一个名叫西奥朵拉斯·凡格鲁尔特的人）我到荷兰应付的船费，可他听说我是名外科医生后，就愿意只收半价，条件是我在我本行业务方面为他服务。开船前，有几名船员一再问我有没有履行以上提到的那种仪式。我避开了这个问题，只大概地回答他们说，天皇和朝廷的每一点具体的要求我都满足他们了。尽管这样，还是有一个叩头虫一样的歹毒的流氓跑到一位官员前，指着我对他说，我还没有踩过十字架。可是官员早已接到放我过去的命令，反而用一根竹子在这流氓的两个肩膀上打了二十下；从此以后就再也没有人拿这样的问题来烦我了。航行途中没有发生值得一提的事情。我们一路顺风驶到好望角，在那儿停留也只是为了取点淡水。四月六日，我们安全抵达阿姆斯特丹，路上只有三名水手病死，还有一名在离几内亚海岸不远的地方从前桅上失足掉进了海里。之后不久，我搭乘阿姆斯特丹的一艘小船从那里启程回英国。一七一〇年四月十日，我们进入唐兹锚地。第二天早晨我上了岸，在离开了整整五年零六个月之后，终于又见到了祖国。我径往瑞德里夫而去，当天下午两点就到了家，看到妻子儿女全都身体健康。
第四卷
第一章作者出外航海，当了船长——他的部下图谋不轨，把他长期禁闭在舱里，后又弃他于一块无名陆地——他进入这个国家——关于一种奇怪动物“野胡”的描写——作者遇见两只“慧驷”。我跟妻子儿女在家快快活活地过了大约五个月的日子。要是我当时懂得怎样才算是我的好日子就好了。我离开我那可怜的妻子时，她的肚子又大了。我接受了一份待遇优厚的邀请，到载重三百五十吨的“冒险号”大商船上当了船长。我这么做是因为我对航海非常熟悉。另外，尽管有时也可以干干本行，但我对在海上做外科医生这样的工作已渐渐地感到厌倦了，于是我就招了一位技术熟练的年轻医生罗伯特·漂尔佛伊到船上来担任外科大夫。一七一〇年八月七日，我们从朴次茅斯扬帆启航；十四日，在田纳瑞夫岛[80]遇到了布里斯托尔的坡可克船长，他那时正要到坎披契湾[81]去采伐洋苏木。十六日，一场风暴把我们吹散了。以后我回到家才听说他的船沉没了，除一名船舱的服务员之外，无一人幸免。这人很诚实，是位优秀的海员，不过有点固执己见，因此他和另外的一些水手一样毁灭了自己。如果当时他听了我的话，也许这时候同我一样平平安安地和自己的家人在一起了。我船上有几名水手患热病死了，所以我不得不在巴巴多斯[82]和背风群岛[83]招募新水手；雇我的商人曾经指示我在这两地作短暂停留。可我不久就懊悔不已，因为我事后发现，这些新水手中大部分人都做过海盗。我船上一共有五十名水手，雇主的吩咐是，要我到南洋地区同印度人做生意，并尽可能地发现一些新的生意渠道。我招募来的这帮恶棍把我船上的其余水手全部拖下了水，他们一起策划了一个阴谋，要夺下这船，并且把我囚禁起来。一天早上，他们动手了，冲进船舱就把我手脚捆了起来，并威胁说，动一动，就把我扔到海里去。我对他们说，我是他们的俘虏了，愿意听话。他们就强迫我发誓表示就范，然后给我松绑，只用一根链子将我的一条腿拴在床跟前。他们在我的门口设了一个哨，让他枪弹上膛，只要我企图脱身，就开枪把我打死。他们把吃的和喝的给我送到下面的舱里来，自己开始指挥这船上的一切。这些人的计划是去当海盗，抢劫西班牙人，不过他们还得等纠集到更多的人时再干。他们决定先把船上的货物卖掉，然后去马达加斯加招募新手，因为我被囚禁起来之后，他们中已经死了几个。他们航行了好几个星期，同印度人做了一些生意，可是我一直被严严实实地禁闭在船舱里，就不知道他们走的是哪条航线了。他们一再威胁说要我把弄死，我也就认为自己只有死路一条了。一七一一年五月九日，一个名叫詹姆斯·威尔契的人来到了我下面的船舱里，说是他奉船长之命来放我上岸。我向他哀告，却毫无结果；他也不肯告诉我他们的新船长是谁。他们让我把最好的一身衣服穿上，那其实是一身新衣服；又让我带了一包内衣，可是除腰刀之外不准我带任何武器。就这样，他们逼我上了一艘长舢板。不过他们还算讲点文明，没有搜查我的口袋；那口袋里放着我所有的钱和其他一些日常用品。他们划了大约有一里格，随后就把我丢到了一片浅滩上。我求他们告诉我这是什么国家，他们却一起发誓，说他们和我一样不知道这是什么地方，只说这是船长（他们这么称呼他）的主意，船上的货卖光，一见有陆地，就把我赶下船去。他们立刻将船划了开去，倒还劝我赶紧走开，要不潮水涌来就要把我吞没。就这样，他们和我告了别。我在这荒凉的境地朝前走着，一会儿倒也走上了坚实的土地。我在一处堤上坐下来歇歇气，考虑我最好该怎么办。稍稍缓过劲来之后，我就进入了这个国家，决定一碰上什么野人就投降，用些手镯、玻璃戒指以及别的玩具向他们讨买一条性命；这些玩意儿当海员的在那样的航海途中总要带着，而我倒也带了几件在身上。这儿的土地被一长排一长排的树木相隔着；树并非人工种植，天然地长在那儿，没有什么规则。到处是野草，还有几块燕麦田。我十分小心地走着，生怕受到突然袭击，或者突然有一枝箭从身后或两边飞来将我射死。我走上了一条由人踩出来的小路，看见上面有不少人的脚印，还有一些是牛蹄印，不过多数是马蹄印。最后我在一块地里看到了几只动物，还有一两只同类的在树上坐着。它们的形状非常奇特、丑陋，让我感觉到几分不安，所以我就在一处灌木丛后面躺下来把它们看个仔细。其中有几只往前一直走到了我躺着的地方，这使我有机会把它们的样子看得清清楚楚。它们的头部和胸脯都覆盖着一层厚厚的毛发，有些鬈曲，有些挺直。它们长着山羊一样的胡子，脊背上和腿脚的前面部分都长着长长的一道毛，不过身上其他地方就光光的了，所以我倒能看到它们那浅褐色的皮肤。它们没有尾巴，臀部除了肛门周围以外也都没有毛，我想那是大自然因为它们要坐在地上，才让它们在那儿长些毛以保护肛门的吧。这种坐姿它们常常采用，有时也躺下，还经常性地用后腿站立。它们爬起高树来像松鼠一样敏捷，因为它们的前后脚都长着尖利如钩的长爪。它们时常蹦蹦跳跳，窜来窜去，行动极其灵活。母的没有公的那么大，头上长着长而直的毛发，除了肛门和阴部的周围，身上其他地方就都只有一层茸毛。乳房吊在两条前腿的中间，走路时几乎常常要碰到地面。公兽和母兽的毛发都有褐、红、黑、黄等几种不同的颜色。总之，在我历次的旅行中，我还从未见到过这么让我不舒服的动物，也从来没有一种动物天然地就叫我感到这般厌恶。我想我已经看够了，心中充满了轻蔑和厌恶，就站起身来走到了原先那条人行道上，希望顺着路走去最终能找到一间印第安人的小屋。我还没走多远，就碰上了一只这样的动物实实地挡在路上，并且直冲着我走来。那丑八怪见到我，就做出种种鬼脸，两眼死盯着我，就像看一件它从未见过的东西。接着它走过来靠我更近了，不知是出于好奇还是想伤害我，一下抬起了前爪。我拔出腰刀，用刀背猛击了它一下；我不敢用锋刃的一面砍它，怕当地居民要是知道我砍死或砍伤了他们的牲口会被激怒。那畜生吃了这一记就往后退去，一面狂吼起来；这一下马上就有至少四十头这样的怪兽从邻近的地里跑过来将我团团围住，它们又是嗥又是扮鬼脸。我跑到一棵树干底下，背靠着树，一面挥舞着腰刀不让它们靠近我身。有几只该死的畜生抓住了我身后的树枝蹿到了树上，从那儿开始往我的头上拉屎。我把身子紧贴在树干上，总算躲了过去，但差点儿被从四周落下来的粪便的臭气闷死。正当我这么痛苦不堪的时候，我看到这些畜生忽然全都飞快地跑开了，于是我就斗了胆离开那树，继续上路，一面心里在想，会是什么东西把它们吓成这个样子呢？可是我往左边一看，却看到了地里有一匹马在慢悠悠地走着；原来虐待我的那些畜生比我先看到了它，所以全都跑了。这马走近我身边时先是小小地一惊，可很快就镇定了下来，它对着我的脸一个劲地看，显然非常地惊奇。它看看我的手，又看看我的脚，围着我走了几圈。我本想继续赶路，它却硬挡在那儿，不过样子倒很温和，丝毫没有要硬来的意思。我们站在那儿互相盯着看了半天，最后我竟壮起胆子，摆出职业骑师驯野马时的架势，吹着口哨，伸手要去抚摸它的脖子。可是这只动物对我的这番好意似乎不屑一顾，它摇摇脑袋皱皱眉，轻轻地抬起右前蹄把我的手推开了。接着它又发出了三四声嘶叫，可每次音调全不一样，我不由得感觉到它那是用自己的什么语言在跟自己说话。正当我和它这么相持不下的时候，又有一匹马过来了。它很正规地走到第一匹马的跟前，互相轻轻地碰了碰右前蹄，然后轮流嘶叫了几声，声音各不相同，简直像是在说话。它们走开去几步，像是要一起商量什么事；又肩并肩地来回走着，仿佛人在考虑什么重大事件，可是眼睛又不时地转过来朝我这边看，好像要监视我，怕我会逃跑似的。看到没有理性的畜生这种行为举止，我非常惊讶，不由得自己在那儿推断，马都这么有灵性，要是这个国家的居民具有了相应的清醒的头脑，他们一定是世上最聪明的人了。这一想法给了我不少安慰，我因此决定继续往前走，直到我找着房屋或村庄，或者碰到个把当地的居民。那两匹马愿意谈就随它们在那儿谈吧。可是第一匹马（那是匹深灰色斑纹马）见我要悄悄地溜，就在我身后长嘶起来。那声音极富意义，我都觉得我明白了它是什么意思。我于是转过身走到它跟前，看看它还有什么指示，一边却尽量掩饰自己内心的恐惧，因为我已经开始感到有几分痛苦，不知道这场险事到底会怎样收场。读者也不难相信，我是不大喜欢我当时的处境的。两匹马走到我紧跟前，非常认真地端详我的脸和手。那匹灰色马用右前蹄把我的礼帽摸了一圈，弄得不成样子，我只得脱下来整理一下后重新再戴上去。它和它的伙伴（一匹栗色马）见此似乎非常惊讶。栗色马摸了摸我的上衣襟，发现那是松松地在我身上挂着时，它俩就露出了更加惊奇的神色。它摸摸我的右手，手的颜色和那柔滑的样子似乎使它十分羡慕。可是它又将我的手使劲地在它的蹄子与蹄骹中间猛夹，弄得我不得不大叫起来；这么一来，它们倒又尽量温存地抚弄我。它们看了我的鞋和袜感到十分困惑，不时地去摸一摸，又互相嘶叫一阵，做出种种姿势，倒像是一位想要解决什么新的难题的哲学家。总之，这两只动物的举止很有条理，很有理性，观察敏锐而判断正确，所以我到最后作出了这样的判断：它们一定是什么魔术师，用了某种法术把自己变成现在这个样子，见路上来了个陌生人，就拿定主意同他来寻开心。要么或者真的是吃惊了，见到一个人，无论服装、外形与面貌也许都和生活在这么遥远的一个地方的人完全不同。我觉得这么推断很有道理，就大着胆子对它们说了以下的话：“先生们，如果你们是会变戏法的人，我想你们一定是的，你们肯定什么语言都能懂，所以我要冒昧地告诉两位阁下，我是一名可怜的、不幸的英国人，遭遇不幸漂到你们这海岸上来了，我请求你们中哪一位允许我骑到背上，就像是骑真的马一样，把我驮到某个人家或者村庄，那样我就有救了。为了报答你们的恩德，我把这把刀和手镯当礼物送给你们（说话间我就把它们从口袋里取了出来）。”我说话时，这两只动物一声不响地站在那儿，似乎在极用心地听我说。我说完之后，它们互相嘶叫了好一阵子，仿佛是在进行什么严肃的谈话。我清楚地感觉到它们的语言很能表达感情，那词儿不用费多大的劲就可以用字母拼写下来，比拼写中国话还要容易。我不时地可以分辨出有一个词是“野胡”，它们都把这词儿反复地说了几遍，虽然我猜不出那是什么意思，可当这两匹马忙着在那里交谈的时候，我就试着在嘴里练习起这个词来。它们的交谈一停止，我就壮了胆子高声地叫了一声“野胡”，同时还尽量地模仿那种马嘶叫的声音。它俩一听，显然都十分吃惊，那灰色马还又把这词儿重复了两遍，意思好像是要给我正正音。我就尽力跟着它学了几遍，虽然还远谈不上尽善尽美，但发现每一次都有明显的进步。接着那栗色马又试着教我第二个词儿，可是比第一个难发多了；按照英语的拼写法，它可以拼做“Houyhnhnm”（慧驷）。这个词我发得不如前一个成功，可又试了两三次之后，也好多了；见我有这样的才能，它们都显得非常惊讶。又谈了一些话之后（我当时推想可能与我有关），两位朋友就分手了，同样又行了互相碰碰蹄子的礼节。灰色马示意我在它前头走，我想我在找到更好的向导之前还是依了它好。我一放慢脚步，它就会叫“混，混”。我猜到它是什么意思，就竭力设法让它明白，我累了，再快就走不动了。于是它就停下来站一会儿，让我歇歇脚。 | 62bc99c174a5e962cf8474e21af40533 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 26 |
zh-books | 格列佛游记 | 第三章作者得到“慧驷”主人的帮助和教导，认真学习它们的语言——关于这种语言的介绍——几位“慧驷”贵族出于好奇前来看望作者——他向主人简单报告他的航海经过。我那时主要是想努力学习它们的语言。我的主人（我以后就一直这么叫它）和它的子女们以及家中的每一名仆人都愿意教我。一头畜生竟有理性动物的种种表现，它们觉得这真是一种奇迹。每样东西我都是用手指着问它们叫什么名称，我一个人的时候就把这些名称记到自己的日记本里，发音不好，我就请家里的马多发几遍帮我纠正过来。这方面，有位当仆人的栗色小马随时都愿意帮我的忙。它们说话主要是用鼻音和喉音，就我所知道的欧洲语言来看，它们的语言和高地荷兰语或者德语最接近，不过要优雅得多，含义也远为丰富。查尔斯五世[85]就发表过类似的见解：他要是同他的马说话，就用高地荷兰语。我的主人异常好奇，急不可耐，空闲的时候就花上好几个小时来教我。它坚信（这是它后来告诉我的）我是一只“野胡”，可是我可教，有礼貌，干净，这样一些与“野胡”那样的动物完全相反的品质令它大为惊奇。最叫它困惑的就是我的衣服了；有时它自己在那儿想，这些东西会不会是我身体的一部分呢？因为我从来都是等它们全家都睡了才脱衣服，早晨它们还没有醒倒又穿上了。我的主人急于想知道我是从哪儿来；我的一举一动看来都很有理性，这又是怎样获得的。它还极想要我亲口对他讲我的故事；我学它们的语言，单词和句子现在都能说得很熟练了，所以它希望我不久就能亲口把我的经历告诉他。为了帮助记忆，我把学过的所有单词全都用英文字母拼好，连同译文一起写了下来。一段时间之后，这最后一件事，我当着我主人的面也敢做了。不过我费了不少劲向它解释我那是在干什么，因为这些马民根本就不知道书或者文学是怎么回事。大约十个星期之后，它提的大部分问题我都能听懂了，而三个月一过，我已经能够勉强地回答它的问题。它极想知道我来自这个国家的哪一个地区，怎样学到了模仿理性动物的本领，因为“野胡”（仅仅从可以看得到的头、手和脸来看，它认为我完全像一只“野胡”）虽看似有几分机灵，却最爱捣鬼，据说是一切兽类中最不可调教的畜生。我回答说，我来自一个遥远的地方，和许多同类坐着用树干做成的中凹的一个巨大容器，漂洋过海到了这里。我的同伴强迫我在这里的海岸登陆，丢下我让我自己设法活命。我费了相当的口舌，又借助于不少手势，才使它明白了我的意思。它回答说，我肯定是弄错了，要不就是我说的事并非它本来的那个样子（它们的语言中没有任何表示说谎或者虚假的词儿）。它知道海那边还有什么国家是不可能的，一群畜生也不可能随心所欲地在水面上移动一个木头容器。它肯定，现在活着的“慧驷”中还没有哪一个能制造出这么一个容器，也不放心让“野胡”设法做这样的事。“慧驷”这个词在它们的语言中意思是“马”，就它的词源而言，是指“大自然之尽善尽美者”。我对我主人说，我不知道该怎样表达自己的意思，不过一定尽快努力争取进步，希望短时间内就能告诉它种种稀奇古怪的事。它非常高兴，就指示它自己的母马、小马以及家中的仆人利用所有的机会来教我，而它自己每天也要花上两三个钟头。住在附近的几位男女马贵族听说我们家来了一头神奇的“野胡”，能像“慧驷”那样说话，言谈举止似乎还显露出几分理性，就经常性地上我们家来访问。这些马贵族很高兴同我谈话。它们向我提了许多问题，我则尽我所能给予回答。所有这一切便利条件倒使我大获进步，从我到这地方后算起，五个月之后，它们无论说什么我都能听懂了，也能够相当不错地表达我自己的意思。为了想看看我并且想同我交谈交谈而来拜访我主人的“慧驷”，都不大相信我真是一只“野胡”，因为我的身上盖着一层东西，和我的“野胡”同类不一样。它们感到非常惊讶，怎么看到我身上除了头、脸、手之外，没有那通常的毛发和皮肤。然而，大约两个星期前发生的一桩意外事件却使我向主人泄露了我的秘密。我已经跟读者说过，每天晚上等全家都入睡之后，我是习惯要把衣服脱下来盖到身上的。有一天大清早，我的主人派它的贴身仆人栗色小马来喊我过去。它进来时我睡得正酣，衣服掉到一边去了，衬衫都在腰部以上。它发出的声音把我吵醒，我见它把主人吩咐的话说得有点颠三倒四，说完就跑回主人那里，惊慌失措地把它看到的情况胡乱报告了一通。这我立刻就知道了，因为我一穿好衣服就去拜见主人时它就问，它的仆人所报告的情况到底是怎么回事？为什么我睡觉时的样子和别的时候不同？它的贴身仆人告诉它，我身上有的地方是白色的，有的地方是黄色的，至少不是那么白，还有的地方则是棕色的。为了尽可能显示我与那该死的“野胡”不是一个族类，我至此一直严守着我穿着衣服这一秘密，可是现在却再也守不住了。另外，考虑到我的衣服和鞋子已越来越糟，很快就要穿破，我得想什么法子用“野胡”或者别的兽类的皮另做一套替上，那样一来，整个秘密就要被它们知道了。因此我就对主人说，在我来的那个国家，我的那些同类总是用加工过的某种动物的毛皮来遮蔽身体，那一方面是为了体面，另一方面也是为了防御炎热和寒冷的恶劣气候；这一点，要是它愿意看，我自身就立即可以证明。不过要请它原谅，有些地方不能暴露，因为大自然教我们要把那些地方遮掩起来。它说我讲的话真是稀奇，特别是最后那一句，因为它不明白，大自然既已赋予我们的东西，为什么又要教我们藏起来。它说，不论它自己还是它家人，对自己身上的任何部分都不觉得有什么羞耻；不过，我愿意怎样就怎样吧。它这么一说，我就先解开上衣把它脱了下来，接着我又同样把背心脱掉，再把鞋、袜和裤子都扯了下来。我把衬衣放下来盖到腰部，再拉起下摆拦腰打一个结，盖住赤裸裸的肉体。我的主人十分惊奇地观看了我的整个脱衣表演。它用蹄骹把我的衣服一件件拿起来仔细观察，随后十分轻柔地抚摸我的身体，又前前后后打量了我好几遍，完了它说，显然我是一只地地道道的“野胡”，不过我和其他的同类比还是有很大的不同，我的皮肤柔软、洁白、光滑，身上有些地方没有毛，我的前后爪都短，形状也不同，而且我还总爱用两只后脚走路。它表示不想再看了，就准许我把衣服重新穿上，因为我已经冻得发抖了。它时时把我叫做“野胡”，我只好向它表示我感到很不安；对这种可恶的动物，我有的只是彻底的痛恨和鄙夷。我求它不要再用这个词儿叫我了，也请它吩咐家人和得到它允许前来看我的朋友都不要这样叫。我还请求它为我保密，至少是只要现在的这身衣服还可以穿，除了它自己，就别再让他人知道我身上有这一层伪装了；至于说它的贴身仆人栗色小马看到了真相，它可以命令它瞒着不说。所有这些我的主人都十分宽宏大量地答应下来了，这样秘密就一直守到我的衣服再也不能穿的时候。我不得不想些办法来添置衣服，这件事我后面还要提到。与此同时，它还要我继续努力学习它们的语言，因为它最感到惊奇的还是我那说话和推理的能力，而对我身体的样子，则不论有没有穿着衣服，它都不像对前者那样感到惊奇。它又说，我曾答应过给它讲一些稀奇古怪的事，它都有点等不及了。从这时候起，它就加倍努力来教我学习。它带我见每一位客人，并让它们以礼待我，因为它私下里对它们说，那样会使我高兴，我也就会变得更加好玩了。每天我在侍候它的时候，除了它不惮烦地教我之外，它总还要问几个关于我的问题，我就尽我所能回答它。它用这样一些方法已经大致了解了一些情况，不过还很不全面。至于我怎么一步步提高到能同它作更加正规的交谈，说起来就未免冗长乏味了，不过我第一次比较详细而有次序地叙述我身世的谈话，内容大致是这样的：我早已试图要告诉它，我跟我的大约五十个同类来自一个十分遥远的国家，我们乘坐一只比它阁下的房子还要大的木制的中凹容器在海上旅行。我用最好的措词把我们的船描述给它听，又借助于手帕，向它解释风怎样把船吹向前去。一次我们发生争吵后，我就被抛到了这里的海岸上。我往前走着，不知道身在何处，后来为那些可恶的“野胡”所困，还是它把我救了出来。它问我船是谁造的？我们国里的“慧驷”怎么能把船交给一群畜生去管理？我回答说，我不敢再往下说了，除非它保证听后不生气，那样我才能把答应要跟它说的奇事告诉它。它答应不生气，我这才继续往下说，告诉它船就是由像我这样的人造的；在我旅行过的所有国家里，在我的祖国也是一样，我这样的人类是惟一的统治者，也是惟一的有理性的动物。我到这里以后，看到“慧驷”的一举一动像是有理性的动物，就感到非常吃惊，这就仿佛它或者它的朋友在一只它愿意叫做“野胡”的动物身上发现有几分理性时也感到吃惊一样。我承认我身上各处都像“野胡”，可我无法明白它们的本性竟这般堕落、凶残。我又说，如果我命好还能回到祖国去，说起在这儿旅行的情况（我是决定要说的），大家都要认为我说的事属于“子虚乌有”，是我自己脑子里凭空捏造出来的。我虽然对它自己、它家人、它朋友都非常尊敬，同时它也曾答应不生我的气，可我还是要说，我们的同胞很难相信，“慧驷”竟能做一个国家的主宰，而“野胡”却是畜生。 | 7e7da494c3c53cceb03e16bc6625aafc | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 27 |
zh-books | 格列佛游记 | 第二章作者由一只“慧驷”领到家中——关于房屋的描写——作者受到接待——“慧驷”的食物——作者因吃不到肉而感到痛苦，但最终找到了解决的办法——他在这个国家吃饭的方式。大约走了三英里路之后，我们来到了一座长长的房子的前面。房子是先用木材插在地上，再用枝条编织建成的，房顶很低，上面盖着草。这时我开始感到少许安慰，就把几件玩具拿了出来（旅行家们通常带一些这样的玩意儿把它们当礼物送给美洲等地的印第安野人），希望这家人家的人会因此友好地接待我。那马对我做了一个姿势要我先进去。这是一间很大的房间，光光的泥土地面，一边是整整一长排秣草架和食槽。房间里有三匹小马和两匹母马，都不在吃料，有几匹倒是屁股着地坐在那儿，这叫我非常惊奇；可让我更加惊奇的是，剩下的那几匹在那儿做家务事。看上去它们只不过是普普通通的牲口，可是却证实了我起初的那个意见：一个能把野兽教化成这样的民族，其智慧一定超过世界上所有的人。灰色马随后就跟了进去，这样，其他的那些马就没有能够虐待我，否则，我也许要吃些苦头。它以一种威严的姿态对它们嘶叫几声，它们则报以回答。这间房间以外，到这一座长房子的尽头另外还有三间，通过相向的三扇门，把房间连在一起，构成一个深景。我们穿过第二个房间向第三个房间走去。这时灰色马先走了进去，示意我在外面等候。我就在第二个房间里等着，一边将送这家主人和主妇的礼物准备好；它们是两把小刀，三只假珍珠手镯，一面小镜子和一串珠子项链。那马嘶了三四声，我等着，希望能听到人声的回答；可是除了同样是马的嘶叫之外，我什么也没有听到，只是一两声叫得比灰色马叫的更尖利一些。我心里开始嘀咕，这房子一定属于他们中的什么大人物，因为我在得到召见之前似乎要经过许多礼节。可是，一位贵人一切都得由马来侍候却是我弄不明白的。我怕自己被这种种遭遇和不幸弄得神经失常了，于是就振作起精神，把我一个人在的这个房间四面看了一下；房里的摆设还是同第一个房间一样，只是更雅致一些罢了。我擦了好几次眼睛，但看到的还是那些东西。我拧拧胳膊捏捏腰让自己清醒过来，想，这不是在梦里吧？然后我坚决地得出了这样的结论：出现的这一切肯定只是妖术和魔法。不过我来不及再往下细想了，那灰色马已经来到门口，它做了一个姿势让我跟它走进第三个房间。一进去，我就看到一匹非常漂亮的母马，它正和一匹小公马和一匹小母马屁股着地坐在相当考究、绝对整洁的草席上。我进房间后不久，那母马就从草席上站了起来。它走近我跟前，仔仔细细地把我的手和脸打量一番之后，竟露出了极为鄙夷的神色。接着它就转过身去向着那匹灰色马了。我听到它们一再地说起“野胡”这个词儿，虽然那是我学会说的第一个词，可它的意思我那时还不明白。不过没过多久我就弄清楚了，这使我永远感到一种耻辱。灰色马用它的头朝我点了点，又像刚才在路上时那样“混，混”了几下，我明白那是叫我跟它走。它带我出了房间，来到一个像院子一样的地方，那儿离马住的房子不远还有一座房子。我们一走进去，我就看见三只我上岸后最先看到的那种叫人厌恶的畜生。它们正在那里吃树根和兽肉，我后来才发现那是驴肉和狗肉，有时也吃病死或偶然致死的母牛肉。它们的脖子上都拴着结实的枝条，另一头拴在一根横木上。它们用两只前爪抱住食物，再用牙齿撕下来吃。马主人吩咐它的一名仆人（一匹栗色小马）将最大的一头解下来牵到院子里。我和那野兽被紧挨着排到一起后，主仆二马就开始认认真真地比较起我们的面貌来，随后即一遍又一遍地说“野胡”，“野胡”。当我看到这只可恶的畜生竟完完全全是个人的样子时，恐惧和惊讶简直无法形容。它的脸真是又扁又宽，塌鼻子，厚嘴唇，大嘴巴，但这些差别在所有野蛮民族的人身上都是很平常的，因为野蛮人总让他们的小孩子趴在地上，或者背在背上，孩子的脸贴着母亲的肩膀擦来擦去，面部轮廓就走了样。“野胡”的前爪除了指甲长，手掌粗糙，颜色棕黄，手背长毛之外，和我的手没有什么两样。我们的脚也有同样的相似之处，差别也和手的一样；这我心里非常清楚，然而马不知道，因为我有鞋和袜穿在脚上。身上其他各处也都相同，只是它多毛，颜色也不一样，这一点我刚才已经说过了。这两匹马感到极其困惑的问题，大概是看到我身体的其他部分和“野胡”的大不相同，这我得归功于我的衣服；对于衣服它们是毫无概念的。那匹栗色小马给了我一段树根，它把它夹在蹄子和蹄骹之间（它们拿东西的方法我以后有合适的机会再来细说）。我用手接了过来，闻了闻，重又十分礼貌地还给了它。它又从“野胡”的窝里拿来一块驴肉，可是气味极其熏人，我恶心得只好把头歪向一边，它于是就把这驴肉扔给了“野胡”，结果一下就给它们狼吞虎咽地吞吃了。之后它又给了我一小捆干草和一马球节[84]燕麦，可我都是摇摇头，表示这两样都不是我吃的东西。说真的，我现在倒真担心起来了，要是我遇不上什么同类的人，我绝对要饿死了。至于那些龌龊的“野胡”，虽然那时没有人比我更热爱人类了，我也无论如何不能承认它们就是我的同类，我还从未见到过这么可憎厌的生物，我住在这个国家的那段时间里，也是越接近它们就越觉得它们可恨。这一点，那马主人从我的举止上也已经看出来了，于是它就吩咐把“野胡”带回窝里去。接着它就将前蹄放到嘴上，动作看上去非常从容自然，却令我大为惊讶。它又做了别的一些姿势，意思是问我要吃什么。可是我无法作出让它明白我意思的回答，而即使它明白了，我也看不出能想到什么办法为自己弄到食物。正当我们处在这种境况下时，我看到旁边走过一条母牛，我因此就指了指它，表示想上前去喝母牛的奶。这一下倒是起了作用。它把我领回家来，吩咐一匹做仆人的母马打开一间房间，里面整整齐齐、干干净净存放着大量陶盆和木盆装着的牛奶。母马给了我满满一大碗，我十分痛快地喝了下去，顿时就觉得精神大振。大约中午时分，我看到四只“野胡”拉着像雪橇一样的一种车子朝房子这边走来。车上是一匹老马，看上去像是有些身份的；它下车时后蹄先着地，因为它的左前蹄不小心受了伤。老马是来我的马主人家里赴宴的，马主人十分客气地接待了它。它们在最好的一间屋里用餐，第二道菜是牛奶熬燕麦，老马吃热的，其余马都吃冷的。它们的食槽在房间的中央摆成一个圆圈，分隔成若干格，它们就围着食槽在草堆上坐成一圈。食槽圈的中间是一个大草料架，上有许多尖角，分别对准食槽的每一个格子，这样每一匹公马和母马都能规规矩矩、秩序井然地吃自己那一份干草和牛奶燕麦糊。小马驹似乎行动很讲规矩，马主人夫妇对它们客人的态度则极为殷勤。灰色马让我在它的身边站着，它就和它的朋友谈了许多关于我的话，因为我发现客人不时地朝我看，而且又一再地说到“野胡”这个词儿。我那时恰好戴着一副手套，那匹灰色马主人见了非常不解；它看我把我的前蹄子弄成这样，不觉露出种种惊奇的神色。它用蹄子在我的手套上碰了三四碰，意思好像是要我把我的前蹄子恢复原样。我立即照办将手套脱了下来放进了口袋。这一举动引起了它们更多的谈论。我看出大家对我这么做都感到很满意，不久我也看出了这一举动产生了很好的影响。它们让我说出我明白的那几个词。它们在吃饭时，马主人又把燕麦、牛奶、火、水等东西的名称教给了我；由于我从小就有很好的学习语言的本领，所以跟着它很容易就念了出来。饭吃完以后，马主人把我拉到一边，又做姿势又说话让我明白，我没有东西吃它很担心。燕麦在它们的话里叫“赫伦”，我把这个词儿念了三四遍，因为虽然我起先拒绝吃这东西，可是再一想，我觉得我可以设法把它做成一种面包，到时和牛奶一起吃下去，或者就可以让我活命了，以后再设法逃往别的国家，一直等找到我的同类。马主人立即吩咐一匹白母马仆人用一种木盘子给我送来了大量燕麦。我就尽量拿它们放在火上烤，接着把麦壳搓下来，再设法吹去麦皮。我把它们放在两块石头中间磨碎，接着加上水，做成了一种糊或者饼一样的东西，再拿到火上烤熟，和着牛奶趁热吃了下去。这东西其实在欧洲许多地方也是一种相当普通的食品，可是我刚开始吃觉得非常没有味道，时间一长也就过得去了。我这一生常常要落到吃粗饭的地步，可人的天性是很容易满足的，这也不是我第一次从经验中得到证明。另外我还不得不说一下，我在这座岛上居留期间，连一个小时的病都没有生过。当然我有时也设法用“野胡”的毛发编织罗网来捉一只兔子或鸟儿什么的；也常常去采集一些卫生的野菜，煮熟了和着面包一起吃，或者就当生菜吃；间或我也做点奶油当稀罕物，而且把做奶油剩下来的乳清也都喝了。开头我吃不到盐简直不知该怎么办，可是习惯成自然，不久以后，没有它也无所谓了。我相信，我们老是要吃盐其实是一种奢侈的结果，因为把盐放到饮料中起初是用来刺激胃口的，所以除了在长途的航海中，或者在远离大市场的地方贮存肉食需要用盐以外，食盐是没有必要的。我们发现，除了人，没有一种动物喜欢吃盐。至于我自己，离开这个国家之后，一直到过了好长一段时间，我才吃得下有咸味的食物。关于我的饮食问题已经说得够多的了。其他的旅行家在他们的书中也都大谈这个题目，好像读者个个都很关心我们这些人是吃得好还是坏。不过这件事还是有必要提一下的，否则说我在这样一个国家和这样一群居民一起生活了三年，世人哪会相信！傍晚到来的时候，马主人吩咐给我预备一个住处。住处离马住的房子有六码远，跟“野胡”的窝是分开的。我弄了一些干草，身上盖着自己的衣服，睡得倒也很香。但很快我就住得更好了，我后面还要详细叙述我的生活方式，读者到时会知道的。 | b3b2e75359b2c2467de5a08526c4c11b | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 28 |
zh-books | 格列佛游记 | 第四章“慧驷”的真假观——主人不同意作者的说法——作者更为详尽地叙述自己的身世和旅途经历。我的主人听了我的话后，脸上露出了十分不安的神色，因为“怀疑”或者“不相信”在这个国家几乎没有人知道是怎么回事，遇到这样的情形，居民们都不知道怎么办才好。我记得，在我和主人关于世界上其他地方的人的人性的多次谈话中，我有时也曾说到“说谎”或者“说瞎话”，它听懂我的意思非常困难，尽管它在别的方面有极强的判断力。它是这样论证的：言语的作用是使我们能彼此了解，还有就是使我们对事实的真相获得了解；好了，如果一个人把没有的事说成有，言语的那些作用就被破坏了，因为我不能说是了解了对方，也远不能说了解了事实的真相，他搞得我把白当成黑，长认做短，简直比无知还要糟糕。这就是它对于“说谎”这种本领的全部看法，而我们人类对此早已了解得一清二楚了。言归正传。当我断言在我们国家“野胡”这种动物是惟一的统治者时，我的主人说那整个儿是它没有想到的。它想知道，我们那儿有没有“慧驷”，它们又做些什么工作。我告诉它我们那儿有很多；夏天它们在田野里吃草，冬天就养在家吃干草和燕麦；做仆人的“野胡”替它们擦身子、梳鬃毛、剔蹄垢、喂食料，还给它们铺床。“我非常明白你的话，”我主人说，“很显然，从你所说的一切来看，不论‘野胡’怎么样自以为有多少理性，‘慧驷’还是你们的主人。我衷心希望我们的‘野胡’也能像你们那样驯良。”我请求它原谅我不再说下去了，因为我非常肯定，它等着我说下去的话一定叫人极不愉快。可是它坚持要我跟它说，不论好坏它都要听听。我就对它说：遵命。我承认，我们那儿的“慧驷”（我们管它叫“马”）是我们所有动物中最奔放、最英俊的一种，在力量与速度方面超过其他一切动物；假如它们属于贵族，就被用于旅行、比赛或者拉车；它们会受到十分友好和周到的照料，一直到病倒或者跌折了脚，才会被卖掉去从事各种各样的苦力，一直到死；死后皮被剥掉按价出售，尸体则丢给狗和猛禽吞食。可是普通的马就没有这样的好福气了，它们由农夫、搬运工和其他一些下等人豢养，被迫出苦力，吃的却不如别的马。我把我们骑马的方法，缰绳、马鞍、踢马刺、马鞭、马具和轮车的形状及用处尽可能地描述了一番。我还说，我们在它们的脚底安上叫做“蹄铁”的一种硬铁板，因为我们经常在石子路上旅行，这样它们的蹄子就不会被磨破。我的主人听完我的描述大为愤慨，它感到奇怪我们怎么敢骑到“慧驷”的背上，因为它十分肯定，它家中最孱弱的仆人也能把最强壮的“野胡”掀翻在地，或者躺下来在地上打个滚也能把那畜生压死。我回答说，我们的马从三四岁起就接受训练，让它去做我们要它做的事情。如果有的马顽劣不驯，就用它去拉车。马小的时候玩任何花招，都要狠狠地挨揍。一般用来骑坐或拉车的公马，通常在两岁左右就被阉割了，这样挫其锐气，使它们的性情变得柔顺而温良。它们还确实能分得清什么是赏，什么是罚。可是阁下应考虑到，它们所具有的理性一点也不比这个国家的“野胡”来得多。我费尽口舌噜噜苏苏说了老半天才使我那主人听明白了我的话。它们的语言词汇不够丰富，因为它们的需要和情欲比我们的要少。可是我简直无法形容它对我们野蛮对待“慧驷”种族有多痛恨，特别是在我说明阉马的方法和作用，使它们不能繁殖后代，使它们更加顺从以后，它更是深恶痛绝。它说，要是有可能有这么一个国家，其中只有“野胡”才具有理性，毫无疑问它们应该成为统治者，因为理性最终总是战胜蛮力。但是就我们身体的体格来看，特别是我的体格，它认为同样大小的动物再没有比我们这种构造更糟糕的了，日常生活中根本就无法应用理性。它因此又想知道，和我们在一起的那些“野胡”是像我呢，还是像它们那个国家的“野胡”。我告诉它，我和我的大多数同龄人长得一样健全，而年纪小一点的人和女人长得还要柔嫩得多，女人的皮肤一般都像牛奶一样洁白。它说我倒是确实和别的“野胡”不一样，身上比它们干净得多，样子也不那么难看；可是，从是否真正占优势这一点来看，我与别的“野胡”之间的这些差别，使我反倒还不如它们：我的前后脚上的指甲就没有什么用场；至于我那前脚，它简直就不能管它们叫前脚，因为它从来就没有见我用前脚走过路，太柔嫩了，经不起在地上走；走路时前脚通常也不戴套子，有时候戴的那个形状也不同，也不如后脚那套子结实；我走起路来一点也不可能稳当，因为两只后脚中只要有一只滑一下，我就必然跌倒在地。它接着又开始对我身上其他地方挑毛病：面部太扁，鼻子太高，两只眼睛直朝前，不转动一下头，两旁的东西就都看不到。它又说我如果不把其中的一只前脚举到嘴边就吃不到食物，为了满足这一需要，大自然倒还给我安上了那些关节。可它又不明白我后脚上也那么分几个口子又派什么用场；我的后脚太柔嫩，不穿上用别的兽皮做成的套子就经不起在又硬又尖的石子上走路。我的整个身上也缺少一种抗热御寒的防护物，每天都得把那一身衣服拿来穿上脱下，真是不胜其烦。最后它说，这个国家的每一只动物生性就讨厌“野胡”，比它们弱的躲着它们，比它们强的就把它们从身边赶开。因此，就算我们具有理性的天赋，它也看不出怎样才能去除所有动物对我们怀有的那种天然的厌恶，这样我们又怎能驯服它们，使它们为我们效劳呢？不过它说，这件事它不再和我辩论下去了，因为它更想知道我个人的故事，我出生的那个国家的情况，以及我来这里之前的一些生活经历。我向它保证说，我是多么愿意把方方面面的情况都告诉它让它满意，不过我又很怀疑，不知道有些事情能否解释清楚，因为我要说的那些事我在它们国内还没见到有相同的，主人阁下可能一点概念都没有。即使如此，我还是会尽力，会设法通过种种近似的事和物来表达自己的意思，如果一时找不到恰当的字眼，还乞请它予以帮助。它听了欣然应允。我说我出生在一个名叫英格兰的岛上，那岛离这个国家很远，就是主人最强壮的仆人也要走上一年才能走到。我的父母都是忠厚人，他们培养我做一名外科医生，这种职业就是给人治疗身上的各种创伤，那有可能是由意外造成的创伤，也有可能是由暴力带来的创伤。我的国家由一个女人统治着，我们管她叫“女王”。我离开祖国是为了发财，这样回去后就可以靠挣来的钱养活自己和家人。在我最近的一次航海中，我是那船上的船长，手下大约有五十个“野胡”，其中不少人在航海途中死了，我因此不得不从沿途各国招募新人来补充缺额。我们的船有两次险些儿沉没，第一次是遇上了大风暴，第二次是触了礁。说到这里，我的主人插了一句，它问我，既然我蒙受了那么多损失，又遭遇了种种危险，我怎么还能说动不同国家的陌生人跟我一道出来冒险呢？我说他们都是一些亡命之徒，由于贫穷所迫或是犯了什么罪，才不得不逃离故土。有的是因为吃官司弄得倾家荡产；有的则因为吃喝嫖赌把财产全部花光；有的是背叛祖国；还有不少人是因为犯了凶杀、偷窃、放毒、抢劫、假证、伪造、私铸假币、强奸、鸡奸、变节、投敌等罪行才被迫出走的。这帮人大多是越狱而跑的，没有一个敢回到祖国去，他们害怕回去受绞刑或者关在牢里饿死，所以只好到别的地方去另寻生路。在这次谈话中，我的主人曾好几次打断了我的话。我绕来绕去费了不少口舌向它说明那几种罪行的性质，我船上的大部分水手就是因为犯了那些罪才不得不逃离祖国的。这桩费劲的事我们谈了好多天才谈完，它也终于算明白了我的意思。它本来完全不理解干那些恶劣的事有什么用处，又有什么必要。为了让它搞清楚，我就尽力把争权夺利以及淫欲、放纵、怨恨、嫉妒等的可怕后果解释给它听。在解释和描述所有这一切时，我都只能凭借举例和假设的方法。它听我说完之后，不由得抬起眼，表现出惊奇和愤慨，就像一个人看到或听到了见所未见、闻所未闻的事时受了震惊一样。权力、政府、战争、法律、刑罚以及许许多多其他的东西在它们的语言中根本就找不到可以表达的词汇。在这种情况下，要使我的主人弄明白我说话的意思，那几乎是不可克服的困难。但是，它的理解力非常出色，又经它沉思细想，加上我们的交谈，它的理解力大有提高，因此终于对我们那部分世界里人类能做出些什么事来，有了充分的了解。它同时又希望我能把我们叫做欧洲的那块土地，特别是我自己国家的情形，详细地说明一下。 | 75542fca5697edceeb8934a0fea0ff3b | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 29 |
zh-books | 格列佛游记 | 第五章作者奉命向主人报告关于英国的情况——欧洲君主之间发生战争的原因——作者开始解释英国宪法。读者请注意，以下是我同我的主人多次谈话的摘录，它包括了两年多的时间里我们几次交谈的最重要的内容。我学习“慧驷”语有了更进一步的提高，主人阁下就常要我更详细地谈一谈让它听个满意。我尽力把整个欧洲的情况都对它说了；我谈到了贸易和制造业，艺术和科学；它提的每一个问题我都作了回答，因为这些问题涉及到许多学科，是丰富的谈话资料，一时都说不完。不过我这里只想把我们之间就我自己的国家所谈的要点记录下来，我将尽量记得有头有绪一点，但不受时间先后或其他情况的限制，同时我还将严守事实。我惟一担心的是，我可能很难表达好我主人的论点和看法，因为我能力不够，而又不得不把它的话译成我们这粗野的英语。接下来我奉主人阁下的命令，给他讲述了奥伦治亲王[86]领导的革命和对法国所进行的长期战争；那次战争是由亲王发动的，之后由他的继承者当今女王[87]重新开战，基督教世界的列强都参战了，战争至今仍在进行之中。我根据它的要求算了一下，整个战争过程中，大约有一百万只“野胡”被杀，一百多座城市被攻陷，三百多艘战舰被焚毁或击沉。它问我，一个国家和另一个国家交战通常是由于什么原因或者动机。我回答说，那可不胜枚举，不过我只能把几个主要的提一提。有时是因为君王们野心勃勃，总认为受他们统治的土地和人民不够多；有时是因为大臣们腐化堕落，唆使自己的主子进行战争，以此可以压制或者转移老百姓对他们腐败的行政管理的强烈不满。意见不和也曾使千百万人丧生；比如说，究竟圣餐中的面包是肉呢，还是肉就是面包？某种浆果（葡萄）汁是血还是酒[88]？吹口哨是坏事还是好事[89]？那棍子（十字架）是吻它一下好呢，还是最好把它扔进火里？什么颜色的上衣最好？是黑的？白的？还是红的？灰的？是长一点呢还是短一点？瘦一点呢还是肥一点？是脏一点好呢还是干净一点好[90]？诸如此类的争论还有许多许多。也没有什么战争像由意见不和引起的战争来得那么凶残、血腥而持久，尤其是当他们在无关紧要的事情上意见不和时，引起的战争就更是如此了。有时两位君王为谁该夺取另一位君王的领土而发生争吵，但事实上他俩谁也无权占领那块领土。有时一位君王跟另一位君王争吵，是怕那一位君王要来跟他争吵。有时发动战争是因为敌方太强大了，有时则又因为敌方太软弱。有时候是因为我们的邻国没有的东西我们有，或者我们没有的东西他们有，结果双方打起来，直到他们抢了我们的东西，或者把他们的东西给了我们，仗才会结束。如果一个国家的人民为饥荒、瘟疫所害，或者国内党派纷争，局势紊乱，这时发动战争侵略这个国家就有了十分正当的理由。如果我们最紧密的盟国有一座我们唾手可得的城市，或者有一块领土我们夺过来就可以使我们的疆土圆满完整，那我们就很有理由同他们干一仗。如果一个国家的人民又贫穷又无知，那么君王把军队一开进这个国家，就可以合理合法地将一半的人都处死，剩下的叫他们做奴隶，这么做是为了让他们开化，放弃那野蛮的生活方式。一位君王为了抵御别国的侵略请求另一位君王的援助，那位援助者把侵略者赶走之后，竟自己抢占下这领土，而把他前来援助的那位君王或杀，或监禁，或流放；这样的事时有发生，真不失为体面光彩的君王之道。血缘或者婚姻关系也常常是君王之间发生战争的原因，关系越亲，还越容易引起争吵。穷国挨饿，富国骄横，骄横与饥饿则永不能相容。由于这种种原因，士兵这一职业在所有职业中最最受人尊敬，因为士兵也就是一只受人雇用的“野胡”，尽管它的同类从来都没有冒犯过它，它却可以将它们无情屠杀，并且杀得越多越好。在欧洲还有一类穷得像叫化子一样的君王，自己无力发动战争，却把军队出租给富有的国家，出租一个士兵每天收取多少租金，这其中四分之三的收入就归君王自己，而他们主要也就靠这部分收入来维持其开支；德国和北欧许多国家的君王就属于这一类。我的主人说：“有关战争这个问题你告诉我的一切，倒真是极妙地揭示了你们自以为有的那个理性所产生的后果；不过所幸的是，你们的羞耻心倒还大于你们的危险性，这一本质就使你们根本不可能更多地为非作恶。你们的嘴平平地长在脸上，除非彼此同意，相互之间很难咬得起来。再说你们的前后爪，又短又嫩，我们这里的一只‘野胡’就可以将你们的一打赶跑。这样，我再重新计算一下在战争中伤亡的人数，我只能认为你所说的事实属乌有。”我不禁摇头笑了笑，笑它没有见识。我对战争这一行并不陌生，就把什么加农炮、重炮、滑膛枪、卡宾枪、手枪、子弹、火药、剑、刺刀、战役、围攻、撤退、进攻、挖地道、反地道、轰炸、海战等等描述给它听。我还讲到载有千名士兵的许多战舰被击沉，双方各有两万人丧生；还有那临死时的呻吟，飞在半空中的肢体，硝烟，嘈杂，混乱，马蹄下人被践踏至死；逃跑，追击，胜利；尸横遍野，等着狗、狼和其他猛兽来吞食；掠夺，抢劫，强奸，烧杀。还有，为了说明我亲爱的同胞的勇敢，我还告诉它我曾亲眼看到在某次围城战役中他们一次就炸死了一百个敌人，还看过他们在一艘船上也炸死了一百个敌人；看到被炸得粉碎的尸体从云端里往下掉，在一旁观看的人大为快意。我正准备更为详细地往下讲，我的主人却突然命令我打住。它说，任何了解“野胡”本性的“慧驷”都不难相信，如此万恶的畜生，要是其体力和狡诈赶得上其凶残的性情，那么，我说到的每一件事它都是可能做出来的。但是，因为我的谈话更增加它对整个“野胡”一族的憎厌，它倒觉得自己心绪不安起来，这种情况是它以前从来都不曾碰到过的。它想自己的耳朵听惯了这种可恶的词儿，会不会逐步逐步也就接受了它们，而不再像原先那样对“野胡”生厌了。它说虽然它憎恨这个国家的“野胡”，痛责其可恶的本性，然而其憎厌也不过像对一只残暴的“格拿耶”（一种猛禽）或一块割伤了它蹄子的尖石头一样罢了。可是，既然一只自以为有理性的动物能做出如此罪大恶极的事来，它就怕理性堕落到后来比残暴本身还要来得糟糕。因此它似乎很肯定地认为，我们所拥有的并不是理性，而只是某种适合于助长我们天生罪恶的品性而已，仿佛一条被搅动的溪水，丑陋的影像映照出来不仅比原物大，还更加丑陋。它又说，关于战争这个题目，它在这次以及前几次谈话中已经听得太多了，现在有一点它还弄不太明白。我曾告诉过它，我们的水手中有些人是因为被法律弄得倾家荡产才离开祖国的，而我也曾向它解释过法律一词的意思，所以它就搞不懂本来旨在保护每个人的法律，怎么竟会将人家毁掉。因此它就希望知道得更详细一点，我所谓的法律到底是什么意思。一经他们的手，任何人的财产不是得到保护，却反而丢失，那到底是些什么人？它又说它看不出名叫“法律”的这个东西有什么必要，因为一切理想和目标都可以听从自然与理性的支配而得以实现；既然我们自命为理性动物，那么自然与理性就足以指示我们什么该干，什么不该干。我对主人阁下说，法律这门科学我几乎没有什么研究，仅有的一点法律知识还是因为有几次自己的权利受了侵害而去聘请律师得来的，结果请了他们也还是没有用。再有就是和用了与我同样的方法的人交谈也获得了些许法律的知识；那些人丢了财产后，感到失望而屈辱，就离开了自己的祖国。尽管如此，我还是要尽我的能力将我知道的全都告诉它。我说，干律师这一行的那些人，数量大得几乎同毛毛虫相等；他们的程度、等级、名目各有不同。因为他们的人数太多，所以干这一行如果想公正合理地赢利赚钱，那好处就太少，根本不足以维持大批大批的后继者体面而阔绰的生活。结果呢，他们发现有必要靠刁滑和奸诈才能获取正当和诚实的手段所得不到的东西。为了更好地实现这一目标，我们那里就有那么一帮人，从年轻时起就接受培养，学习怎样通过搬弄文字将白说成黑、黑说成白这么一种本领；他们怎么说全看你给他们多少钱而定。这帮人狂妄自大，厚颜无耻，却还赢得群众的信任，群众还都依附他们，这样他们也就以某种方式使群众变成了他们的奴隶；干律师这一行的最大一部分收入也就到了他们的手中。这些律师是由所谓能明辨是非的讼棍担任的（实际是一些混淆是非的人，或者说得更确切一点，是公理的破坏者）。我和我的一些朋友就是运气不好曾不幸落到干那一行的一类人手中。我希望主人阁下能理解，我下面要描述的事和我已经诉说的那些倾家荡产的事，都只和这一部分人有关。因为这些人的手段，我们蒙受了种种不幸，我最好是举个例子来向主人说明这些人一步步是怎么做的，那样它就更容易明白那些手段是怎么回事了。比方说，我的邻居看中了我的一头母牛，他就会聘请这么一位律师来证明，牛是他的，该由他把牛从我这儿牵走。由于任何人都不准为自己辩护，那是违反法律的所有规定的，所以我就必须聘请另一位律师来替自己的权利辩护。好，就这桩案子来说，我作为母牛的真正的主人，却有两大不利之处。第一，我的律师几乎从摇篮时代起就一直是为虚假辩护的，现在要他来为正义辩护，他就很不适应；由于违反他的常规，即使他不对我怀有恶意，辩护起来也一定是极不熟练的。第二个不利之处是，我的律师还得谨慎从事，因为那么多人都得靠干执法这一行活着，速判速决，律师的生意就要减损，这样即使他不招来法官们的不开心，也肯定会引起同行弟兄的敌意和仇恨。这种情况下，要保住我那头母牛，我只有两种办法。第一是出双倍的钱将我对手的律师买通，因为他所受的训练就是那样，我完全有理由指望他受金钱诱惑背叛他本来的当事人而倒向我一边。第二种办法是让我的律师不要硬坚持说公理在我这边，要说得好像那母牛就属于我的对手似的。这种办法要是用得巧妙，我最终就会赢得有利于我的裁决，这是通过对种种事件的仔细观察而发现的；在这些律师的筹划安排下，错的一方更有机会获胜，特别是当那指派来裁决财产纠纷以及审判罪犯的人，是经前面提到的那一宗派中的大宠臣或朝廷贵妇推荐，从这一职业中挑选出来的最有学问、最聪明的律师时（我和我朋友的案子就碰到了这种情况），错的一方就更有机会获胜了。这帮人因为一辈子都对公正和公道持有强烈的偏见，所以极需搞偏袒、两面派和压制的手段；另外，由于年老体弱脾气坏，到头来变得又懒又随便，几乎完全无力胜任与他这一职业的责任要求相符合的任何工作。如此教养、如此素质的人所作出的裁决，我们完全可以想到是有利于错误的一方；这也并不奇怪，那些能把高谈阔论、吵吵嚷嚷就当是论理说道的人（只要说得慷慨激昂、洋洋洒洒），可以推断出谁在那儿使劲地辩护，谁就是论争的胜利方。这些人还有这样一条准则：无论他们以前做过什么事，再做的话都可以算是合法的。因此，他们特别注意将以前所作的每一次裁决都记录在案，即使是那些由于他们无知或腐化而作出的与普通公理原则相背的裁决也统统记录下来。这些他们名之曰“判例”，拿出来当权威的典据，凭借这些东西企图使他们最最偏私的意见公正合理化，而他们这么做运气还偏偏就极好，所作出的裁决难得不是称心如意的。在辩护时，他们故意不论案件的是非曲直，而是大着嗓门，言辞激烈，喋喋不休地大谈特谈与案件毫不相干的其他所有情况。比如就拿前面提到的那个案子来说吧，他们根本不想知道我的对手有什么理由或权利要占有我那头母牛，却只是问那母牛是红色还是黑色，牛角是长还是短，我放牧的那块地是圆还是方，是在家挤奶还是在户外挤奶，那牛容易得什么病，等等等等。问完之后，他们就去翻以前的判例，这案子则一拖再拖，十年，二十年，三十年之后弄出一个结论来。还有一点值得注意，这帮人有只属于他们自己的行话和术语，外人是无法搞懂的，他们所有的法律条文就都用这样的术语撰写，他们还特别注意对其进行增订。依靠这些东西，他们把真和假、对和错的实质差不多全都搞混了。所以他们也许要花上三十年的时间来裁决，经六代祖传留到我手上的一块地，到底是真的属于我呢，还是属于三百英里外的一名外乡人。他们审判叛国罪犯的方法倒要简单得多，这倒是很值得称道的。那些掌权的人十分清楚应该怎样挑选合适的工具来实现自己的目的，如果他们谨慎推荐出一名合适的人选，那么只要此人对主子的意图能心领神会，他所接受的教育和办事的方法可以使他轻而易举就决定，是给罪犯判刑，还是判决无罪释放，同时却还可以说他是严格遵守了所有规定的法律形式。说到这里，我的主人插嘴说，照我描述的情形来看，像这些律师这样具有如此巨大才能的人，你们却不鼓励他们去教导别人，传授智慧和知识，实在是可惜了。听它这话，我回答说，律师们所有的心思和时间都用在处理和研究本职工作上了，其他任何事都关心不上，所以除了他们自己的本行，在别的任何方面他们大多是又无知又愚蠢；从一般的交谈中，还真很难找得出别的行业中有什么人像他们这么可鄙的。大家也都认为他们是一切知识和学问的公开的敌人，无论跟他们谈哪一门学问，他们都会像在本行业务中表现的那样，违反人类的普遍理性。 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zh-books | 格列佛游记 | 第六章再谈安女王统治下的英国——欧洲宫廷中一位首相大臣的性格。我的主人还是完全不能明白这一帮律师为什么仅仅为了迫害自己的同类而要这么不惮其烦地搞来搞去，没有安宁；还要去组织那么一个不义的集团，这其中的动机到底是什么呢？它也搞不明白我说他们干这事是受人之雇究竟又是怎么回事。于是我又只好费尽口舌向它说明钱的用处，解释钱是由哪些材料制成的，各种不同金属的价值如何。我告诉它，当一只“野胡”储有大量这样的贵重物质时，它想买什么就都能买到，比如最好的衣服，最华丽的房屋，大片的土地，最昂贵的肉食和酒类，还可以挑选到最漂亮的女人。所以，既然金钱一项就能建立这种种功劳，我们的“野胡”就认为，不论是用钱还是存钱，钱总是越多越好，永远也不会有够的时候，因为他们发现自己天性就是这样，不是挥霍浪费就是贪得无厌。富人享受着穷人的劳动成果，而穷人和富人在数量上的比例是一千比一。我们的人民大多数被迫过悲惨的日子，为了一点点工资每天都得辛苦劳作，为的是能让少数人过富裕的生活。我在这些问题以及许多别的类似的细节上谈了很多，可主人阁下还要往下问，因为它是这样推想的：地球上出产的东西，所有动物都有权享受一份，尤其是主宰其他动物的更有享受的权利。因此它要我告诉它，那些昂贵的肉食到底是些什么肉，我们怎么偏偏就吃不到。我于是就把能想得到的各种肉类一一列举出来，同时还列举了各种不同的烹调的方法；如果不是派船只航海到世界各地去采办酒类、调料以及数不清的别的食品，那一切是办不到的。我告诉它，给我们的一只境况较好的母“野胡”弄一顿早餐或者搞一只盛早餐的杯子，至少得绕地球转三圈才办得到。它说，一个国家连自己居民的饭都供不起，肯定是个悲惨的国家。可是它感到奇怪的主要还是，在像我描述的这么大片的土地上怎么竟然完全没有淡水，人们必须到海外去弄饮料？我回答说，英国（那是我亲爱的出生地）生产的粮食据估算是其居民消费需求的三倍；从谷物和某种树木的果实中提取或榨取的液体可制成极好的饮料，它们和每一样别的日常食用品一样，也都是居民消费需求的三倍。但是，为了满足男人的奢侈无度和女人的虚荣，我们都把绝大部分的必需品送到国外去，而由此换回疾病、愚蠢、罪恶的材料供自己消费。于是我们大多数人民就无以为生，只好靠讨饭、抢劫、偷窃、欺骗、拉皮条、作伪证、谄媚、教唆、伪造、赌博、说谎、奉承、威吓、搞选举、滥作文、星象占卜、放毒、卖淫、侈谈、诽谤、想入非非以及种种类似的事来糊口过日子。这其中的每一个名词我都费了不少劲来解释，才使它搞懂了它们的意思。我又说，我们从国外进口酒类倒并不是因为我们缺少淡水或其他饮料，而是因为酒是一种喝了可以使人糊涂因而让人开心的液体；它可以排遣我们所有的愁绪，在脑海中唤起狂野奔放的想象，增加希望，驱除恐惧，使每一点理智一时都失去效用，四肢不能运动，直到我们沉沉睡去。可是我们必须承认，一觉醒来总是病病恹恹，精神萎靡，而总喝这种液体只会给我们带来种种疾病，使我们的生命痛苦而短暂。可是除了所有这一切之外，我们的大多数人民还得靠向富人提供日常必需品或者相互之间提供这些东西来维持自己的生活。比如我在家的时候，身上穿得像模像样，那一身衣服就是一百名工匠的手艺；我的房子和房子里的家具也同样需要这么多人来制造，而把我的妻子打扮一下，则需要五百名工匠的劳动。接下来我又跟它谈到另一类人，他们是靠侍候病人来维持生活的，我前面也曾有几次跟主人说过，我船上有许多水手就是因生病而死。可是我真是费了极大的力气好不容易才使它明白了我的意思。一个“慧驷”在临死前几天会慢慢变得衰弱无力、行动迟笨，或者遇上什么意外会弄伤一条腿，这它都是很容易就能理解的。可是，大自然将万事万物都创造得尽善尽美，竟会让我们的身体遭受痛苦？它认为这是不可能的，所以它就想知道，如此不可解释的灾难，原因到底何在。我就对它说，我们吃的东西不下千种，吃下去却互不相容；还有，我们肚子不饿却还要吃，嘴巴不渴却只管喝；通宵达旦坐在那儿喝烈性酒，东西却不吃一点，喝得人慵懒松散，身体发烧，不是消化太快就是无法消化。卖淫的女“野胡”身上得了一种病，谁要是投进她们的怀抱就得烂骨头，而这种病和许多别的病一样，都是由父亲传给儿子的，所以许多人生到这个世上来，身上就已经带有种种复杂的疾病了。要是把人身上的所有疾病一一说给它听，一时真还说不完，因为这些病不下五六百种，遍布人的四肢和每一个关节——总之，体外体内每个部分都各有毛病。为了治疗这些疾病，我们中间就培养了一类专以治病为业的人，不过有的也只是冒充能治病而已。因为我在这一行上有点本事，为了感谢主人对我的恩德，我愿意把那些人行医的秘密和方法全都说给它听。他们的基本原理是：一切疾病皆由饮食无度而起。因此，他们就得出了这样的结论：有必要对身体内部来一次大清除，这既可以通过自然排泄的渠道，也可以从上面的嘴里吐出来。他们的下一步就是，用药草、矿物质、树脂、油、贝壳、盐、果汁、海藻、粪便、树皮、蛇、癞蛤蟆、青蛙、蜘蛛、死人的肉和骨头、鸟、兽、鱼等等想尽办法做成一种气味和味道都最最让人难受、恶心和反感的混合物，一吃进胃里就叫你恶心得往外吐；这种混合物他们管它叫催吐剂。或者是用同样的这些药再加进别的几样有毒的东西制成一种同样叫人翻胃的药，命我们从上面的孔（嘴）或者下面的孔（肛门）灌进去（从哪个孔灌要看医生当时的意向如何）。这种药将肚子一松弛，就把里面的东西统统泻了出来；他们管这种药叫泻药或者灌肠剂。据这些医生说，造物本来是安排我们用长在前面的上孔（嘴）吃喝，用长在后面的下孔（肛门）排泄，而一切疾病的发生，在这帮聪明的医生看来，都是因为造物的安排一时全给强行打乱了，所以为了恢复正常秩序，就必须用一种完全相反的方法来治疗身体的疾病，即把上下孔对调使用，将固体和液体硬从肛门灌进去，从嘴里排泄出来。但是，除了这些真正的疾病之外，我们还会生许多仅仅是空想的病，对此医生们则发明了空想的治疗方法；这些病各有其不同的名称，而每一种对症药也各有其名。我们的女“野胡”们就老是会染上这些空想病。这帮人有一个极其了不起的本事，那就是预测病症的后果，这方面他们难得会弄错。真正的疾病到了严重恶化的地步，通常死亡就在眼前了，无法再好，那他们的预言就总是有把握的。所以，要是他们已经宣判了病人的死刑，而病人却出乎意料地渐有好转的迹象，他们也不会就这样任人去骂他们是假的预言家；他们知道如何及时地给病人用上一剂药就可以向世人证明，他们还是有先见之明的。对于对自己的配偶已感到厌倦的丈夫或妻子，对于长子、大臣，而往往是对于君王，他们也都有特别的用处。我前面已经跟我的主人谈过政府的一般性质，尤其是我们那优越的宪法，那真是值得全世界惊叹和羡慕的。这里我又偶然提到了大臣这个词，它就要我接着跟它说说，我所称的“大臣”到底是怎样一种“野胡”。我对它说，我要描述的这位首相大臣是这样一个人：他整个儿是无喜也无悲，无爱也无恨，不同情不动怒；至少你可以说，他除了对财富、权力和爵位有强烈的欲望外，别的一概不动感情。他说的话当什么用都可以，就是不表明他的心。他每说一句实话，却总要想你会把它当成谎言，而每次说谎又都以为你会信以为真。那些被他在背后说得一塌糊涂的人肯定是他最喜欢的人，而每当他向别人或当你的面夸奖你时，那天起你也就算完了。最糟糕的标志是你得到了他的一个许诺，如果他是发着誓向你许的愿，那就尤其糟糕；他这么做，每一个聪明人都会自行引退，一切希望全都放弃。一个人爬上首相大臣的位置可以通过三种办法。第一，要知道怎么样以比较慎重的方式出卖自己的妻女或姐妹；第二，背叛或者暗害前任首相大臣；第三，在公开集会上慷慨激昂地抨击朝廷的种种腐败。但是英明的君王一定愿意挑选惯于采用第三种办法的人，因为事实证明，那些慷慨激昂的人总是最能曲意逢迎其主子的旨意和爱好。这些大臣一旦控制了所有的要职，就会对元老院或者大枢密院中的大多数人进行贿赂，以此来保全自己的势力。最后，他们还借一种“免罚法”（我向它说明了这条法令的性质）以保证自己事后不受清算，满载着从国民身上贪污来的赃物，从公职上悄然引退下来。首相官邸是他培养同伙的温床。他的随从、仆人和看门人通过效仿其主子，也都在各自的区域内做起大官来。他们向主人学习蛮横、说谎和贿赂这三种主要本领而能青胜于蓝，于是他们也就有了自己的小朝廷，受到贵族的奉承。有时他们还靠机巧和无耻，一步步往上爬，终于做上了他们老爷的继承人。首相大臣往往受制于色衰的荡妇或者自己的亲信仆人，一切趋炎附势、企求恩宠的人都得通过他们这个渠道，所以说到底，讲他们是王国的统治者，倒是蛮恰当的。有一天，交谈中我的主人听我提到我国的贵族，它倒是说了我一句好话，不过我是不敢当。它说，它敢肯定我是出身于贵族家庭，因为我模样好，肤色白，身上干净，这几方面都远远超过它们国内所有的“野胡”；虽然我似乎不及它们那样身强力壮、动作敏捷，可那是因为我的生活方式与那些畜生不一样。除此之外，我不但具有说话的能力，而且还有几分理性，以致它所有的相识都认为我是一个奇才。它叫我注意，“慧驷”中的白马、栗色马和铁青马样子长得跟火红马、深灰色斑纹马和黑马并不完全一样，生下来才能就不同，也没有变好的可能，所以它们永远处在仆人的地位。它们从来也没想到要在同类中出人头地，那样的话，在这个国家中就要被认为是一件可怕而反常的事。我的主人对我有这样的好感，我向它表示万分的感激；不过我同时又告诉它，我其实出身低微，父母都是普普通通的老实人，只能供我接受一点勉强还说得过去的教育。我说我们那里的贵族可跟它想象的完全不同；我们的年轻贵族从孩提时代起就过着游手好闲、奢侈豪华的生活；一到成年，他们就在淫荡的女人中鬼混，消耗精力，并染上一身恶病；等到自己的财产差不多全花光时，就娶一个出身卑贱、脾气乖戾而身体还不好的女人做太太，那只是因为她有几个钱，其实他对这女人是既恨又瞧不起。这种婚姻的产物，生下来的孩子通常不是患瘰疬病、佝偻病，就是残废。做妻子的如果不注意在邻居或用人中给她的孩子找一个身体强健的父亲以改良品种传宗接代，那这家人一般是传不到三代就要断子绝孙。身体虚弱多病，面貌瘦削苍白，是一个贵族常见的标志。健康强壮的外表在一位贵族看来反倒是一种极大的耻辱，因为世人会认为他真正的父亲一定是个马夫或者车夫。他的头脑也和他的身体一样大有缺陷，那是古怪、迟钝、无知、任性、荒淫和傲慢的合成品。不得到这一帮贵族的同意，任何法令都不能颁布，既不能废除，也不能修改。这些贵族还对我们所有的财产拥有决定权，而不用征求我们的意见。 | b65b3b8f6ade92266abb724af9d51296 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 31 |
zh-books | 格列佛游记 | 第七章作者对祖国的热爱——主人根据作者的叙述对英国的宪法和行政发表看法，并提出类似的事例加以比较——主人对人性的看法。读者也许要感到奇怪，我怎么能在这一族凡庸的生物面前如此随便地揭露自己的同类呢？它们可是认为我和它们的“野胡”完全没有两样，早就要对人类作出最坏的评价了呀。但是我必须坦率地承认，这些杰出的四足动物的许多美德与人类的腐化堕落形成了直接的对照；至此它们已打开了我的眼界，也扩大了我认识的范围，使我以一种不同的眼光来看待人类的行为和感情，同时也让我觉得真是不值得设法来保住什么同类的尊严；再说了，在一位像我的主人那样判断敏锐的“慧驷”面前，我也没办法保住我们的尊严：它天天都让我觉得我身上有上千种错误，这些错误我以前半点都没有觉察到，而在我们看来它们甚至根本就算不上是什么人类的缺点。我倒是从它这个榜样身上学会了彻底憎恨一切的虚假和伪装；真实，在我看来是多么的可爱，我决心为了真实而牺牲一切。让我向读者说得更坦率一点吧，我这么大胆地揭露那些事，我承认还有更为强有力的一个动机。我在这个国家虽然还不到一年，却已经对它的居民非常热爱和尊敬了，拿定主意永不再回到人类中去，而要在这些可敬的“慧驷”中间度过我的余生，对它们的每一种美德进行认真的考虑并付诸实践。在那儿，我没有坏榜样，没有什么会诱使我去作恶。但是我永远的敌人命运却决定了这么大的福气落不到我的头上。好在我现在回想起来多少还得到点安慰，因为在那样一位严厉的考问者面前谈到我的同胞时，我竟还敢于尽量地少说他们的缺点，只要情况允许，每件事情上我都是尽可能地说好话。真的，活在世上的人哪个不对自己的家乡有几分偏心呢？在我有幸侍奉主人的大部分时间里，我们进行了好几次交谈，谈话的主要内容前面已经说过了。可是，为了简洁之故，我省掉的实际比记在这里的要多得多。在我回答了它所有的问题之后，它的好奇心似乎已完全得到了满足，于是一天大清早它就把我叫了去，吩咐我在离它不太远的地方坐下（这样的恩典它以前从来还没有给过我）。它说它一直在十分认真地考虑我说的关于我自己和我祖国的一切事情。它说，它认为我们是偶然得到了一丁点儿理性的一种动物，至于我们怎么偶然得到了那点理性，它就想不出来了。对那点理性我们不做别的用处，却借它来使我们堕落的天性更加堕落，并且连大自然没有赋予我们的坏习性，我们也靠了它学到了。我们将大自然赋予我们的有限的几种本领弃之不用，原有的欲望倒一直在十分顺利地不断增多，而且似乎还在枉费毕生的精力通过自己的种种发明企图来满足这些欲望。至于说我，很显然，力气和行动的敏捷上都不如一只普通的“野胡”。两只后脚走起路来就很不稳当，还想出办法使自己的爪子既无用处又不能防卫，下巴上那本是用来防御太阳和恶劣气候的毛发也给拔掉了。最后还有，我既不能快速地奔跑，又不能爬树，和我在这个国家的“野胡”弟兄们（它这么称呼它们）就是不一样。我们之所以有行政和司法机构，很显然是因为我们在理性从而也在道德上有严重的缺陷。约束一只理性的动物仅仅靠理性就够了，所以即使我为自己的同胞说了一番好话，我们还是没有资格自以为就有了理性。它分明已察觉到，我偏袒自己的同胞，为此许多具体的事情我都对它瞒了下来，还常常说一些乌有之事。它对自己的这一看法更加确信无疑了，因为它认为我身体上各个特征都与“野胡”的相一致，真正不及它们的地方是我力气小、速度慢、动作笨、爪子短，还有一些缺点那就跟大自然没有关系了。所以从我向它叙述的关于我们的生活、风俗和行为来看，它发现我们的性情也跟“野胡”的相近似。它说，大家都知道“野胡”互相之间的仇恨要胜过它们对别的任何动物的仇恨；一般认为这是因为它们的样子太可恨，而这种可恨的样子“野胡”们都只能在同类身上看到，却不见自身其实也同样可恨。它因此开始认为我们发明衣服把身体遮盖起来倒不失为一种聪明的办法，靠这一办法，彼此之间的许多缺陷我们就看不到，要不然我们真还难以忍受。可是它现在发现，它以前是弄错了，它们国内这些畜生之间的种种不和，原因和我们的都一样，正如我所描述的那样。它说，如果把够五十只“野胡”吃的食物扔到五只“野胡”中间，它们就不会安安静静地吃；每只“野胡”都迫不及待地要想独占全部，这样它们就会扭打起来。所以，它们在室外吃东西的时候，通常还得派一名仆人站在一旁监视；关在屋里的那些则必须用绳子拴住，彼此隔开。如果有一头母牛因年老或者意外事故死了，“慧驷”还没来得及把它弄给自己的“野胡”吃，附近的“野胡”倒成群结队地前来抢夺了，这样就会像我描述的那样引来一场战争，双方被爪子抓得一塌糊涂，不过因为它们没有我们发明的那种方便的杀人武器，倒是很难得会互相残杀。有时候，附近几处的“野胡”没有任何明显的原因也会这样大打一场；一个地区的“野胡”瞅准一切机会，趁另一个地区的“野胡”还没有准备好，就向对方发起突然袭击。要是它们发现偷袭计划失败，就跑回家去，敌人没有了，就进行一场我所说的那种内战。在它的国家有些地方的田野里，有几种颜色不同的、闪闪发光的石头，“野胡”们极其喜爱；有时这些石头的一部分就在土里埋着，它们就会整天整天地用爪子去把石头挖出来，然后运回去一堆堆地藏在自己的窝里，可是一面藏一面还要十分小心地四下里张望，生怕伙伴们会发现它们的宝贝。我的主人说，它始终都不明白它们怎么会有这么一种违反天性的欲望，这些石头对“野胡”又有什么用处。但是它现在相信，这也许是由于我所说的人类的那种贪婪的习性。它说它曾经做过一次试验，曾悄悄地将它的一只“野胡”埋藏在某处的一堆这样的石头搬走。那利欲熏心的畜生见它的宝贝丢了，就放声哀号起来，弄得所有的“野胡”都跑到这地方来。它在那里惨叫着，对别的“野胡”又是撕又是咬，这之后便日见消瘦，不吃不睡也不干活。这时主人就命一个仆人私下里将这些石头运回原来的坑里并照原样埋好。它的这只“野胡”发现后，精神立刻就恢复，脾气也变好了，只是越发小心将石头埋到了另一个更安全的地方。从此以后这畜生一直十分听话。我的主人还告诉我，我自己也看出来了，在像这种闪闪发光的石头很多很多的田地里，由于邻近的“野胡”不断来入侵，往往会发生最激烈、最频繁的战争。它说，两只“野胡”在地里发现了这样的一块石头，正在为此相争不下的时候，第三者占了便宜将石头拿走了，这样的事也是常有的。我的主人偏要认为这跟我们在法庭上打官司有点相似，我则觉得为了我们的名声最好还是不让它知道真相的好，因为它提到的那种裁决的方法比起我们的许多法律来要公平得多；在它们那里，原告和被告除丢了它们争夺的那块石头外，并没有别的损失，可在我们的公平法庭上，不把原告和被告整得一无所有，法庭是决不会结案的。我的主人继续往下讲。它说，“野胡”最叫人厌恶的是它们那好坏都不分的食欲，无论碰到什么，草也好，根也好，浆果也好，腐烂的兽肉也好，或者乱七八糟全都混在一起的东西也好，它们统统吞吃下去。它们还有一种怪脾气，家里给它们准备的好好的食物放着不吃，却喜欢到老远的地方去偷或者抢。弄来的东西如果一时吃不完，它们还是吃，直吃到肚子要炸。这之后大自然会指引它们去吃一种草根，吃下去肚子就会拉得干干净净。还有一种草根，汁很多，可是比较稀罕，不容易找到；“野胡”们找起这种草根来劲头很大，一找到就兴味盎然地吮吸一阵。这种草根在它们身上产生的作用就像我们喝了酒一样。它们一会儿搂搂抱抱，一会儿又厮打起来；它们嚎叫，狞笑，喋喋不休，发晕，打滚，最后在烂泥地里酣然睡去。我在这个国家里也确实发现只有“野胡”这种动物才会生病，不过它们生的病比我们的马生的病还是要少得多，而且得病也不是受了什么虐待，而是这种下贱畜生又脏又贪嘴所致。所有这些病在它们的语言中也只有一个总的名称，那是从这畜生的名字上借来的，叫做“赫尼·野胡”，也就是“野胡病”。治疗这种病的方法，就是将“野胡”自己的屎和尿混到一起，再强行从它的喉咙里灌下去。据我所知，这种疗法常常极为灵验；为了公众的利益，在此我愿免费向同胞们推荐，治疗因饮食过度而引起的一切疾病，这确是一种值得推崇的特效疗法。至于学术、政治、艺术、工艺等方面，我的主人承认，它看不出它们国家的“野胡”和我们之间有什么相似之处，因为它只想看看我们在本性上有什么共同点。它也确曾听一些好奇的“慧驷”说过，在大多数“野胡”群中有一类是居于统治地位的（就像我们这儿的公园里，一群鹿当中总有一头是领头的或者为首的）。这种“野胡”总是长得比别的“野胡”更难看，性情也更刁滑。这领头的一般总要找一只尽可能像它自身一样的“野胡”做宠儿，它的差使就是给主人舔脚舔屁股，还有就是把母“野胡”赶到主人窝里去，为此主人常常会赏它一块驴肉吃。大家都恨这个宠儿，所以为了保护自己，它总是一步不离地跟着它的主人。在找到比它还要恶劣的“野胡”之前，它一般是不会被解职的；可是它一被蹬开，继任它的“野胡”就会率领这一地区的男女老幼“野胡”们一齐赶来，对着它从头到脚撒尿拉屎。不过这种现象与我们这里的朝廷、宠臣和大臣到底有几分相像，我的主人说只有我最能说得准了。对它这种恶毒的影射我都不敢反驳。它把人类贬损得还不如一头普通的猎犬聪明；猎犬倒还有相当好的判断力，能够在一群狗当中分辨出哪一只最有本领并跟随它狂吠，从来都不出错的。我的主人说，“野胡”还有几种特性很突出，在我谈人类的特性时它倒没有听我提起过，就是提起，至多也只是一带而过。它说，那些动物也和别的畜生一样，有供它们共用的母“野胡”，但是下面这一点上它们跟别的畜生不一样，就是，母“野胡”怀了孕还照样让公“野胡”和它交媾；另外，公“野胡”和母“野胡”也会像公“野胡”跟公“野胡”那样激烈地吵嘴、打架。这两件事都达到了极其无耻残暴的地步，任何别的有感情的动物都是永远也赶不上的。“野胡”身上还有一点令它觉得不解：它们怎么竟然偏爱肮脏污秽？其他所有的动物似乎都有爱好清洁的天性。至于前面那两项责难，我还是愿意不作回答搪塞过去了事，因为我没有一句话可以说出来为自己的同类辩护；否则，按我的愿望是肯定要为他们辩护一番的。但是最后那一条，它指责我们有不爱清洁的怪毛病，如果这个国家有猪（可惜它们没有），我本来满可以为我们人类辩解一下的；猪这种四足动物虽然可能比“野胡”要来得温顺，可是说句公道话，在下以为它没有资格说自己也比“野胡”更干净；要是主人亲眼看到猪那脏兮兮的吃相，看到猪在烂泥中打滚、睡觉的习惯，它自己也一定会承认我说的话是对的。我的主人还提到了另外一个特性，那是它的仆人在几只“野胡”身上发现的，在它看来却完全不能理解。它说，“野胡”有时不知怎么会想到要躲进一个角落里去，在那里躺下来，又是嚎叫又是呻吟，谁走近它都把人家一脚踢开，虽然年轻体胖，却可以不吃不喝，仆人们也想不出它可能哪里会不舒服。后来它们发现，惟一可以治疗它的办法是让它去干重活，重活一干，肯定恢复正常。因为我偏向自己的同类，所以听了这话我只好默不作声；可是这倒分明使我找着了忧郁症的真正病根，也只有懒惰、奢侈的人以及有钱人才会生这样的病，如果强迫他们接受这同样方法的治疗，我可以保证一定能把他们的病治好。主人阁下继续说，一只母“野胡”常常会站在一个土堆或者一丛灌木的后面，两眼紧盯着过往的年轻公“野胡”，一会儿出，一会儿藏，做出种种怪样和鬼脸，据说这时候它的身上会发出一种极其难闻的气味。要是有一只公“野胡”这时走上前来，它就会慢慢地往后退，一边却不住地回头看，装出一副很害怕的样子，接着就跑进一个可以方便行事的地方；它知道，那公“野胡”一定会尾随而至。有时它们中间来了一只陌生的母“野胡”，三四只母“野胡”就会团团围着它又是打量又是议论，一会儿冷笑，一会儿将它浑身上下闻个遍，然后做些动作就走开了，似乎表示它们非常瞧不起它。这些都是我主人自己的观察所得，或者也可能是别人告诉它的；当然话也许可以再说得文雅一点。不过我想起来倒不免有几分惊讶，同时也很悲哀：在女性的本能中竟都可以找到淫荡、风骚、苛刻和造谣的萌芽。我时刻都等待着我的主人来指责男女“野胡”身上都有这些违反自然的欲望，那在我们中间是十分普遍的。可是大自然似乎还不是一位手段非常高明的教师；而这些较为文雅的享乐，在我们这一边的地球上，却完全是艺术和理性的产物。 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zh-books | 格列佛游记 | 第八章作者关于“野胡”的几种情况的叙述——“慧驷”的伟大品德——青年“慧驷”的教育和运动——它们的全国代表大会。我对人性的了解我想总该比我的主人要清楚得多，所以我觉得它所说的关于“野胡”的性格用到我和我同胞的身上很是合适，同时我还相信，根据我自己的观察，我还可以有进一步的发现。因此我就常常请求它准许我到附近的“野胡”群中去。对我的请求，它每次总是很宽宏大量地答应了，因为它绝对相信，我非常痛恨那些畜生，不会被它们引诱坏的。它还命令它的一名仆人给我做警卫，那是一匹强壮的栗色小马，非常诚实，脾气又好，没有它保护我，我还真不敢去冒这样的险。因为我已经告诉过读者，刚到这地方时我就吃过这帮可恶的畜生的不少苦头，后来又有三四回我也险些落入它们的魔掌，那是我到远处去溜达，不巧身上没有带腰刀。我有理由相信，它们多少能想到我是它们的同类，因为我跟我的警卫在一起的时候，常常会当它们的面卷起袖子，裸露出胳膊和胸脯以壮声势。这种时候它们就会大着胆子走上前来，像猴子一样模仿我的动作，不过总是露出极其仇视的神色；我倒像一只被人驯服的寒鸦，戴着帽子穿着长统袜凑巧跑到野生的鸟群中去时，总是要受到迫害。它们从小动作就极其灵活。不过有一次我倒是捉住了一只三岁的小公“野胡”，我做出各种温存的表示想设法让它平静下来，可是那小东西又是哭又是抓，还拼命咬我，我只得将它放了。这时就有一大群老“野胡”闻声赶来将我们围住，不过它们见小家伙已经很安全（因为它已跑开），我那栗色小马又在我身边，所以就没敢近我们的身。我发现那小畜生的肉发出一股恶臭味，既有点像黄鼠狼的味儿，又有点像狐狸的味儿，不过还要难闻得多。我还忘了一件事（如果我把这件事完全略去，读者也许还是会原谅我的），我把那只可恶的畜生抓在手里的时候，它忽然拉起一种黄颜色的稀屎来，把我全身衣服都弄脏了，幸亏近旁边就有一条小河，我跑到里面洗了个干净，一直到身上的臭气全消之后，才敢去见我的主人。据我所见到的情况来看，“野胡”也许是所有动物中最不可教的，它们除了会拖拉和扛抬东西外，绝没有别的本领。可是我倒认为，这一缺陷主要还是因为它们性情乖张、倔强造成的。它们狡猾、恶毒、奸诈、报复心强；它们身强体壮，可是性情懦弱，结果变得蛮横无礼、下贱卑鄙、残忍歹毒。据说红毛的公母“野胡”比别的“野胡”更要来得淫荡而恶毒，在体力和动作的灵活方面也远胜于它们的同类。“慧驷”把随时要使唤的“野胡”养在离它们房子不远的茅屋里，其余的则全赶到外面的田里去。它们就在那里刨树根，吃野草，四处寻找动物的死尸，有时还去捉黄鼠狼和“鲁黑木斯”（一种野鼠），一捉到就狼吞虎咽地吃个精光。大自然还教会了它们用爪子在土坡旁边挖一些深深的洞穴，它们就在这样的洞穴里睡觉。母“野胡”的窝要大一些，还可以容得下两三只小崽。它们像青蛙一样从小就会游泳，还能在水底呆很长的时间，在那里它们常常会捉到鱼，母“野胡”捉到鱼之后就拿回家去喂小崽。说到这里，我还要讲一件奇遇，希望读者能够原谅。一天，我跟我的警卫栗色小马出游在外，天气异常地热，我请求它让我在附近的一条河里洗个澡。它同意后，我立刻就赤条条脱得精光，然后慢慢走进了河里。这时正巧有一只母“野胡”站在一个土堆的后面，它看到这整个过程后，一下子欲火中烧（我和小马都是这样猜想的），就全速跑过来，在离我洗澡处不到五码的地方跳进了水里。我的一生中还从来没有这么恐惧过。小马那时正在远处吃草，想不到会出什么事。它以一种极其令人作呕的动作将我搂进怀里，我就拼着命大声叫喊；小马闻声奔来，它才松手，可还是恋恋不舍。它跳到了对面的岸上，我穿衣服的时候，还一直站在那里死盯着我直叫。我的主人及其家人都把这件事引为笑谈，我自己却感到非常耻辱。既然母“野胡”把我当成自己的同类，自然就对我产生了爱慕之情，我可再也不能否认我浑身上下无处不像一只真正的“野胡”了。那畜生的毛发也不是红的（这就不能说它的欲望有点不正常），而是像黑刺李一般黑，面貌也并不像其他“野胡”那样叫人厌恶；我想它的年龄不会超过十一岁。我在这个国家已经生活了三年，我想读者们一定希望我像别的旅行家那样能把当地居民的风俗习惯跟他们说一说；实际上这也是我主要想努力了解的东西。因为这些高贵的“慧驷”生来就具有种种美德，根本不知道理性动物身上有罪恶是怎么一回事，所以它们的伟大准则就是培养理性，一切都受理性支配。理性在它们那儿也不是一个会引起争论的问题，不像我们，一个问题你花言巧语从正面谈可以，从反面谈也可以；它们的理性因为不受感情和利益的歪曲和蒙蔽，所以该怎样必然立即就让你信服。我记得我好不容易才使我的主人明白“意见”这个词的意义，也好不容易才使它搞懂为什么一个问题会引起争议：因为理性教导我们，只有我们确认的事情我们才会肯定或者否定，不知道的事，肯定或者否定都做不到。所以争议、吵闹、争执、肯定虚假、无把握的命题等等都是“慧驷”闻所未闻的罪恶。同样，当我把我们自然哲学的几种体系解释给它听的时候，它总要笑起来，它笑一个冒充有理性的动物竟然也会重视别人的设想，那些东西就是了解得很确切，也没有什么用处。这方面它完全赞同柏拉图表述的苏格拉底的思想；我提到苏格拉底的思想是因为我对这位哲学之王怀有最崇高的敬意。从那以后我也常常想，这么一种学说不知要摧毁欧洲图书馆里的多少图书，学术界不知又有多少成名之路会因此被堵死。友谊和仁慈是“慧驷”的两种主要美德，这两种美德却不限于个别的“慧驷”，而是遍及全“慧驷”类。从最遥远的地方来的生客和最亲近的邻居受到的款待是一样的，无论它走到哪里，都像到了自己的家一样。它们非常讲礼貌，可是完全不拘泥于形式。它们不溺爱小马，教育子女全以理性为准绳。我就曾经看到，我的主人爱抚邻居家的孩子跟爱抚它自己的孩子没有两样。它们遵循大自然的教导热爱自己所有的同类；有些人德行更高一点，可也只能凭理性把人分为不同的等级。母“慧驷”生下一对子女后就不再跟自己的配偶同居了，除非出什么意外其中的一个孩子夭折，不过这样的事很少发生，只有在那样的情况下它们才再次同居；要么就是别的“慧驷”遭遇了这种不幸而它的妻子又过了生育的年龄，这种时候其他某一对夫妇就会将自己的一个孩子送给它，然后它们再同居，一直到母的怀孕为止。采取这一措施是必要的，它可以防止国家人口过剩。但是培养做仆人的下等“慧驷”可不受这种严格的限制，它们每对夫妇可以生三对子女，这些子女日后也到贵族人家当仆人。在婚姻方面，它们非常注意对毛色的选择，这样做是为了避免造成血统混乱。男方主要是看它的力气，女方则看它是不是漂亮；这倒并不是为了爱情，而是为了防止种族退化。如果偶有女方力气过人，就找一个漂亮的伴侣配给它。它们对求婚、谈情说爱、送礼、寡妇得丈夫遗产、财产赠送等等概念一无所知，它们的语言中也没有可用来表达这些概念的术语。年轻夫妇的结识和结合全由它们的父母和朋友来决定；它们每天都看到这样的事，并认为那是理性动物必要的一种行为。婚姻受到破坏或者不忠不贞的事却从来都没有听说过，夫妇俩像对待它们碰到的所有同类一样，相互友爱、相互关心着度过一辈子，没有嫉妒，没有溺爱，不吵架，舒心满意。它们教育男女青年的方法令人敬佩，非常值得我们效仿。孩子们在十八岁以前，除了某几天之外，一粒燕麦也不给吃，牛奶也很难得喝到。夏天，它们早晚各在户外吃两个钟头的青草，父母同样在一旁监督。不过仆人吃草的时间还不到它们的一半；仆人们将大部分青草带回家去，不干活最空当的时候就抽出身来吃。节制、勤劳、运动和清洁是青年男女都必须学习的功课。我的主人认为我们除家务管理方面的一些功课外，对女子的教育和对男子的教育不一样，实在太荒唐了。它说得很对，这样我们的人就有一半什么事也不能做，只会把孩子一个个生到这个世上来。将我们的子女交给这么一些无用的动物去照看，就更足以证明我们的残忍。但是“慧驷”却要训练它们的孩子在陡峭的山坡上跑上跑下，或者在坚硬的石子地上奔来奔去，以此来锻炼孩子们的体力、速度和胆量；跑得浑身出汗时，就命令它们一头扎进池塘或者河中。一个地区的青年每年四次聚到一起，表演它们在跑、跳以及其他体力和技巧方面的本领，大家以一曲赞歌来歌颂男女优胜者。在这样的节日里，仆人们就会赶着一群“野胡”驮运干草、燕麦和牛奶到表演场地去给“慧驷”们享用；东西送到，那些畜生立即就被赶了回来，免得它们在会场上吵吵闹闹。每隔四年，在春分时节，要举行全国代表大会，开会地点在离我们家大约二十英里的一片平原上，会议一连要开五六天。会上它们要了解各地区的情况，它们的干草、燕麦、母牛、“野胡”是富足有余还是短缺不足。无论哪里缺少什么（这种情形很少），大家一致同意全体捐助，马上就供应那个地方所缺少的物资。会上孩子们的调整问题也可以得到解决。比方说，一个“慧驷”有两个男孩子，就可以同有两个女孩子的“慧驷”交换一个；如果有孩子出事故死亡了，而母亲又已过了生育的年龄，大家就来决定哪家再生一个来补偿这一缺损。 | fb3e2c441a9bd01cbcf2745e49305b20 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 33 |
zh-books | 格列佛游记 | 第九章“慧驷”全国代表大会进行大辩论，辩论结果是如何决定的——“慧驷”的学术——它们的建筑——它们的葬礼——它们的语言缺陷。我在那地方的时候，它们就召开过这样的一次全国代表大会，那是在我离开前大约三个月的时候，我的主人作为我们这个地区的代表前去参加了大会。在这次会议上，它们还是对一个老问题进行辩论，实际上那也是这个国家自古以来惟一辩论的一个问题。我的主人回来后就把辩论的详情告诉了我。辩论的问题是：要不要把“野胡”从地面上消灭干净。一位持肯定意见的代表提出了几个很有力并且很有分量的论点。它认为，“野胡”是大自然造就的最肮脏、最有害、最丑陋的动物，它们最倔强、最不可驯、最恶毒、最爱捣鬼。如果不时时加以看管，它们就会偷吃“慧驷”的母牛的奶，把它们的猫弄死吞吃掉，践踏它们的燕麦和青草，还会干出许许多多别的放肆无礼的事来。它注意到了这么一个流行的传说：“野胡”在这个国家并不是一向就有的，而是多少年前忽然就有这样的一对在一座山上出现了；至于它们是由太阳晒着烂泥生出来的，还是海里的淤泥和渣滓变的，则永远无从知道。后来这一对“野胡”开始繁殖，短时间内它们的后代越来越多，以致遍布全国，上下为害。“慧驷”为了除此一害，曾举行过一次大狩猎，终于将整个“野胡”群包围了起来；它们将大的“野胡”杀死，小的养在窝里，驯养它们拖拉或者背东西；本性这么野蛮的动物能驯服到这地步，也算是难得了。这一传说看来很有道理。那动物不可能是“依林赫尼阿姆锡”（意思是当地的土著），因为“慧驷”和所有别的动物都对它们十分痛恨；虽说它们生性恶毒，完全应当受到痛恨，但如果它们是土生土长的动物，大家也决不会恨它们到这样的地步，否则老早就把它们给消灭了。当地居民还忽发奇想，想用“野胡”来为自己服务，结果十分轻率地忽略了对驴这一种族的培养。驴这种动物文雅、温顺、规矩，容易养，也没有任何难闻的气味，虽然身体不如“野胡”那么灵活，但干活的力气还是足足有余的。假如说它们的叫声不大好听，可比起“野胡”那可怕的嚎叫来，总还是要讨喜得多。另外几个代表也发表了相同的意见。这时我的主人就向大会提出一个权宜之计，实际上它是受了我的启示才想到这个办法的。它同意前面发言的那位高贵的代表所说的，说是有这么一个传说，并且肯定那两只据说是它们那儿最早看到的“野胡”是由海上漂到这儿来的；它们被同伴遗弃，来到这陆上，后来躲进山里，逐渐退化，年深日久就变得远比它们在祖国的同类要野蛮。它之所以提出这样的看法，是因为它现在就有那么一只神奇的“野胡”（它指的就是我自己），这是大多数代表都听说过的，不少代表也都亲眼见过。它接着向大家叙述最初它怎样发现了我；我的全身都用别的动物的毛皮制成的东西遮盖着；我还有自己的语言，也完全学会了它们的话；我也曾告诉过它我来到这里的种种奇遇；它看到我身上没有遮盖物的时候，每个地方都完完全全像一只“野胡”，只是皮肤较白，没有那么多毛，爪子也短些。它又说，我曾经想努力说服它，使它相信在我的祖国和别的一些国家里，“野胡”是处在统治地位的理性动物，“慧驷”却受到奴役。它说它发现我身上有“野胡”的全部特性，不过稍有几分理性而略为文明罢了，然而从某种程度上说却远不如“慧驷”，就像它们国家的“野胡”远不如我一样。它说我还曾提到过我们的一种习惯做法，为了使“慧驷”变得温顺，它们小的时候我们就把它们给阉割了，那手术既简单又安全。它说，向畜生学习智慧也不是什么没有脸面的事；蚂蚁不是教我们勤劳，燕子不是教我们筑窝吗（我把“利航赫”这个词译成燕子，其实它比燕子大多了）？所以那发明不妨用到这里的小“野胡”身上，这样不但可以使它们变得较为驯良可用，而且用不着杀生，一代之后就可以将所有“野胡”全都灭绝。同时还应该鼓励“慧驷”养驴；从各方面来讲，驴比别的兽类更有价值，此外它们还有这么一个优点：驴子养到五岁就可以用了，别的兽类却一直要养到十二岁。这就是我的主人当时认为可以告诉我的关于全国代表大会的一切情况。可是它却隐瞒了关系到我个人的一件事，这事的不幸后果我不久以后就感受到了，我生命中随之而来的所有不幸由此而始；这事儿到下面适当的地方读者会知道的。“慧驷”没有自己的文字，所以它们的知识全都是口耳相传的。因为这个民族团结一致，天赋各种美德，完全受理性支配，跟别的国家又没有任何往来，所以几乎没有什么重大事件发生，关于历史的那部分，不用烦脑子去苦记就可以很容易地保留下来。我前面已经说到过，它们不会生病，所以也用不着医生。可它们倒是有用药草配制的良药，用来治疗蹄骹或蹄楔上偶尔因尖利的石头造成的碰伤或割伤，也可以用来治疗身体其他各部的损伤。它们根据日月的周转运行来计算一年的时间，但不再细分为星期。它们对这两个发光体的运行情况十分熟悉，也明白日蚀和月蚀的道理。这些就是它们在天文学方面的最高发展。在诗歌方面，必须承认它们超过了其他所有有生命的动物。它们的诗歌比喻贴切，描写细致而恰到好处，实在不是我们所能学得来的。它们的韵文就富于比喻和描写，内容一般不是写友谊和仁慈的崇高观念，就是歌颂赛跑和其他体力运动中的优胜者。它们的建筑虽然十分简陋，却还是很方便，设计巧妙，可以抵御寒暑的侵袭。它们有一种树，长到四十岁树根就松动了，风暴一刮就倒。这种树长得很直，“慧驷”就用尖利的石头把它们削成木桩（它们不知道用铁器），每隔十英寸左右就插一根到地上，然后在木桩与木桩之间编上燕麦秸，有时也用枝条。屋顶和门也用同样的方法做成。“慧驷”利用前足的蹄骹和蹄子中间那一部分凹的地方拿东西，就像我们用手拿东西一样，起初我真是想不到它们的蹄子会这样灵巧。我曾经见过家里的一匹白色母马用那个关节穿针（针线是我特意借给它用的）。它们挤牛奶，收割燕麦，所做的一切需要用手的劳动，都是用这种方法进行的。它们有一种坚硬的燧石，把它跟别的燧石摩擦，就能磨成可以代替楔子、斧子、锤子等的工具。它们同样也用这种燧石制成的工具切干草，收燕麦；燕麦是天然从地里长出来的，“野胡”把燕麦一捆捆运到家里，接着由仆人们在茅屋里把它们踩碎，踩出的麦粒收进仓里。它们也制造粗糙的陶器和木器，陶器是放在阳光下烘晒而成的。如果它们能避免意外伤亡，就只会终老而死，死后尽可能埋葬在最偏僻的地方。它们走了，亲友们既不表示高兴也不表示悲伤。临死的“慧驷”也丝毫不会因为自己要告别这个世界而感到遗憾，它只是像刚访问过一位邻居，现在要回家了。我记得我的主人有一次曾约了它的一位朋友及其家人到家里来商量什么重要情况。到了约定的日子，女客人带着它的两个孩子很晚才赶到。它表示了两番歉意，首先是代丈夫致歉，说是碰巧它今天早上“西奴恩赫”了。这个词在它们的语言中表现力极丰富，可是译成英语很难，它的意思是：“回到它的第一个母亲那儿去了。”接着它又为自己没能早点来致歉，说是它丈夫早上死的时候已经很晚了，它和仆人们商量了好半天该怎样去找一个方便的地方来安葬它丈夫的遗体。我发现它后来在我们家和别的人一样愉快。大约三个月之后，它也死了。它们一般都活到七十或者七十五岁，很少有活到八十岁的。临终前几个星期，它们感到自己渐渐地衰弱下去，可是并没有痛苦。这段时间里朋友们常常来看望，因为它们不能像平时那样安闲舒适地外出了。不过在它们死前十天左右（它们很少算错），它们会坐在方便舒适的橇里由“野胡”拉着去回访那些住在附近的最亲近的朋友。这种橇它们不仅仅是这种时候才使用，上了年纪，出远门，或者出意外跌折了腿都要用它。临死的“慧驷”回拜它的朋友的时候，都要向它们郑重告别，仿佛它要去这个国家某个遥远的地方，并打算在那儿度过自己的余年。我不知道这是否值得一提：“慧驷”在它们的语言中没有可以表达罪恶这个意思的词汇，仅有的几个还是从“野胡”的丑陋形象和恶劣品性那儿借来的。因此，当它们要表达仆人愚蠢、小孩子疏忽、石头割伤了脚、恶劣天气连绵不断等等意思的时候，总要在每一个上面加上“野胡”一词；例如，“赫恩姆·野胡”、“呼纳霍尔姆·野胡”、“银尔赫姆恩德威赫尔玛·野胡”。一座设计得不好的房子就叫做“银霍尔姆赫恩姆罗赫尔恩乌·野胡”。我非常愿意继续叙述这个优秀民族的种种习俗和美德，可是我打算不久以后就出版一本书专门来谈那个问题，我请读者到时去参考那一本书。这里我要继续往下来说我自己的悲惨灾难。 | a61c4bbba11dbc1ed2324b0c14349a9b | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 34 |
zh-books | 格列佛游记 | 第十章作者的日常生活安排，他跟“慧驷”在一起的幸福生活——因为他经常跟它们交谈，他在道德方面有很大的进步——他们的谈话——作者接到主人通知必须离开这个国家——他十分伤心，昏倒在地，可还是顺从了——他在一位仆人的帮助下设法制成了一艘小船，冒险出航。我把我那一点点日常生活安排得称心如意。我的主人吩咐，在离它家大约六码的地方，按照它们的式样给我盖了一间房。我在四壁和地面涂了一层黏土，然后铺上我自己设计编制的蒲席。我把那儿的野生麻打松做成一种被套一样的东西，里边填进几种鸟的羽毛；那些鸟都是我用“野胡”毛制作的网捕得的，鸟肉也都是上好的食品。我用小刀做了两把椅子，比较粗重的活是栗色小马帮我干的。我的衣服都穿烂了，我就用兔子皮和跟兔子一样大小的一种美丽动物的皮另做了几件；这种美丽的动物叫“奴赫诺赫”，它的皮上长了一层细软的茸毛。我还用这两种皮做了几双蛮说得过去的长统袜。我用从树上砍下来的木片做鞋底，上到帮皮上，鞋帮穿烂了就再用晒干的“野胡”皮做鞋帮。我常常从树洞里找到一些蜂蜜，掺上水喝，或者和着面包吃。有这么两句格言，说“人的需要是很容易满足的”，“需要是发明之母”；没有人比我更能够证明这两句话说得真是有道理。我身体非常健康，心境平和。没有朋友会来算计我、背叛我，也没有公开或者暗藏的敌人来伤害我。我不必用贿赂、谄媚、诲淫等手段来讨好任何大人物和他们的奴才。我不用提防会受骗受害。这儿没有医生来毁我的身体，没有律师来毁我的财产，没有告密者在旁监视我的一言一行，没有人会受人雇用捏造罪名对我妄加指控。这儿没有人冷嘲热讽、苛责非难、背地里咬人，也没有扒手、拦路强盗、入室窃贼、讼棍、鸨母、小丑、赌徒、政客、才子、脾气乖戾的人、说话冗长乏味的人、辩驳家、强奸犯、杀人犯、强盗、古董收藏家；没有政党和小集团的头头脑脑以及他们的扈从；没有人用坏榜样来引诱、鼓励人犯罪；没有地牢、斧钺、绞架、笞刑柱或颈手枷；没有骗人的店家和工匠；没有骄傲、虚荣、装腔作势；没有花花公子、恶霸、醉汉、游荡的娼妓、梅毒病人；没有夸夸其谈、淫荡而奢侈的阔太太；没有愚蠢却又自傲的学究；没有蛮缠不休、盛气凌人、爱吵好闹、吵吵嚷嚷、大喊大叫、脑袋空空、自以为是、赌咒发誓的伙伴；没有为非作歹却平步青云的流氓，也没有因为其德行而反被削为庶民的贵族；没有大人老爷、琴师、法官和舞蹈能手。我有幸能见到来拜访我主人或者同它一起进餐的一些“慧驷”，这种时候它总是十分仁慈地准我在房里侍候，听它们谈话。它和它的客人常常会屈尊问我一些问题并且听我回答。我有时也很荣幸能陪主人出去拜访朋友。除了要回答问题，我从来都不敢擅自开口，而就是回答问题的时候，我内心也感到遗憾，因为这使我丧失了不少改进我自己的时间。我非常喜欢做这么一个谦卑的听众，听它们在那儿交谈。交谈没有废话，言简意赅；最讲礼貌，却丝毫不拘于形式；没有人说话不是自己说得高兴，同时又使听的人听着开心；没有人会打断别人的话头，会冗长乏味地说个不停，会争得面红耳赤，会话不投机。它们有一个看法：大家碰在一起的时候，短暂地沉默一会儿确实对谈话大有好处。这一点我倒发现是真的，因为在那不说话的短时间的沉默里，新的见解会在它们的脑子里油然而升，谈话也就越发生动。它们谈论的题目通常是友谊和仁慈，秩序和节俭；有时也谈到自然界的各种可见的活动，或者谈古代的传统；它们谈道德的范围、界限；谈理性的正确规律，或者下届全国代表大会要作出的一些决定；还常常谈诗歌的各种妙处。我还可以补充一点，这倒不是我虚荣，我在场还往往给它们提供充分的谈话资料，因为我的主人可以借此机会向它的朋友介绍我和我的祖国的历史。它们都很喜欢谈这个话题，可是对于人类不是很有利，我因此也就不想在此把它们的话复述了。只有一点我想请大家允许我说一下，我的主人似乎对“野胡”的本性了解得比我要深刻得多，这是非常令我钦佩的。它把我们的罪恶和蠢事全都抖了出来，其中有许多我却是从来都没有向它提起过，它只是从它们国家的“野胡”来推想：这种品性的“野胡”要是再有几分理性，可能会干出什么样的事来呢？它的结论颇为肯定：这样的动物该是多么的卑鄙而可怜啊！我坦率地承认，我所有的那一点点有价值的知识，全都是我受主人的教诲以及我听它跟它的朋友们谈话而得来的；我听它们谈话比听欧洲最伟大、最聪明的人在集会上发表演讲还要感到自豪。我钦佩这个国家的居民身强力壮、体态俊美、行动迅捷；这么可爱的马儿，有着灿若群星的种种美德，使我对它们产生了最崇高的敬意。说实在的，起初我也不明白为什么“野胡”和所有别的动物会天然地就对它们那么敬畏，可是我后来也一点点对它们产生敬畏了，而且比我想象的还要快得多。除了敬畏，我还对它们充满了敬爱和感激，因为它们对我另眼相看，认为我不同于我的同类。当我想起我的家人、朋友、同胞或者整个人类的时候，我认为不论从形体还是从性情上看，他们还确实是“野胡”，只是略微开化，具有说话的能力罢了。可是他们只利用理性来增长罪恶，而他们在这个国家的“野胡”兄弟们倒只有天生的一些罪恶。有时我碰巧在湖中或者喷泉旁看到自己的影子，恐惧、讨厌得只能把脸别过一边去，觉得自己的样子丑不忍睹，还不如一只普通的“野胡”来得好看。因为我时常跟“慧驷”交谈，望着它们也觉得高兴，渐渐地就开始模仿它们的步态和姿势，现在都已经成了习惯了。朋友们常常毫不客气地对我说，我走起路来像一匹马，我倒认为这是对我的极大的恭维。我也不能不承认，我说起话来往往会模仿“慧驷”的声音和腔调，就是听到别人因此而嘲笑我，也丝毫不觉得丢面子。我正享受着这种种快乐，想自己就此安居度日，忽然一天早晨，比平时还更早一些，我的主人把我叫了过去。我看到它面有难色，不知道怎么开口对我说它要说的话。短短的一阵沉默过后，它说，听了它的话不知我会有什么感想；上次全国代表大会上谈起“野胡”一事时，代表们都对它家里养着一只“野胡”（指我）很反感，而且养“野胡”不像养“野胡”，倒像对待“慧驷”一样。大家都知道它经常同我交谈，好像它与我在一起能得到什么好处或者乐趣似的。这样的做法是违反理性和自然的，也是它们那里听都没有听说过的。大会因此郑重规劝它，要么像对我的同类一样使用我，要么命令我还是游回我原来的那个地方去。凡是曾经在主人家或者它们自己家见到过我的“慧驷”都完全反对第一种办法；它们认为，我除了那些动物天生的邪恶品性外，还有几分理性，这就要担心，我可能会引诱“野胡”们跑到这个国家的森林或者山区，到了夜里再带着它们成群结队地来残害“慧驷”的家畜，因为我们不爱劳动，生性贪婪。我的主人又说，附近的“慧驷”每天都来催促它遵照执行代表大会的劝告，它也不能再往下拖了。它怀疑我要游到另一个国家去是不可能的，所以希望我能想法做一种像我曾经向它描述过的、可以载着我在海上走的车子；做的过程中，它自己的仆人和邻居家的仆人都可以帮我的忙。它最后说，就它自己来讲，是很愿意留我下来一辈子给它做事的，因为虽然我本性低贱，却也在尽自己最大的能力努力效仿“慧驷”，并因此改掉了自己身上的一些坏习惯和坏脾气。这里我得向读者说明一下，这个国家的全国代表大会的法令，用它们的词儿表达出来叫做“赫恩赫娄阿乌恩”，我所能想到的最近似的译法是“郑重劝告”，因为它们不知道怎样强迫理性动物去做什么事，它们只能劝解或者郑重劝告它，没有谁能违反理性，否则就放弃了做理性动物的权利。听了我主人的话，我一下子悲伤绝望透顶，痛苦得无法自支，就昏倒在了它的脚下。我醒过来之后它对我说，它刚才都断定我已经死了，因为这里的“慧驷”不可能天生那么没有用。我以微弱的声音回答说，真要是死了倒是莫大的幸福。我说虽然我不能怪代表大会提出那样的劝诫，也不能怪它的朋友们来催促它，然而从我无力而又错误的判断来看，我想它们对我稍许宽容一点，也还是符合理性的吧。我游泳一里格都游不到，而离它们这儿最近的陆地可能也要在一百多里格以外的地方。做一只可以把我载走的小小的容器，所需要的许多材料这个国家根本就没有。我断定这事是做不成的，因而觉得自己已经只有死路一条了；尽管如此，为了顺从主人的意见，也为了感激它，我还是想来试一试。我还说，我肯定是不得善终了，可那还是我最小的不幸，因为我万一碰上什么奇遇而成功逃命，就又要跟“野胡”在一起过日子，没有榜样的指引，没有表率使得我永远沿着道德之路前进，想到这些，我心情怎么能够不差呢？我也非常清楚，英明的“慧驷”作出的一切决定都是有实实在在的理由的，不会被我这么一只可怜的“野胡”提出的什么论据动摇。于是，我先是向它表示感谢，感谢它主动提出让它的仆人来帮忙造船，同时也请求它给我以充分的时间来做这么一件艰巨的工作。然后我就对它说，我一定尽力保住自己这一条贱命，万一还能回到英国去，或者还有希望对自己的同类有所用处，我可以歌颂赞美著名的“慧驷”，建议全人类都来学习它们的美德。我的主人很谦和地答了我几句。它答应我两个月的时间让我把船造好，同时吩咐那匹栗色小马也就是我的伙计（现在我们相隔这么远，我可以冒昧地这样称呼它了）听我的指挥，因为我对主人说过，有它帮忙也就够了，我知道它对我是很亲切的。我要做的第一件事就是由它陪着到当初反叛我的那些水手逼我上岸的那一带海岸去。我爬上一处高地，向四面的海上望去。我仿佛看到东北方向有一座小岛，就拿出袖珍望远镜，结果清清楚楚辨认出大约五里格以外（我估算）还真是一座小岛。可是在栗色小马看来那只是一片蓝色的云，因为它不知道除了它自己的国家外还有别的国家存在，所以也就不能像我们这些人一样可以熟练地辨认出大海远处的东西，我们却是熟谙此道的。我发现了这座岛之后，就先不再考虑别的了。我决定，如果可能的话，那就是我的第一个流放地，结果会怎样就听天由命吧。回到家里，我和栗色小马商量了一下之后，就一起来到不很远的一处灌木林里，我用小刀，它用一块尖利的燧石（按它们的方法很巧妙地绑在一根木柄上），我们砍了几根大约有手杖粗细的橡树枝，有的还要更大一些。不过我不想烦读者来听我详细描述我是怎么来做那些事的，简而言之，六个星期之后，在栗色小马的帮忙下（最吃苦的那部分活都是它干的），我成功制造了一只印第安式的小船，不过比那种船要大得多。我用自己搓的麻线将一张张“野胡”皮仔细缝到一处把船包起来。我的帆也是用“野胡”皮做成的，不过我找的是最小的“野胡”，老一点的“野胡”皮太粗太厚。我还为自己准备了四把桨。我在船上存放了一些煮熟的兔肉和禽肉，还带了两只容器，一只盛着牛奶，一只装着水。我在我主人家附近的一个大池塘里试航了一下我的小船，把有毛病的地方改造了一番，再用“野胡”的油脂将每一处缝隙堵死。最后，我见小船已经结结实实，可以装载我和我的货物了。当我尽力将一切准备完毕之后，我就让“野胡”把小船放到一辆车上，在栗色小马和另一名仆人的引导下，由“野胡”慢慢地拖到了海边。一切准备就绪，行期已到，我向我的主人、主妇和它们全家告别。我的眼里涌出泪水，心情十分沉痛。可是主人出于好奇，或者部分也是出于对我的友好（我这么说也许不是自负吧），决定要去送我上船，还叫了它邻近的几位朋友随它一道前往。为了等潮水上来，我不得不等上一个多钟头，后来见风正巧吹向我打算航行过去的那座小岛，就再次向我的主人告别。可是正当我要伏下身去吻它的蹄子的时候，它却赏我脸将蹄子轻轻地举到了我的嘴边。我并不是不知道我因为提到刚才这件事曾受到不少责难；诋毁我的人都认为，那么卓越的一个“慧驷”是不大可能赐如此大的荣耀给我这样的下等动物的。我也没有忘记，有些旅行家很喜欢吹嘘自己曾受到什么特殊的恩典。但是，如果这些责难我的人对“慧驷”那高贵、有礼的性格有更深的了解，他们马上就会改变自己的看法了。我又向陪我的主人前来的其他几个“慧驷”致敬，然后上船，推船离开了岸边。 | 0b6d3b087e05eee22622606d6acbece8 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 35 |
zh-books | 格列佛游记 | 第十一章作者的危险航程——他到达新荷兰，打算在那儿定居——被一个当地人用箭射伤——被葡萄牙人所捉，强行带到他们的船上——船长对他的热情招待——作者回到英国。一七一四年（也许是一七一五年）二月十五日上午九点，我开始了这一次险恶的航行。风很顺，可是开始我只是用桨在那里划，但考虑到这样划下去人很快会疲劳，而风向也可能会改变，我就大胆地扯起了小帆。这样，在海潮的帮助下，我以每小时一里格半的速度行驶着（这是我尽可能的估计）。我的主人和它的朋友一直站在岸上，差不多到看不见我时才离开。我还不时听到那匹栗色小马在喊（它一直是爱我的）：“赫奴伊·伊拉·奴哈·玛加赫·野胡！”（“多保重，温顺的野胡！”）我的打算是，只要有可能，就找那么一座无人居住的小岛，依靠自己的劳动，也足可以为自己提供一切生活的必需品，我想那比在欧洲最文雅的宫廷里做首相大臣还要来得幸福。我一想到要回到那个社会中去受“野胡”们的统治，就非常恐惧。因为如果能像我希望的那样过上隐居的生活，我至少可以自由自在地思考，可以愉快地思考那些无与伦比的“慧驷”的种种美德，不可能再堕入我同类的罪恶和腐化中去。读者也许还记得，我前面曾叙述过我的那些水手如何谋反，把我囚禁在船舱里，使我一连几个星期不知走的是什么航线，后来又把我押上长舢板将我丢到岸上；不知是真是假，水手们还赌咒发誓地说他们也不知道我们到了世界的哪个部分。尽管这样，我还是偷听到了他们的一些话，猜想他们是在往东南方向行驶，打算航行到马达加斯加去。所以我确信，我们当时是在好望角以东大约十度的地方，也就是在南纬四十五度左右一带。虽然这仅仅是一种推测，可我还是决定向东行驶，希望能到达新荷兰的西南岸，也许在新荷兰的西面可以找到我所期望的某个无人小岛。这时风向正西，到晚上六点钟，我估算我至少已向东行驶了十八里格。这时我看到约半里格外有一座小岛，不一会儿工夫我就到了那里。这岛只是一整块岩石，仅有一个由暴风雨侵袭、冲刷而成的小港湾。我把小船停在这里，爬上一处岩石，从那里我清清楚楚看到东面由南向北延伸着一片陆地。我在小船里躺了一整夜，第二天一早继续上路。七个小时之后，我到达了新荷兰的西南角。这就证实了我长期以来一贯的一个看法：地图和海图把这个国家的位置标错了，图上的方位至少比该国的实际位置东移了三度。我想我许多年前就跟我的好友赫尔曼·莫尔先生[91]谈过，并且还向他说了我的理由，可是他还是选择了别的作家的意见。我在登陆的那个地方没有看到什么居民，可是由于没有武器，不敢深入内地。我在海滩上找到了一些蚌蛤，因为怕被当地人发现，不敢生火，就生吃了下去。为了节省自己的食品，我一连三天就都吃些牡蛎和海痠。非常幸运，我还找到了一溪极好的淡水，使我大为宽慰。到了第四天，我壮着胆子往境内走远了一点，就发现在离我不到五百码的一个高地上有二三十个当地的土人。他们都赤条条一丝不挂，男人、女人和小孩全都围着一堆火，因为我看到有烟。其中一人发现了我，就马上告诉了其余的人。五个人向我走了过来，留下女人和小孩还围在火堆边。我拼命向海边跑去，跳上船，划了开去。这些野人见我逃跑，就在我后面追；我还没有划出去多远，他们就放了一枝箭，深深地射伤了我的左膝盖（我要带着这个伤疤进坟墓了）。我怕那箭可能有毒，把船划出他们射程以外后（那天风平浪静），就赶紧设法用嘴吮吸伤口，并尽量把它包扎好。这时我不知道怎么办好了，我不敢回到我原先登陆的那地方去。没有办法，只得向北划。风虽然很小，可是从西北方朝我迎面吹来。我正在四下里寻找一个安全的登陆地点，忽然发现正北以东有一艘帆船，并且越来越清楚。我有点犹豫了，要不要等一等他们呢？可是我对“野胡”一族的憎厌终于还是占了上风，就掉转船头，又是张帆又是划桨向南驶去，重新回到了早上从那儿出发的那个港湾，因为我宁可把自己的命舍给那些野蛮人，也不愿意和欧洲的“野胡”们在一起生活。我把小船紧靠在海岸边，自己则躲到那条小溪旁的一块石头后面；我前面已经说过，那小溪的水是极好的。那船驶到离小溪已不到半里格了，它放下一条长舢板带着容器前来取淡水（这地方的水看来很出名）。不过我是到这长舢板快近海滩的时候才发现它的，再另找一个藏身的地方已经来不及了。水手们一上岸就看到了我的小船，他们仔仔细细搜查过后，很容易就猜想到船主人不可能走远。四个全副武装的水手将每一处岩缝和可以藏身的洞穴都搜遍，终于在那块石头后面发现我脸朝下在那儿趴着。他们惊讶地盯着我那怪异而粗乱的衣服看了一会儿；我穿着皮外衣、木底鞋、毛皮袜，可是他们断定我并不是当地的土人，因为当地人都是赤身露体不穿衣服的。其中的一个水手说着葡萄牙语叫我起来，并问我是什么人。葡萄牙语我是很通的，所以我就站起来，说我是一只可怜的“野胡”，被“慧驷”放逐了，希望他们能把我放过去。他们听到我用他们的母语回话非常惊奇，从我的面貌看，肯定是个欧洲人，可他们不明白我说的“野胡”和“慧驷”到底是什么意思。同时，我说起话来怪腔怪调，就像马嘶一样，他们听了不禁大笑起来。我既害怕又厌恶，一直在那儿发抖。我再次请他们放我走，一面就慢慢地开始向我的小船走去。可他们把我抓住了，问我是哪一国人，从哪儿来，还问了许多别的问题。我告诉他们我出生在英国，大约五年前就出来了，那时他们国家和我的祖国是和平相处的。我对他们没有敌意，所以希望他们也不要把我当敌人看待。我只是一只可怜的“野胡”，想寻找一处荒无人烟的地方度过自己不幸的残年。当他们开始说话的时候，我觉得我从来都没有听过或者见到过这么不自然的事情，因为在我看来这就像英国的一条狗、一头母牛或者“慧驷”国的“野胡”会说话那样荒谬可笑。那些诚实的葡萄牙人对我的奇异装束和说话时的怪腔怪调同样也感到很吃惊，不过腔调虽怪，他们听得还是很明白的。他们以十分仁慈友好的态度同我说话，说他们船长肯定会愿意把我免费带到里斯本的，从那儿我就可以回自己的祖国去了。他们又说，两名水手将先回大船去，把他们发现的情况报告船长，再请他下命令；同时他们还要把我强行绑起来，除非我郑重发誓决不逃跑。我想我最好还是依了他们的要求吧。他们都十分好奇，想听听我的故事，可我几乎没能满足他们的愿望，于是他们全都猜想，以为是我的不幸遭遇损害了我的理性。两小时之后，装载淡水回去的小船带着船长的命令又回来了，命令说要把我带到大船上去。我双膝跪地，求他们放我自由，可一切全是白搭；水手们用绳索将我绑好，扔进了舢板，我被带到了大船上，接着就被拥进了船长室。船长的名字叫彼得罗·德·孟德斯，为人十分殷勤大方。他请我介绍一下自己的情况，又问我想吃点什么，喝点什么。他说我将受到同他一样的待遇，还说了许许多多别的客气话，叫我好生奇怪：一只“野胡”怎么会这样有礼貌的呢？尽管如此，我还是一言不发，闷闷不乐。闻到他和他的水手身上的那股气味，我都快要昏过去了。最后我要求从我自己的小船上拿些东西来吃，可他却吩咐人给我弄来了一只鸡和一些美酒，接着又下令把我带到一间十分干净的舱房去睡觉。我不肯脱衣服，就和衣躺在被褥上。过了半个小时，我想水手们正在吃晚饭，就偷偷地溜了出来，跑到船边准备跳进海里泅水逃生；我是再不能和“野胡”在一起过了。但是，我被一名水手拦住了，他报告了船长，我就被他们用链子锁进了舱里。晚饭之后，彼得罗先生来到我跟前，问我为什么要那样舍命企图逃走；他向我保证，他只是想尽力帮我的忙；他说得非常感人，所以我最终还是把他当做一个略有几分理性的动物看待了。我向他简单地说了说我航行的经过，说了我手下的人怎么谋反，怎么把我弄到了一个国家的海岸上，以及我在那个国家生活了五年的情形。所有这一切他认为就像是一场梦或者是一种幻想，对此我非常反感，因为我已经差不多忘记怎么说谎了；说谎这种本领是在“野胡”统治的所有国家里“野胡”们所特有的，他们因此对自己同类说的实话也加以怀疑。我问他，他们国家是否有说乌有之事的习惯？我对他说，我差不多已经不明白他所谓的“虚假”是什么意思了，就是我在“慧驷”国住上一千年，也决不会听到最下等的仆人说一个谎，信不信由他，我全不在乎。不过为了报答他的恩情，我尽可以原谅他堕落的本性；他如果有什么反对的意见要提，我都可以回答，以后他自然会发现事实是怎么回事。船长是位聪明人，他好几次都力图想在我说的故事中找出点差错来，可最终还是开始渐渐地认为我的话是真实可靠的了。更何况他自己都承认，他就碰到过一位荷兰船长，声称自己曾和五名水手在新荷兰以南的某个岛或是大陆登陆取淡水时，看到过一匹马赶着几只样子跟我描述的“野胡”一模一样的动物；还有其他一些详细的情况，船长说他都记不起来了，因为他当初以为那一切全都是撒谎。不过他又接着说，既然我宣称自己那样绝对地忠于真理，我必须说话算话，答应他决不再起舍命逃跑的念头，跟他一起完成这次航行，否则在到里斯本以前，他将一直把我禁闭起来。我答应了他的要求，可同时还是向他申明，我宁可受最大的苦，也不愿意回去同“野胡”们一起生活。我们一路上没有遇到什么重大事件。为了报答船长的恩情，我有时也接受他的恳求陪他在一起坐坐。我竭力掩饰自己对人类的厌恶，可它不时地还会爆发出来；船长倒很有耐心，不去注意就放它过去了。但是一天中的大部分时间我还是躲在自己的舱里不见任何水手。船长几次三番请我把那身野蛮人的衣服脱下来，要把他自己那套最好的衣服借给我。这他可是怎么劝说我都不能接受，因为我讨厌把“野胡”穿过的任何东西穿到自己的身上。我只希望他能借我两件干净的衬衫，我想他穿过之后总要洗的，所以不太会玷污了我的身子。这两件衬衫我就每隔一天换一次，并且换下之后都由自己亲自洗。一七一五年十一月五日，我们到达了里斯本。上岸时，船长硬要我把他的斗篷穿上，免得一帮乌合之众上来围观我。他把我领到他自己家里，在我的恳切要求下，他带我来到房子后部最高的一个房间。我求他不要对任何人讲起我跟他说过的关于“慧驷”的事，因为只要走漏一点风声，不但会引来许多人看我，说不定我还会有被异教徒审判所监禁或者烧死的危险。船长劝说我接受一身新做的衣服，可是我容不得裁缝给我量尺寸；好在彼得罗先生身材跟我差不多，那衣服穿起来倒还相当合身。他还给我准备了其他一些必需品，全都是新的，我把它们晾晒了二十四个小时后才使用。船长没有妻子，只有三个用人，我们吃饭时却不要他们在一旁侍候。他的一举一动都彬彬有礼，加上又非常能理解人，我倒真的开始愿意让他和我在一起了。他赢得了我极大的好感，我也因此敢从后窗往外张望了。后来渐渐地过了一段时间，我搬到了另一间屋子；我从那儿探头朝大街上望了望，但吓得立即把头缩了回来。一个星期之后，他诱使我来到门口，我发现恐惧已经逐渐减少了，可仇恨和鄙视似乎有了增长。最后我已敢由他陪着到街上去走走，但我总是用芸香（有时也用烟草）把鼻子捂得好好的。我已经跟彼得罗先生说起过我家里的一些事，所以十天以后他就哄劝我说，为了名誉和面子，我都应该回到祖国去跟老婆孩子一起过。他告诉我，港里有艘英国船就要启航了，我所需要的一切都由他来提供。他说了不少理由，我则提出了反对的意见，可这些说起来太长，没有什么意思。他说，找那么一座我理想中的孤岛定居下来是根本不可能的，但我在自己家里可以自己做主，想怎么隐居就怎么隐居。我发现也没有什么更好的办法，最后还是依了他。十一月二十四日，我乘一艘英国商船离开了里斯本，可船长是谁我从来也没有打听过。彼得罗先生送我上了船，又借了我二十英镑。他与我亲切告别，分手时还拥抱了我，我只好尽量忍着。在最后一段航程中，我和船长、船员都根本不来往，我只推说自己身体有病，一步不离自己的船舱。一七一五年十二月五日上午九点钟左右，我们在唐兹抛锚。下午三点，我平安地回到瑞德里夫我自己的家中。我的妻子和家人迎接到我是又惊又喜，因为他们都断定我早就死了。但是我必须承认，见到他们我心中只充满了仇恨、厌恶和鄙视，而一想到我同他们的密切关系，就更是如此了。因为虽然我不幸从“慧驷”国里被放逐了出来，强忍着同“野胡”们见面，同彼得罗·德·孟德斯先生说话，可我记忆里、想象中还都时时刻刻一直被那些崇高的“慧驷”的美德和思想满满地占据着，而我想到自己曾和一只“野胡”交媾过，从而成了几只“野胡”的父亲，心中感到莫大的耻辱、惶惑和恐惧。我一进家妻子就拥抱我、吻我；多少年不习惯碰这种可厌的动物了，所以她这么一来，我立即就晕了过去，差不多一个小时后才醒过来。现在写这部书的时候，我回英国已经五年了。第一年当中，我都不准我妻子和孩子到我跟前来，他们身上的气味我受不了，更不要说让他们同我在一个房间里吃饭了。时至今日，他们还是不敢碰一碰我的面包，或者用我的杯子喝水，我也从来不让他们任何一个牵我的手。我花的第一笔钱是买了两匹小马，我把它们养在一个很好的马厩里。小马之外，马夫就是我最宠爱的人了，他在马厩里沾染到的那种气味我闻到就来精神。我的马颇能理解我，我每天至少要同它们说上四个小时。它们从不带辔头和马鞍。我同它们和睦相处，它俩之间也很友爱。 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zh-books | 格列佛游记 | 第十二章作者记事真实可靠——他出版本书的计划——他谴责那些歪曲事实的旅行家——作者表明自己写作并无任何险恶目的——有人反对，作者答辩——开拓殖民地的方法——作者赞美祖国——他认为国王有权占领他描述的那几个国家——征服那些国家的难处——作者向读者作最后告别；谈到他将来的生活方式；提出忠告；游记结束。好心的读者，我这里已经把我十六年又七个多月来旅行的历史老老实实地对你们说了。我没有刻意讲究文采，注重的只是事实。我也许也可以像别的人那样说一些荒诞不经的故事来使你们大吃一惊，可是我还是愿意用最简朴的方式和文体叙述一些平凡的事实，因为我主要的目的是向你们报道而不是给你们取乐。英国人或者欧洲其他国家的人是很难得到一些遥远的国家去旅行的，像我们这种去过那些地方的人，要来写点什么海上陆上的奇异动物那是很容易的。但是，一个旅行家的主要目的应当是使人变得更聪明更好，应当用异国他乡的正反两方面的事例来改善人们的思想。我衷心希望能制定一项法律，即，每一位旅行家必须向大法官宣誓，保证他想要发表的东西都绝对是真实的，然后才准许他出版自己的游记，这样世人就不会像平常那样受到欺骗了。有些作家为了使自己的作品博得大众的欢心，硬是撒一些弥天大谎来蒙骗缺乏警惕的读者。我年轻的时候也曾以极大的兴趣仔细阅读过几本游记，但自从我走遍地球上的大部分地区，并且能够根据自己的观察反驳那许多不符合事实的叙述以后，我对这一部分读物就十分厌恶了，同时对人类那么轻易地就相信了这些东西也感到有些生气。所以，既然熟识我的人都认为我辛辛苦苦努力写出来的这本书还可以为国内所接受，我就坚决要求自己永远恪守一条准则：严格遵守事实。实际上我也永远不会受任何诱惑偏离事实，因为我心中一直牢记着我那高贵的主人和其他优秀的“慧驷”的教诲和榜样；我曾有幸在那么长的时间里聆听它们的教导。“……虽然恶运使西农落难，却不能强使他诳语欺人。”[92]我非常清楚，写这类作品既不需要天才也不需要学问，只要记忆力强、记录精确，用不着别的能力，写出来也享不了什么大名。我也知道，游记作家也像编字典的人一样，将来一定是湮没无闻，因为后来者居上，以后的人不论在分量和篇幅上都会超过他们。那些读了我这部作品的旅行家如果日后去我描述过的那些国家游历，就会发现我的错误（如果有错误的话），还会增添不少他们自己的新发现，这样就会把我挤出流行作家的圈子，自己取而代之，使世人忘记我曾经也是个作家。这样的事是极有可能发生的。如果我写作是为了求名，这确实是莫大的屈辱；然而我著书的惟一目的是为了大众的利益，这样我就根本不可能感到失望。因为既然自认为是统治本国的理性动物，谁读到我提到的那些光荣的“慧驷”的种种美德，不会为自己的罪恶感到羞耻呢？关于由“野胡”统治的那些遥远的国家我什么也不想说了；在那些国家当中，布罗卜丁奈格人腐败的程度最轻，所以他们在道德和统治方面的英明准则应该是我们所乐于遵从的。可是我不想再往下说了，怎么评价怎么做，都留给贤明的读者自己去想吧。我非常高兴我的这部作品可能不会受到什么责难。一个作家，他只叙述发生在那么遥远的国度里的一些平凡的事实，我们既没有半点兴趣同这些国家做生意，又不想同它们谈判，对于这样的一个作家，还有什么可反对的呢？我曾十分谨慎地避免了一般游记作家的每一个毛病，他们因为这些毛病常常受到指责也是罪有应得。另外，我对任何政党的事都不插手。我写作不动怒，不带偏见，对任何人或者任何团体的人都没有敌意。我写作的目的是最高尚的，只想给人类传递见闻，教育人类。我倒并不是不谦虚，我自以为比一般的人可能要略高一筹，因为我曾那么长时间同最有德行的“慧驷”在一起交谈，我自有优势。我写作既不为名也不为利。我从来都不肯用一个词儿让人感觉到像在责难别人，即使对那些最爱认为自己是受了指责的人，我也尽可能不去得罪他们。因此，我希望我能够公正合理地表明自己是个绝对无可指责的作家，任何抗辩家、思想家、观察家、沉思家、挑毛病专家、评论家对我都永远无计可施。我承认，有人曾悄悄地跟我说，作为一个英国的臣民，我有义务一回来就向国务大臣递交一份报告，因为一个英国臣民发现的任何土地都是属于国王的。但是，我怀疑如果我们要去征服我说到的那些国家，是不是会像弗迪南多·柯太兹[93]征服赤身裸体的美洲人那么容易。利立浦特人，我想征服他们所得的好处几乎都抵不上派遣一支海陆军队的消耗；对布罗卜丁奈格人有所企图我又怀疑是否慎重或安全；而英国军队的头顶上浮着那么一座飞岛他们会不会感到很自在，“慧驷”看来倒真的对战争没有什么准备，它们对战争这门科学而尤其是对大规模的武器完全是外行。尽管如此，假如我是国务大臣，是决不会主张去侵犯它们的。它们审慎、团结、无畏、爱国，足可弥补它们在军事方面所有的缺陷。想想看，两万“慧驷”冲进一支欧洲的军队，冲乱队伍，掀翻车辆，用后蹄将士兵的脸踢得稀烂，因为它们完全担当得起奥古斯都的性格：Recalcitrat undique tutus[94]。但是我不会主张去征服那样一个高尚的民族，我倒希望它们能够或者愿意派遣足够数量的“慧驷”来开化我们，教我们学习关于荣誉、正义、真理、节制、公德、刚毅、贞洁、友谊、仁慈和忠诚等基本原则。在我们的大多数语言中还保留着这一切美德的名词，在古今作家的作品中也还能碰见这些名词；我自己虽然读书不多，这些名词倒还能说得出来。但是我还有一个理由为什么不那么赞同国王陛下要用我发现的地方来扩张其领土。说老实话，对分派君主去那些地方统治的合法性我已经有些怀疑了。比方说吧，一群海盗被风暴刮到了一个不知名的地方，最后一名水手爬上主桅发现了陆地，于是他们就登陆掠抢。他们看到的是一个于人无害的民族，还受到友好招待；可是他们却给这个国家起了一个新国名，为国王把它给正式占领了下来，再竖上一块烂木板或者石头当纪念碑。他们杀害二三十个当地人，再掳走几个做样品，回到家里就被赦免了。一片新的领土就这样开辟了，它的获得名义上还是神圣的。国王立刻派船前往那地方，把当地人赶尽杀绝。为了搜刮当地人的黄金，他们的君主受尽折磨。国王还对一切惨无人道、贪欲放荡的行为大开绿灯，整个大地于是遍染当地居民的鲜血。这一帮如此效命冒险远征的该死的屠夫，也就是被派去改造开化那些盲目崇拜偶像的野蛮民族的现代殖民者。但是我坦率地说，这一段描述跟英国民族毫无关系。英国人在开辟殖民地方面所表现出的智慧、关心和正义可以做全世界的楷模。他们在促进宗教和学术方面具有充分的才能；他们选派虔诚、能干的教士传布基督教义；他们谨慎小心地从本王国挑选出生活正派、谈吐清楚的人移居各地；他们派出最能干、最廉洁的官员到各殖民地管理行政，严守正义；更令人高兴的是，他们派出去的总督都是些最警醒、最有德行的人，一心一意只考虑到治下人民的幸福和他们国王主子的荣誉。但是，我描述过的那几个国家似乎都不愿意被殖民者征服、奴役或者赶尽杀绝，他们那里也不盛产黄金、白银、食糖和烟草，所以在下以为，他们并不是我们表现热情、发挥勇武或者捞点好处的合适的对象。然而，如果那些和这事更有利害关系的人觉得应该持与我不同的意见，那么我在依法被召见的时候就准备宣誓作证：在我之前还从未有什么欧洲人到过那几个国家。我的意思是说，如果我们相信当地居民的话，事情是不会有什么争议的，除非是关于那两只据说是许多年前出现在“慧驷”国一座山上的“野胡”可能会引起争议；根据那种意见，“野胡”种就是它俩的后裔，而据我所知，那两只“野胡”可能就是英国人。这一点，说实话，从它们后代面容的每一点来看，我是有点怀疑的；但这是否就构成我们占据那地方的理由，我只有留给精通殖民法的人去考虑了。但至于以国王陛下的名义正式占领那几个地方，我却是从来都不曾想到过，而即使有过那种想法，就我当时的情形来看，为了慎重和自我保护起见，我也许还是等以后有更好的机会再说。作为一个旅行家，我可能受到的责难也许只有这一个了，而我现在已经作了答辩。在此我谨向我的每一位敬爱的读者最后告别。我要回到瑞德里夫我的小花园中去享受自己静思默想的快乐，去实践我从“慧驷”那儿学来的那些优秀的道德课程，去教导我自己家里的那几只“野胡”直到把它们都培养成驯良的动物。我要常常照镜子看看自己的形象，如果可能的话，想这样慢慢养成习惯，到以后看到人类不至于忍受不了。我很惋惜我国的“慧驷”的表现，可是看在我那高贵的主人、它的家人、朋友以及全体“慧驷”的面上，我对它们一直还是很尊敬的。我们的“慧驷”每一处轮廓都有幸同“慧驷”国的“慧驷”一样，可是它们的智力却渐渐地退化了。从上星期开始，我已经准许我妻子与我同桌吃饭了，我让她坐在一张长桌子离我最远的一头，也让她回答我提的几个问题（不过只让她极简单地回答）。可是“野胡”的气味还是非常难闻，我总是用芸香、熏衣草或者烟草将鼻子捂得好好的。老年人虽然旧习难改，可我也不是全无指望，一段时间之后，总可以受得了让邻居的“野胡”与我相聚，而不会像现在这样要担心他用牙齿或爪子来伤我。如果一般的“野胡”种还能满足于它们那些天生的罪恶和愚蠢，我同它们和睦相处可能还不是很困难。我见到律师、扒手、上校、傻子、老爷、赌棍、政客、嫖客、医生、证人、教唆犯、讼棍、卖国贼等等一点都不动气，这都是很自然的事情。但是当我看到一个丑陋的笨蛋，身上心里都有病，却还骄傲不堪，我所有的耐心一下子全都没了。我怎么也弄不明白这样一种动物怎么会和这么一种罪恶搅和到一起。聪明而有德行的“慧驷”富于理性动物所能有的一切优点，而在它们的语言中却没有表达这种罪恶概念的名词。它们的语言中，除了那些用来描述“野胡”的可恶品性的名词外，没有任何可以表达什么罪恶的术语。它们因为对人性缺乏透彻的了解，所以在“野胡”身上还辨认不出有这种骄傲的罪恶，可在“野胡”这种动物统治的别的国家里，骄傲一恶是显而易见的。我可是经验要足一些，所以能够清清楚楚在“野胡”的身上看到几分骄傲的本性。但是，在理性支配下生活着的“慧驷”却不会因自己具有那些优点而感到骄傲，就像我并不会因为自己没有少一条腿或者一条胳膊而感到骄傲一样；虽说缺胳膊少腿人肯定会痛苦，但头脑正常的人也决不会因为自己四肢齐全就吹嘘起来。这个问题我谈得多了些，为的是想尽一切办法使英国的“野胡”们不至于叫人不能忍受；所以我在这儿请求那些沾染上这种荒谬罪恶的人，不要随便走到我的眼前来。 | 3a2b9ce579c22827f9efb0110dbf896a | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 37 |
zh-books | 格列佛游记 | 注释给他的亲戚辛浦生的一封信[1] 所谓“亲戚辛浦生”是作者虚构的一个人物，斯威夫特借此信对《格列佛游记》第一版出版时横遭窜改一事提出抗议。[2] 丹皮尔（一六五二至一七一五），英国探险家，游记作家。他的《环球航行记》出版于一六九七年。[3] 长度单位。一里格约为三英里或三海里。[4] 史密斯费尔德是伦敦旧城垣外的一个广场，四周书肆林立。第一卷[5] 荷兰西部的一个城市，为当时欧洲医学研究的中心。[6] 地中海东岸一带地方。[7] 英国西南部一海港。[8] 澳大利亚的塔斯马尼亚岛，原名凡迪门兰。[9] 海程长度。一链等于十分之一海里（185.2米）。[10] 高地荷兰语指德语，低地荷兰语指荷兰语。[11] 戴浦特津是印度孟买以北的一个城市。[12] 唐兹位于英格兰肯特郡海岸，是著名的锚地。[13] 埃平是英格兰埃塞克斯郡的一个城市。[14] 苏拉特是印度西部港市。[15] 利物浦是英国西部的一个大商港。第二卷[16] 康沃尔郡是英国英格兰的一个郡。[17] 马达加斯加是印度洋上靠近非洲东海岸的一个大岛。[18] 摩鹿加群岛是印度尼西亚东北部马鲁古群岛的旧称。[19] 指西伯利亚。[20] 皮斯陀是西班牙的一种古金币。[21] 切尔西是伦敦西南部的一个住宅区，从伦敦桥到切尔西约有五英里。[22] 圣奥尔班是伦敦西北约二十英里的一个城市。[23] 《三松地图册》是法国地理学家三松（N. Sanson，一六〇〇至一六六七年）绘制的地图集，长约二十五英寸，宽二十英寸。[24] 葡萄牙和巴西的旧金币。[25] 几尼是英国的一种旧金币，值二十一先令。[26] “lusus naturae”是拉丁文，意为天生畸形物。[27] 古希腊哲学家，生于公元前三八四年，卒于公元前三二二年。[28] 当时英国最大的一艘船。[29] 夸脱是液量单位，一夸脱等于四分之一加仑。[30] 伦敦西北三十英里的一个城市。[31] 格雷萨姆学院是伦敦英国皇家学会的所在地。[32] 鞑靼大陆指欧洲东部和亚洲。[33] 北大西洋和北冰洋之间的一个大岛。[34] 西敏寺为伦敦最著名的大教堂。[35] 索尔兹伯里大教堂是英国最高的教堂，中心塔尖高一百二十三米，位于英格兰南部威尔特郡的索尔兹伯里镇。[36] 圣保罗教堂位于伦敦城内，是世界第二大圆顶教堂，其中央穹顶直径三十四点二米。[37] 一种容量为52又1/2加仑的大桶。[38] 这里指容量为252加仑的一种大桶。[39] 指凡尔赛宫的“海王池”，修建于十八世纪初叶的路易十四时代。喷泉的喷水可高达七十四英尺。[40] 狄摩西尼（公元前三八四至三二二年），古希腊政治家、雄辩家。[41] 西塞罗（公元前一〇六至四三年），古罗马政治家、演说家。[42] 狄奥尼修斯（公元前？至八？），古希腊修辞学家、历史学家。[43] 尼亚加拉大瀑布在美国靠近加拿大的边境上，是世界上最大的瀑布。[44] 什罗普郡是英国英格兰萨洛普郡的旧称。[45] 肯特郡是英国英格兰的一个郡。[46] 法厄同是希腊神话中太阳神赫利俄斯的儿子。他得到父亲的许可，驾驶太阳车一天，但中途翻车，几乎使地球失火。后来他被大神宙斯用雷霆击死。[47] 指越南北部大部分地区，原本是越南城市河内的旧名。[48] 指澳大利亚。第三卷[49] 圣乔治要塞是印度东南部大城市马德拉斯的旧名。[50] 当时尽管英荷两国在军事上结成了联盟，但在商业上竞争却十分激烈。斯威夫特的笔下，荷兰人的形象一向不太好。[51] 影射英国。“Tribnia”（特列不尼亚）和“Britain”（不列颠）所含字母完全相同，只排列不一样。[52] 影射伦敦。[53] “——”代表“国王”，当时作者不便明白写出，故以“——”代之。[54] 英国南部一港口城市。[55] 外特岛是靠近英国南海岸的一个小岛，面积一百四十七平方英里。[56] 亚历山大大帝（公元前三五六至三二三），马其顿皇帝，征服波斯后建立亚历山大帝国。在阿尔贝拉战役中，他击溃了波斯大军。[57] 汉尼拔（公元前二四七至一八二），古代非洲北部强国迦太基的军事家。公元前二一六年，他率领驻扎在西班牙的一支精锐的迦太基部队北上越过阿尔卑斯山直抵意大利北部，给罗马造成了严重的威胁。据李维所著历史记载，汉尼拔进军时，有大石挡道；汉尼拔下令把大石烧热，接着浸以食醋，大石就迎刃而解了。[58] 凯撒（公元前一〇二至四四）和庞贝（公元前一〇六至四八）都是罗马大将，两人和克拉苏缔结了秘密同盟（所谓的“三雄政治”），瓜分了罗马政权。公元前四九年，凯撒和庞贝之间发生了战争，结果庞贝遭到了失败。[59] 影射英国议会。[60] 马克·布鲁脱斯（公元前七八至四二），反凯撒阴谋集团的首领之一。[61] 优尼乌斯·布鲁脱斯是公元前五世纪的人，相传他是罗马的第一任执政官，建立了罗马共和国。[62] 苏格拉底（公元前四六九至三九九），古希腊大哲学家。[63] 依帕米浓达斯（公元前四二〇至三六二），古希腊西比斯城大将、政治家。[64] 小伽图（公元前九五至四六），古罗马哲学家。[65] 托马斯·莫尔爵士（一四七八至一五三五），英国哲学家、作家，《乌托邦》的作者。[66] 荷马，公元前九世纪古希腊诗人，著名史诗《伊利亚特》和《奥德赛》的作者。[67] 迪迭摩斯和尤斯台修斯都为评点荷马史诗的学者。[68] 司各特斯和拉摩斯都为评注亚里士多德著作的学者。[69] 笛卡儿（一五九六至一六五〇），法国哲学家、数学家，唯理论的创始人。[70] 伽桑狄（一五九二至一六五五），法国唯物主义哲学家、科学家，他在伊壁鸠鲁的学说中找到了唯物主义的支柱。[71] 伊壁鸠鲁（公元前三四二？至二七〇），古希腊哲学家，唯物主义者和无神论者。[72] 伊里欧伽布鲁斯（二〇五？至二二二），罗马皇帝，以奢侈腐化闻名。[73] 爱基西劳斯（公元前四四四？至三六〇），斯巴达国王。[74] 坡里道尔·维吉尔是十六世纪居住在英国的一位意大利传教士，他用拉丁文写了一部英国历史，闻名于世。但是上面所引的这句话在他的著作中却找不到。[75] 公元前三一年，奥古斯都的军队在希腊西部的艾克丁姆海战中击败了安东尼。[76] 安东尼（公元前八三至三〇），罗马后三雄之一。[77] 奥古斯都（公元前六三至公元一四），罗马帝国的第一个皇帝，原名屋大维，也是罗马后三雄之一。击败安东尼后建立罗马帝国，并自称奥古斯都，意思是“神圣”。[78] 江户即现在的东京，日本的首都。[79] 踩踏十字架是日本人探明外人是否为基督徒的一种仪式。第四卷[80] 田纳瑞夫岛是距非洲西北海岸六十英里的坎乃瑞群岛中最大的一座岛。[81] 坎披契湾就是北美洲东南岸的墨西哥湾的西南部分。[82] 巴巴多斯岛是西印度群岛中的一个小岛。[83] 背风群岛是西印度群岛的一个岛群，位于巴巴多斯的西北方。[84] 球节是马腿后部蹄子以上生距毛的突起部分。[85] 查尔斯五世，神圣罗马帝国皇帝。据说他曾说过，他跟他的上帝谈话说西班牙语，跟他的情妇说意大利语，跟他的马说德语。[86] 奥伦治亲王威廉（一六五〇至一七〇二），一六八九至一七〇二年任英国国王，资产阶级和地主贵族阶级的傀儡。他在一六八八年政变（所谓“光荣革命”）后即位。一六八八至一六九七年，英国、荷兰等国对法国作战。[87] 指一七〇二至一七一四年在位的英国安女王（一六六五至一七一四）。一七〇二至一七一四年，英国联合奥地利、荷兰、葡萄牙、丹麦对法国和西班牙作战，这场战争历史上称为西班牙王位继承战争。[88] 指基督教关于化体（圣餐面包和酒变成耶稣的肉和血）的辩论。[89] 指关于教堂礼拜时是否奏乐的辩论。[90] 指关于十字架和教士衣着的辩论。[91] 十八世纪著名地图绘制者。[92] 引自维吉尔《埃涅阿斯纪》第二卷第七九—八〇行。[93] 弗迪南多·柯太兹（一四八五至一五四七），西班牙冒险家、殖民者。[94] 拉丁文：“他只朝后面踢，却四面都安全。”见贺拉斯《讽刺诗》第二卷第一首第二〇行。 | 6cdf6582abab2f6acc768b75e30406c3 | 3ebac85a97fa2c94aa79ca71491171ae | 38 |
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zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
目录
推荐序
前言
作者简介
引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
案例 从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
小贴士 产品复杂度的三个层次
小贴士 产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
价格由市场决定，成本由复杂度决定
小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线
案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
案例 首都机场2号航站楼的安检长龙
案例 银行的U盾
案例 智联招聘的字数限制
小贴士 流程不能当饭吃
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
小贴士 名义上是小组，其实是委员会
小贴士 组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
案例 联合技术降低复杂度来降低成本
小贴士 公司大了，唯闲人难养
小贴士 为什么精兵容易简政难
小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
重资产运作到了穷途末路
小贴士 重资产就如头顶磨盘
小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行
轻资产，专业化经营，换种活法
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
供应商管理能力是轻资产的必要条件
小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”
有章可循的供应商管理
供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现
供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为
小贴士 公司越大，就越经不起折腾
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
库存：企业运营的焦点问题
屡战屡败的老总降库存运动
深层次理解库存的根源
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
小贴士 为什么要审批
控制不确定因素，降低安全库存
改善计划，降低多余库存
小贴士 “计划”是个多义词
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划
需求计划：从数据出发，由判断结束
小贴士 为什么销售不对库存负责
小贴士 相关需求的计划
为什么销售做不好需求预测
为什么采购不得调整需求预测
小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问
案例 计划：从供应导向到需求导向
你不能寄希望于预测的准确度
供应链计划需要指标体系来配套
小贴士 库存主要是一个计划指标
指标体系是供应链运营的“保护伞”
小贴士 管理供应链的“效率边界”
不能拿运营指标做挡箭牌
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
结语 供应链管理职能必须上台阶
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训
推荐序前后驱动，中间控制一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是“前后驱动，中间控制”。所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场（供应商做），要么是竖向集成（自己做）。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三部分。我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。计划做不好，供应链（包括供应商、采购、生产、客户、销售等）怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”（见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》）。而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思。我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读者更好地理解本书的精髓。一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把KPI“做到了极点”，这就是问题了。本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领域工作过的话。如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。程晓华《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师TIM全面库存管理咨询独立顾问2016年2月1日 | 4b5ec3e46797c5eceb6586dacc015ba0 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 39 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 前言拐点来临时，企业拿什么守成经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。多谢。刘宝红（Bob Liu）畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com
2016年2月4日于硅谷，春节前夕
作者简介
刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com ）的创始人，西斯国际执行总监。在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议上做专题报告，或进行圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外，刘先生与多家一流大学联系紧密，先后为同济大学、上海交通大学、中欧商学院、厦门大学和美国普度大学的MBA、EMBA做专题报告或培训。刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.），通过美国生产与库存管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是美国供应管理协会在全球最先几批认证的供应管理专业人士认证（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培训师之一。刘先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训和咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至bob.liu@scm-blog.com，或致电13651271450（中国）/1（510）4565568（美国）。 | d24a21579b42bd4b613382c7b47b5fb5 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 40 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。
——弗兰克·赫伯特《沙丘》
2000年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有8848的老总坐在一起，第一届“西湖论剑”，稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过百亿，规模初具，大公司病却不轻，成本做不下来，速度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国移动成立了，可在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人会注意到这个未来手机用户全球第一的企业呢？做大做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本土企业总觉得不够大，不够强，就像一个小孩子与相扑高手较量，规模不在一个水平上。
本土企业总觉得不够大，不够强资料来源：www.foxvalleygrapplingclub.com.
那一年，我到美国读商学院，进入了一个全新的领域，叫供应链管理。15年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过3000亿美元（2014年11月10日），是雅虎的5倍左右；华为营收达到2800亿元（2014年），是2000年的20多倍；中国移动营收超过6400亿元，据说网络连边疆的哨所都覆盖了。可是本土企业还是觉得做得不够大，尽管在全球500强中，中国公司已经占了106家（2015年），仅次于美国。领头羊还是中国石化，不过排名从第58位一路上升到第2位。2000年，中国的GDP刚迈过1万亿美元大关，排在全球第7位，跟意大利称兄道弟；2014年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体，如图0-1所示。
图0-1 快速发展30年后，其实规模已经不是问题但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张，产品线过长，产品型号泛滥，复杂度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压，产能过剩，成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望。结果生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际都进了库存。可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减，成本做不下来，速度做不上去便成了大问题。
快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”资料来源：张耀宁/画。这些看上去都很面熟吗？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个样。也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在却在我们身上同样出现。这真是充满讽刺意味，也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那句名言，“我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。 简而言之，我们变成了我们曾经的竞争对手。这些企业具有普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为一个企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。 这本来没有错，因为销售与设计最接近客户和需求，它们是企业成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强势地位。销售说，市场竞争如此激烈，我拿下单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难道就做不出来？但问题是交期太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应链在大多数公司都没有什么发言权，在“一切向客户看齐”的口号下，没有反对的余地，那就只有硬着头皮上的份儿：赶工加急做出来，但成本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这样保证了能够及时响应市场需求，保证了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”，如图0-2所示。
图0-2 片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱”人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模的副作用就会更加明显。比如，有个以出口为导向，具有几亿元营业额的企业，在2008年金融危机以来市场需求不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些是好几年没生产过的。量小货杂，连供应商都不愿意做，只有求着供应商的份儿，采购做得跟销售一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很多精力跟进，只能雇更多的人。结果呢？几年来企业营业额持平，却平白增加了成百号人，主要在供应链领域。小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4万亿的刺激方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业就大幅度裁员，处理闲置资产。直到2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应商。
在过去30年里，本土经济高增长，但伴随高增长的是高成本。 且慢，要说高增长，大家没什么不同意见；但说高成本，我们不是个低成本国家嘛，这高成本从何说起？我这里说的高成本是指绝对成本，或者说可比成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对数量。比如，同样生产一个瓶子，我们用的材料和人工时能比日本、北美和欧洲的企业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年以两位数的速度攀升，以及人民币逐年走强，本土企业在相对成本上的优势正在逐渐丧失。人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷阱——“增长陷阱” 。如何避免并脱离“增长陷阱”，是本土企业即将大面积面临的问题。如果处理不当，我们面临的将是日本“失去的20年”，很多企业甚至将会轰然倒地。
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家我在北美的工业界有位导师，他写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内，因为他访问过一些中国本土企业后，意识到这些企业在成本控制上有很大潜力。我告诉他，无论是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大；唯独对成本控制，本土企业向来是自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目呢？其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。
首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。 从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗？那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动密集型，以出口为导向的企业就知道了。
人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。 比如客服流程复杂、低效，对于很多本土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就3000多块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业呢，它们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问题，这样倒是真正把成本做下去了。对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，越来越低效，公司的“自重”也越来越大，最终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。 | c7fb305b95fcedb9d900ab095eceb473 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 41 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 其次，控制成本也不能等同于不花钱。 对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统和员工培训。说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计划系统（ERP）都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额40多亿元，却没有ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右。这些员工经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，注定成本做不下来，速度做不上去。我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3月下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，或者员工1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好了。坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难。 高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了。而对于本土企业来说，高速增长的盛宴迟早会结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。按照目前的经营水平，真难想象众多企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如三一重工、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的，如图0-3所示。“增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还是不见好转。
图0-3 高成本、低增长容易陷入“增长陷阱”
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美元，发展到营业额276亿元（2009年），成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度达到80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在2008年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比2009年，2010年营收大幅下跌38%，固定资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了。这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果。2005年，振华的营收首次超过100亿元大关。让我们以2005年为基准，看一下振华重工的营收和成本变化历史。2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年虽有短暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）。如图0-4所示。
图0-4 振华重工的营收、成本和盈利率变化趋势（以2005年为基准）资料来源：振华重工年报。增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在2004年，振华重工的营业额是71亿元，到2008年增长到274亿元，增加了286%。而在同一期间，固定资产却从25亿元激增到115亿元，增加了360%，增速是营收的1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性。 在2010年，振华重工的设备折旧约10亿元，几乎是3年前的2倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏。固定投资过高，固定资产折旧大增也是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。那么该如何脱离“增长陷阱”，重建竞争优势呢？这得从企业运营的三大核心职能上找答案。作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点（见图0-5）：开发个好产品 （研发以及更广义的产品管理），卖个好价钱 （营销以及更广义的需求管理），以合适的成本和速度生产出来 （生产以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角，是企业的三大核心职能，别的职能都是支持这三个核心职能的。这些职能共同起作用，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
图0-5 企业运营的铁三角
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能提到供应链管理，国内很多人都会与物流管理混淆。在这里，供应链的概念要更加广泛。简单地讲，供应链管理就是采购 把东西买进来，生产运营 来加工增值，物流配送 给客户。这三者是供应链的执行职能 ，在计划职能 的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么，买多少，什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么，加工多少，什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么，配送多少，什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。如图0-6所示。
图0-6 供应链管理包括采购、运营和物流资料来源：Supply Chain Council.也就是说，供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理（设计）和需求管理（营销）。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供应链支持需求管理，卖个好价钱。从这个意义上讲，供应链与产品管理、需求管理一起成为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务的。企业要脱离“增长陷阱”，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，在设计上取得产品差异化优势 ；要么把营销做得更好，以取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势 。三条路貌似都走得通，其实未必。
先说产品的差异化 。在一个渐趋饱和与成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品，功能同质、市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿。消费者对新增功能敏感度大为降低。通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，比如iPhone，制造和转移需求。对于大公司来说，这可遇不可求。大公司创新能力弱，这是不可否认的事实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要公司统统出局。就拿手机来说，手机从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为手机行业的霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没生产过手机的苹果横空出世，不仅让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。现在，从来没造过汽车的谷歌在开发无人驾驶车，一旦成功，注定是个杀手级产品，不但底特律的三巨头没有好果子吃，而且出租车行业也将面临灭顶之灾。再比如国内，微信是个杀手级产品，三大电信巨头历来在短信市场上三分天下，突然间腾讯就成了最大的竞争对手。四大银行也是，谁能料到几乎是一夜之间，余额宝让阿里巴巴成了中国的“第五大银行”。在电视机市场，创维、TCL、海信经过多年血战，终于各自博得一席之地，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。即使是杀手级产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。比如，苹果的iPhone是个颠覆性的创新，但没几年，三星等竞争对手已经全面赶上。对三星而言，高端产品有苹果，中低端产品有华为、小米等，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失，相比一年前，2014年第四季度的利润下降了64.2%。[1] | 6ff528c4af14b94d8c9b75918465a1c8 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 42 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定成了历史。连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电击中的人还少，这些年来除了苹果，还真想不到第二家。即便是苹果，在乔布斯去世后，也同样面临着创新不足的问题。所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，结果只能是平均水平，也就是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高，规模效益就越低，单位成本就越高，结果让公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前的摩托罗拉。
[1] Samsung’s mobile profits plunge 64.2% after Apple’s iPhone 6 devastates premium Galaxy sales, by Daniel Eran Dilger,http://appleinsider.com,2015年1月28日。
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出了一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2~4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3~4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。拿某款手机为例，摩托罗拉的该手机有100多种配置，4种机壳颜色，30个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之多，如此之独特，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售预测、生产计划和采购管理整个供应链运营的噩梦，如果能赚钱就怪了。
急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品可以说，通过新产品开发来挽救摩托罗拉的计划彻底失败，反倒大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司的成本压力更大。虽说摩托罗拉移动是2011年“寿终正寝”的（被谷歌收购），其实早在10年前，在整出那么多产品时，摩托罗拉就已经死了，其后的那些年不过是苟延残喘罢了。对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但切忌“孩子多了好打架”，放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有产品，降低产品的复杂度，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做下来。从广义上讲，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状， 解决产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食等诸多问题。产品的复杂度高，规模效益就低，成本就做不下来，也给消费者造成诸多混乱，这些都是种种运营问题的根源，我们在后面会详细阐述。
再说营销 。在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，这成为中兴上市以来首亏的一大因素（2012年）。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售两三百套；但进入小众市场，针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只有两三套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。比如2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿级的设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如，有些国家要求特殊的材料，以满足环保要求；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。该公司的供应链是按照相对大批量的产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。所以，不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题 。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，结果往往是增长有限，成本更高，盈利持续走低，更多的是饮鸩止渴。例如，我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和进军小众市场的战略举措，公司的净利润在几年内下降了5个百分点。试想想，在很多行业的利润是个位数的情况下，你能有几个5%可降？既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理 上找答案。
从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。 这在经济不景气时尤其如此。就如硅谷的一位CEO说的，经济低迷，唯有低成本者可以生存。想想也是，经济低迷期，你没法很快推出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。而要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。第一，对于大公司来说，复杂度 是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度降低了，复杂度 驱动的成本就自然降低了。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局面。 作为设计和营销的支持职能，供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上，后面会细讲。第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产 驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成。这就得提高供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面。 在这里，供应链职能扮演主角身份。第三，销售与运营协调不到位，造成高库存 ，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状 ，提高供应链计划能力，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。这主要是供应链与营销之间的协作，供应链处于主导地位。如图0-7所示。 | 2b95d651c1b416697e1f227e3ea23a25 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 43 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图0-7 前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去针对上述三个成本根源，本书分三个部分，逐章阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。如图0-8所示。
图0-8 三管齐下，把成本做下来、把速度做上去·前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本
复杂度是成本的驱动器。产品大众化，市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小；组织机构越来越多、越来越复杂；流程越来越长、越来越烦琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高运作效率。产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，成本就是这样被设计进来的。所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂” 。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实在很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求，需要供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。·后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
很多本土企业习惯于重资产运作。重资产运作投资回报率低，已经穷途末路。与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重” 就是在生产上推行轻资产。轻资产也意味着竖向集成解体，越来越多的增值活动由供应商完成。这需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。没有供应商就没有供应链，供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。本书会从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。·中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应
平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的流程，而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能低下，导致了运营水平不高。貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的重要性。计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各种浪费。计划职能薄弱，企业运作就混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，客户满意度低。改善计划，就是“中间治乱” 。在很多本土企业中，计划是投资回报率最高的领域之一。这里想补充的是，“增长陷阱”与其说是病，不如说是失调。对病要治，对失调则需将息调理。 “增长陷阱”就如更年期综合征，“头痛医头，脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一帖接着一帖，却让综合征更加顽固，而且产生了抗药性，造成以后不管推行什么，员工都不信任，一边消极接受，一边等着其自然消亡。这本书不是一剂猛药。相反，它只是一些基本的好实践、好习惯。一旦这些好实践、好习惯渗透到公司的角角落落，成为企业文化的一部分，“增长陷阱”的诸多问题就会逐步得到解决。这本书也不是一张药方，企业可以照单抓药；本书像是个药典，介绍各种主要的“药材”，供企业按照自己的实际情况，组合不同的剂量。这就是说，本书希望提供中药式的解决方案。我熟悉众多行业的好实践，你熟悉你们公司的产品、系统和流程，两相结合，杂交优势，才能产生最优效果。
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。
——理查德·布兰森，维珍航空创始人
前端防杂——控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。让我们从苹果的故事开始讲起。1997年，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔计算机创始人迈克尔·戴尔的话说，就是到了“把门关了，把钱还给股东”的地步。[1]
当然，我们知道，苹果没有关门，没有把剩下的钱还给股东。相反，16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却可以说是把钱还给了股东，倒是应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。当然这是后话，也不是我们感兴趣的。我们感兴趣的是当年的苹果为什么深陷困境，又是如何脱离困境的。那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、IBM、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，排名第9，[2]
却有几十种台式机、笔记本和服务器，这些产品的细分型号更是多得数不清。除了计算机，苹果还生产一长串的打印机、照相机和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品和型号这么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。
1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司。遍布全球的仓库里产品堆积如山，但消费者需要的没有。苹果的供应链臃肿而低效，供应链运营水平低，成了成本做不下来，速度做不上去的另一个原因。乔布斯重回苹果后，就从产品和供应链的复杂度入手，重塑苹果的辉煌。这里先讲产品的复杂度。在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。对计算机，乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机。苹果是个有宗教情怀的公司，至少在一路冲顶的过程中。这个十字架就是产品开发的宗教。截至2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品。如图1-1所示。比如，iPhone主要有5S（高端）和5C（低端），iPad有iPad和iPad Mini，笔记本有Mac Pro（大众型）和Mac Air（轻巧型）之分，我们看不到一长串的产品清单。
图1-1 苹果产品开发的“十字架”，以计算机为例简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。与之相反，众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，失去市场竞争力，就如下面案例中的汉王科技。
[1] Dell:Apple should close shop,news.cnet.com,Jai Singh,October 16,1997.
[2] Apple market share sinks again,www.cnet.com,Michael Kanellos,December 11,1997.
案例 从汉王和苹果说产品的复杂度[1] | 9037a2a0d69a84617fbffe68aee69ad4 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 44 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众化，成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。有多少次，你面对众多的产品型号，不知选择哪个是好。汉王科技可以说是个典型的例子。我们到汉王科技的网站上，看看它的电纸书系列，有37种型号，仅商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能弄清N618火星和N618A火星的区别吗？那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知道哪个是哪个吗？我当时想给女儿买一个电纸书学中文，到网上花了大约10分钟，不知道买什么，最后只好放弃。后来给汉王做培训，跟他们开玩笑，说想为汉王增加点营业收入还真困难。一位经理偷偷地说，你这算什么，有个小姑娘到汉王的旗舰店，半个小时也搞不清买什么，哭着走了。
汉王的37种电纸书：你知道买哪一款吗①1英寸=0.0254米。资料来源：汉王官方网站。在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，它们在产品管理 上让人击节叹息，可以说是众多有产品设计，没有产品管理 的公司中的代表。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，积压的积压，一面是消费者要的它们没有，另一面是消费者不要的它们压着一大堆。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，这从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏本，股价也从高峰期的165多元一度下跌到10元不到。看完了汉王，再看苹果。当iPad 3刚面世时，我登录苹果网站，只看到两种选项：黑色和白色。3岁的孩子都会选择。下一步是三个选项：16GB、32GB和64GB。我当时不清楚这是CPU还是内存，但没关系，我不是技术潮人，市面上的电子产品，不管配置如何，都能满足我的需求。不过我可认识美元符号：16GB是499美元，32GB是599美元，64GB是699美元，一看就知道这是在考验我们钱包的深浅，这个选择题也容易。iPad到手了，我那两岁多的儿子爱不释手，几天时间就玩得烂熟，几秒钟就能找到“愤怒的小鸟”，一门心思地玩起游戏来。
苹果的iPad 3资料来源：苹果官方网站。苹果的这一切，可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就是一种配置；对采购简单，那么大的量，谁都可以谈个好价钱。产品简单，供应链就简单：富士康好生产，下级供应商也好准备零部件，供应链的成本好控制。据说iPad的成本之低，没有第二个公司能够匹敌。售价最高，成本最低，苹果成为全球市值最高的公司，也就不难理解了。
[1] 刘宝红．从汉王和苹果说产品的复杂度[J]．世界经理人，2012（7）．
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的仔细探究，不管是设计还是营销，没有人会说，让我们整出几十种产品型号来，自己把自己整糊涂了。复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因 。如图1-2所示。
图1-2 复杂度是如何来的
差异化战略首当其冲。 产品设计人员常说，要差异化，要大规模定制，就得与众不同；要与众不同，就得设计出不同的产品；要设计出不同的产品，就得用不同的材料和零件。这看上去有什么不对呢？把差异化与复杂度等同，其实是一大误区 ，看一下那些大厨就知道了。一流的大厨用最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海味。再看国画，一张宣纸，一支画笔，一摊墨，就能创造出千变万化的艺术佳品。一流的中医靠常用的药材，就能手到病除；而鲁迅小说中的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的（没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这个“原配”可上哪儿去找呢）。对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张 ，进入小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供应链日趋复杂，SKU[1]
的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。比如在服装行业，主要的品牌商这些年在全国开店，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑说，3年不生产，库存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存中又没有。这就是麻烦。这些年，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕。资金充裕，机会多多，企业就容易跨入众多领域，正是应了“决定做什么容易，决定不做什么难” 。但跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题。或者说，在经济快速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原则：专业分工。这种聚焦主业的战略可不仅仅是理论，而是多年市场经济下，许多企业吃了苦头后才学到的。产品线泛滥的祸根，还有个常见的根源，就是没有约束的创新 ，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的——任何自由都是戴着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久 。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证和批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。没人否认，英特尔是技术驱动，典型的创新性公司，不过其创新是遵循一定规则和约束的创新。没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机。不光是产品型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有100多种。“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命”，摩托罗拉前副总裁特蕾莎·梅提如是说。所有这些，其后面的逻辑就是以复杂对复杂 ：需求的复杂度很高，那好，让我们整出复杂的供应来对付。复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。其根本原因还是能力不足 ：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。这就如同越是经济不发达的地方，生的孩子越多；越是经济条件不好的人，生的孩子也越多，他们生了孩子，没有能力教育抚养，就只能寄希望于多生几个，有一个能够成才。而在大城市的白领阶层，即使让放开生，他们又会生几个呢？ | b4acfc03a936c7d9ef1e69f6990d4062 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 45 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | [1] SKU是stock keeping unit的缩写，是产品和地点的组合。比如一个产品，在30个不同的地方存储或销售，就构成30个SKU。
小贴士 产品复杂度的三个层次产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件 （见图1-3）。产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。[1]
产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一服饰有大号（L）、中号（M）、小号（S），以及进一步延伸的特大号（XL）、特特大号（XXL）等。零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的零部件还是设计新的零部件等。
图1-3 产品复杂度的三个层次
在本书中，为了行文方便，产品线、产品型号和零部件的复杂度统称为产品复杂度，但我们理解，不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责。当然，这些决策虽然层次不同，却都离不开营销的需求输入，因为营销代表市场与客户的需求。在本书中，产品设计与产品管理的界限有时不是分得很清楚。我们知道，这两个职能的具体分工不同：产品管理 是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计 是按照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。在本书中，产品设计和产品管理有时被笼统地称为“设计”，这主要是为了行文方便，特此一并说明。人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即使万一不成功，又不是自己的部门来买单——谁听说过因为特多的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销和设计的功劳；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是市场：市场变化太快，计划跟不上变化。市场不会说话，不会为自己辩护，但知道拿脚投票，一走了之。
[1] 见百度百科的“产品线”条目，http://baike.baidu.com.
小贴士 产品开发不能指望“多子多福”指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大（或者老大媳妇）的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘！结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。为什么多子不多福？道理很简单：如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理。“伤其十指不如断其一指”，就像北京的一个科技公司，一年只有几个亿的营业额，研发部没几个人，但仅开发项目就有成百个，有限的研发资源摊得那么薄，结果各个产品都做成了半路货，营收持续低迷，成本却上去了，在“增长陷阱”里越陷越深。
市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃 。不信，看看手机市场，在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，其余的那些大牌，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝（见图1-4）。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。
图1-4 手机市场利润分配（8家主要生产商）资料来源：www.asymco.com.
在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的复杂度辩护。不过再想想，为什么以前人们习惯于“多子多福”，现在即使是没有计划生育，人们也不会生一大堆？这里的根本原因是人们的能力：以前条件艰苦，孩子养育不易，一生下来就只能听天由命，只能靠多生几个，希望有一个能够成器；现在条件好了，生一个就能成才的概率大增，人们自然就不用生一堆，即使在美国没有计划生育，华人大多就生一两个孩子。这也能解释为什么经济越发达，平均生的孩子就越少；越是经济落后的国家，生的孩子就越多。产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关。产品开发上的“多子多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放 ，没法确保开发一个就成功一个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的。不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。第一，复杂度是善意整出来的。 没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。第二，复杂度是专家整出来的。 比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度 （见图1-5）。就产品来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂度。
图1-5 复杂度是个双头怪正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束 。而自我约束要靠合理的绩效考核 ——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。
比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能（分散），但系统、流程和制度由总部负责（集中）。从绩效考核的角度看，总部对过程 （系统、流程）负责，事业部对结果 负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢？根源还是绩效考核 ：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。 | 8a273c118ccfe02234117c63d3234670 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 46 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 复杂度有好坏之分，主要是管理问题复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的 ，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的 ，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本 。
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高，那些飞机用的都是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来。一架飞机动辄成百万个零件，需要几年甚至十几年的开发时间，几十亿、成百亿美元的研发经费，成千上万个工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势 。
波音747是个高复杂度的代表高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国作为制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年，世界第一制造大国一直是美国（注意：不是中国，尽管放眼望去，美国商场里到处都是来自中国的产品），依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集 。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势 。在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的制造行业，深切体会到美国企业在整合全球资源，管理全球供应链上的卓越能力。对于本土企业来说，要说差距，技术差距其实越来越小。在过去20多年里，中国的研发投入占GDP的比例逐年上升，差不多翻了两番。同一时段，GDP总量也翻了好几番。在巨额的研发投入下，我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小，真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与管控能力 。比如波音787（“梦想客机”）中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转，把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高得难以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有8次延误，波音787最终还是开发成功。我们还没能证明可以做到这点，至少在商用大飞机C919正式开始商业运营之前。
复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题 ，即对快速扩张、业务多元化带来的高复杂度管控不到位，随着营收增长停滞不前，复杂度导致的各种成本就浮出水面。不在复杂度控制上下功夫，只能让问题掩盖得更久，也更难解决。所以，对于陷入困境的本土企业来说，与其在技术上找差距，不如在管理上找出路。这在大众商品，产品同质化严重的时候尤其如此。过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。比如摩托罗拉一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式，100多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状和颜色？恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力加重，这么多种电池的弊端就很明显。在供应商端，采购额分散，议价能力就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元，降低了库存周转率。在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。这100多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯定：这是一帮设计人员整出来的。这让问题看上去是个技术问题，其实背后是个管理问题 ：基本的标准化管理的欠缺。这也是一些技术导向公司的通病：没有约束的创新——为了速度和创新而牺牲标准化，以及伴随标准化的规模优势。有些公司为了创新而故意制造竞争气氛，比如由两个或多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定互不通气，零部件的通用性注定不高。这是典型的管理决策 ，风险是以增加产品的复杂度为代价。对这100多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至成立公司层面的手机委员会，负责人就是后来的首席采购官特蕾莎·梅提。但是手机的生命周期太短，标准化过程又太长，等到标准化好了，这款手机也下市了，最后只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：所有的新手机，都只能从5个标准电池中选一个。[1]
这也是复杂度的另一个原则：复杂度控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了，再计划生育就来不及了。 对于管理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是“收口子”，以有限对无限，以不变应万变，即以有限的选择对付无限的需求。
[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．
价格由市场决定，成本由复杂度决定假定一个公司只生产一种茶杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，只有一个生产、采购和销售计划，这时候茶杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种茶杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4×6×8=192），192个库存、生产和采购计划。茶杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点呢？我在培训中经常举这个例子。大家的答案历来都很一致：这单位成本要比1元高。为什么？因为颜色样式多了，供应商的供货成本会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色和式样，原材料都给一样的价。学员又会说，因为颜色样式多了，生产成本上升了。我说这也没有：设备加工的时间并没变化。有的学员说那机器换模次数多了，成本就高了。我的答复是公司并没有因此多雇工人，多建生产线啊。有的学员说，颜色样式多了，管理成本高了啊。我的答复是公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会更高，但同理，公司并没有因此而多雇人，多增添设施啊。同样的人、同样的设施，生产一种产品是生产，生产多种产品也是生产，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的规模效益不是越明显嘛！但是大家的直觉没有错，这单位成本会比1元高。不过传统的会计反映不出来 。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。所以，除非你用ABC作业成本法，传统的会计没法反映复杂度带来的成本。没法量化的就没法管理 ，这就注定了复杂度问题人人皆知，但谁都拿它没办法，因为没法度量，就如跟空气对打。相反，传统的会计系统还误导决策。比如，有个公司苦于批量越来越小，复杂度越来越高。我们细究后，发现他们产品的单位成本与批量无关（这也是很多公司的共同问题）。对小批量的单子，销售报给客户的单价虽然会稍高，但还远不足以抵消小批量带来的成本。但是，这样的小单子在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，因为销售的提成与毛利挂钩。如果单位成本能准确反映批量的话，毛利就会更准确地反映这些小单子的价值，因为很可能小单子的额外报价没法抵消真正的成本。从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高 。如图1-6所示。波士顿咨询集团有组经验值，那就是批量翻倍，单位成本下降15%~25%；而品种翻倍，单位成本上升20%~35%。[1] | 13d3f1e00c695f038ac2c6a08c4f5f54 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 47 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。你也不能走另一个极端，生产N多个产品，每个产品都有N多个非标件，后面跟着N多个供应商。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。
图1-6 单位成本是由批量和品种驱动的资料来源：Stalk和Hout，Competing Against Time，Free Press，1992.对于企业来说，尤其是在那些产品同质化严重，产品差异化很小的行业，价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存， 就如硅谷的中餐馆。
[1] Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,George Stalk and Thomas Hout,Free Press,1992.
小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐馆有多难吃。我在硅谷十多年，除了一次又一次验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一个中餐馆开张了，你半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单就知道了。我家附近的一个小餐馆，店面小小的，能坐三四十号人，两三个厨师，两三个跑堂。你看它们的菜单，什么菜都能做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条和炝饼，能数清的就有246种菜。鸡鸭鱼肉，山上跑的，水里游的，圈里养的，都能加工成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂，规模经济注定没有，成本注定做不低。
品种那么多，就不可能做便宜再看看价格。“120余种特色家常小炒，任选三样，18美元”。这虽说是小炒，可不像上海街头那些拳头大的小碟子；这儿的小炒可是一大盘子，大腹便便的美国人一顿都够吃了。18美元，就是100元（人民币）的样子，在国内能吃点什么呢？何况在硅谷这种寸土寸金，最低工资12美元/小时的地方。但没办法，价格是市场决定的 。中餐馆进入门槛低，有很多人都在做，价格就注定做不上去。
成本由复杂度决定，价格由市场决定 ，中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价；第二个月亏本，老板想，这还是学习过程；等第三个月还亏本后，老板的决心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。再过一两个月，你再去吃饭时，发现店里坐着个新老板。老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人总觉得自己是高于平均水平的，新老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。硅谷这样的小餐馆多得是。入行门槛低，人人都能经营，餐饮业属于典型的充分竞争市场。菜单都那么长，价格都那么低，所以赚钱的少，亏本的多。那钱都让谁赚了？那些专业经营的小而美。我住在硅谷的最北边，离家不远有一个叫“三好拉面”的小店，专做西安风味的拉面，只有八九种，外加几种小凉菜，但做得很地道、很精致，不管刮风下雨，门口总是排着长长的队，经常有苹果公司的工程师，不远几十公里开车过来，拖家带口，就是为了吃碗小店的酸辣臊子面。
产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度 。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来（见图1-7），就如下面这个高科技企业面临的问题。这个企业有独到的技术，经历了一段爆炸式成长，一度成为中小板块的IPO股王。但是，该企业的产品复杂度失控，在产品线层面有众多的产品，比如小小的研发部一度有100个新项目在推进；同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低。品种杂、型号多，销售预测准确度就低；批量小、非标件多，采购成本就难控制；产品多、型号多，生产线频繁换线，产能规划也就困难重重。
图1-7 产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升这是个新兴公司，创始人班子还在，虽说公司不大，但“大企业病”不轻：山头林立，分工不清，出了问题互相推诿，结果是谁有需要谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批，处处“把关”，弄得一帮干活的人无所适从；政策很多，流程很复杂，但出现问题没有章法可依。流程不通畅，信息系统就注定问题多多。员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信，不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这个公司就成了高复杂度的受害者，连年亏损，至今还不见起色。
产品的复杂度控制：你不能只怪客户在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过这里我想说的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能只把责任往客户头上推。举个很简单的例子：螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案当然是：不。那这么多的螺丝钉怎么来的？火星人都知道：开发人员设计出来的呗。
没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉当然，有人会说，5分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了的呢？你还真不要小看螺丝钉，这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么大公司里没小事 ，任何东西都可能要了我们的命。先说一个小公司，几亿的营收。我在培训中讲到复杂度控制，采购就开始诉苦，说非标件太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就王顾左右而言他。是啊，这么多种螺丝钉，规格太多，数量太大，让供应商做寄售，人家都不干。还有一个公司，也是数亿规模的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的副总就来气：装配设备时用上百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，常会领错螺钉规格，重新去换，一折腾就大半天，这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户，没用几天，螺丝就松了，掉到地板的夹缝里，再也找不着了，几百万一台的设备就死在那儿了。客户打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好吗！这都是小公司，再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一大麻烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉。螺丝钉是用来连接不同的部件的，这也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计得不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有54个螺丝钉，11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。当然，对螺丝钉，供应链作为“局外人”，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上找，通过推动通用化、模块化和标准化 来预防。这些主要是技术手段，我不是设计专家，大家可以参照专门的书籍，在此不予详述。这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核 的影子。比如前文说过的那个消费品公司，设计人员的一大考核指标是出图数量。这就难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新型号，于是成了供应链的麻烦。那么，要对付复杂度，就得双管齐下：一方面要采取管理手段 ，通过绩效考核来解决“愿不愿意” 的问题；另一方面要采取技术手段 ，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够” 的问题。有了意愿，有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本。 | 03ce2b70a6bcf704a29e2dcf392c4fe7 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 48 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。 比如一提到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢，想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏，当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于产品的特性。我这里想说的是，在很多情况下，由哪个职能负责标准化并不最重要，重要的是有一个职能为这件事负责，即愿意 去干这件事。企业里的事，只要你愿意干，投入资源，总能做得更好，至少比以前好。从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子” 的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒——因为有无限的需求，所以得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业，越容易犯这样的错误。拿服装鞋帽行业为例，做得好的企业知道收口子，比如限定基本面料的种类，迫使设计做有约束的创新，这样从供应链的角度，企业可以在面料层次备库存，一旦出现爆款，返单的响应速度就快。而做得不好的企业呢，设计人员理论上可以选择任何面料，口子是开的，面料层次的库存风险很高，就不能备料，一旦销量好，要返单，往往得从面料制造开始，响应周期多了几周乃至数月，而快时尚产品的生命周期就那么长，你就知道这些企业为什么会挣扎了。把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理 。客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不等同于真正需要的。这些人没有认识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。如果钱多、人不“傻”的话，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？但正因为“傻”，所以往往不知道自己的真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。你现在知道，这个世界是多么的公平。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。首先是价格差异化。这是管理客户需求简单实用的方法：你要功能X，可以；加上功能Y，也可以；再加上功能Z，当然可以（潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没有我们做不出来的”）。当然这都不是免费的：X需要100元，Y需要30元，Z需要80元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可有可无的。
小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种的配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。当一个型号刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，从众多配置中选出一两种最流行的作为基本配置，作为默认的型号推荐给消费者。消费者可以更改配置，打个极端的比方，比如有个消费者异想天开，想要个三角形的显示屏。戴尔说，当然可以（潜台词是“只有你选择不到的，没有我生产不出来的”），但需要额外收300美元。这时候消费者就会认真地考虑：我是跟这300美元过不去呢，还是非得要这个三角形的显示屏？这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。或者说，客户愿意付钱的是好复杂度，客户不愿意付钱的是坏复杂度。要在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。价格差异化策略就是把客户往这个逻辑上引导。与价格差异化类似，服务水平差异化是另一种管理需求的常见方式。比如，客户要标准配置，我们有现货，明天就可发货；要定制，对不起，那得3个星期。这后面的逻辑是如果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。客户的差异化原理相同，也经常与价格和服务水平的差异化一起用：不是每一个客户都一样。有个企业把客户分为A、B、C三类，A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。这看上去是常识，但执行起来并不容易，特别是那些快速成长起来的企业。这些企业规模大了，心态却是小企业的心态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必造成复杂度大增，得不偿失。有个企业做成行业最大的两个之一了，发现客户的复杂度成了大问题，进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，就开始对客户差异化处理，半年下来，成品料号的数量减少了10%，而营业额则上升了30%，盈利水平更高，生产线的产能安排和排程更加容易等虽然难以量化，但好处还是显而易见的。除了不同方式的差异化外，这里想强调的是，管理需求不是简单的对客户说不，而是给客户更好的选择。这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售 这个职位。商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任。
对于众多的本土企业来说，接单的压力是如此之大，销售往往以接单为己任，而忘了客户管理是更重要的任务。引申出来，在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面 ：仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填复杂度是有成本的。有些产品明知道不赚钱，为什么还要保留呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得填格子 啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？对方无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。相对于每个格子都填，好市多（Costco）和美国西南航空是专填“大格子”的典范。在硅谷，我很喜欢去好市多购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的山姆会员店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。 | 81065cfd53280b1e303d97b013cef200 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 49 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 好市多的仓库式购物环境资料来源：Rosa Say，flickr.com/photos/rosasay.
相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品，[1]
而好市多平均只有4000种（见图1-8）。[2]
图1-8 沃尔玛和好市多的平均货物种类好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不是真的，即“哪有这种好事”）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过707亿美元（2015年12月11日）。
好市多只填大格子无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，它没有国际航班。西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音737），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保了西南航空的成本最低。跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D.Power的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续42年盈利，并在2014年盈利创纪录。[3]
具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多盈少，早在几年前，就把自从怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。与好市多和西南航空专填大格子，通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，价格很高。对那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复杂度 。这个公司就在复杂度上盈利。但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但没有产品管理的现状 。
有产品设计，但没有产品管理，产品组合就像美国人的车库图片来源：touristoflife.me.对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难，效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。
[1] 沃尔玛官方网站。
[2] 好市多官方网站。
[3] Southwest Airlines Reports Fourth Quarter And Record Annual Profit;42nd Consecutive Year Of Profitability,www.investorroom.com，2015-1-22.
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧，但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层，产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。有个企业的产品线泛滥，他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题，但谁的产品都动不了。他参加了我的培训，说回去后要下定决心，“背靠背”砍产品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的企业，首席运营官和董事长是至亲，精简产品线尚且这么难，别的企业就可想而知了。其实，在产品的复杂度上，作为高层管理，需要的是决心和勇气，有时候行霹雳手段比怀菩萨心肠更重要，就像美国知名品牌乐柏美的CEO一样。
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线[1]
乐柏美是《财富》500强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相匹配的附属品。同一家具商，每款家具的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，颜色深浅总会略有不同，以示区别。同理，高档与低档的颜色也会不同。就这样，乐柏美跟着整出几千种附属产品来，例如仅米色的桌上文件柜就有成十种，颜色很相近，但料号不同，生产、销售、配送经常搞错，复杂度之高可想而知。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些销售自己来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。除了决心，降低产品的复杂度还得有方法论，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂度，在量化的基础上采取措施。有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：复杂度越高，这些成本就越高。相应示例如图1-9所示。
图1-9 从供应链的角度计算产品的复杂度指数（示例）资料来源：Operations Executive Board.需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了决策基础。比如在这个示例中，产品3的复杂度指数显著低于产品1和2，属于复杂度低的产品，应该保留。至于产品1和2，一个得到6分，一个8分（分数越高越复杂），你很难从数值来判断哪个究竟应保留，哪个应砍掉。但这样的分析提供了事实基础，否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就只有拍脑袋。拍脑袋，谁的拳头大谁说了算。几无例外，都是那些职位高、部门强势的说了算。这些人要么来自销售，要么来自研发，往往并不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成本，因而做出并不是最好的决策。此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理 的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后者最了解产品的供应链成本。所以，产品的复杂度指数主要是运营指标 ，是供应链运营反馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。在有些公司，供应链甚至是复杂度控制的主导职能。比如2001年，朗讯的标准化举措就是由供应链牵头，结果机箱从47种标准化到7种，机架从几百种精简到3种，风扇控制器由92种整合成4个平台，过滤器由466个标准化到15个。朗讯的标准化增加了规模效益，增加了灵活性，帮助公司扭转了连续11个季度的亏损，供应链职能功不可没。[2] | d14c2e389f9b8af2ec39bf00ec4643c8 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 50 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 在下面的高乐氏案例中，虽然产品复杂度控制由业务部门负责，但其流程的建立，复杂度分析和日常监控由供应链计划负责，是又一个由供应链主导，推动产品复杂度控制的案例。
[1] The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company and what to do about it，John L Mariotti，Adams Media，2008.
[2] The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage,Yossi Sheffi,The MIT Press,2007.
案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU高乐氏公司总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费产品生产和经销商，该公司2015财年的销售收入为57亿美元，全球员工达7700名。像很多公司一样，销售希望把每一个产品投放到每一个渠道的每一个店面，结果是库存单元SKU大增，规模效益下降，成本上升。于是，高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除 。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务。如图1-10所示。对大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元，该产品在该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元。这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理。比如，产品A在100个门店销售（有100个库存单元SKU），其中有76个SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为76%，坏库存的比例为24%。作为一个公司，可以针对所有的产品定期评估好坏库存的比例，及时做出整改措施。
图1-10 库存单元要么得能冲量，要么得能盈利资料来源：Operations Executive Board.比如在这个案例中，产品A的坏库存比例先下降，然后上升，随后下降。这或许是个新产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错（表现为坏库存比例下跌），然后决定大面积上市（第二、三季度）。或许是面铺得太大，或许是推销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏库存比例上升。于是采取措施，如加大宣传力度，或者是在一些门店下架，促成坏库存的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品B靠拢。而产品B的坏库存比例是逐季度下降，一直良性发展。如图1-11所示。
图1-11 好坏库存的比例趋势资料来源：Operations Executive Board.在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。
（1）清楚、易懂的复杂度门槛。 比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能，清楚、简单的门槛指标便于跨职能沟通。
（2）清晰的责任体系。 在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的领导；在流程方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。落实下来，供应链计划经理对过程负责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。
（3）有清晰的年度目标。 每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为，清晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。
流程的复杂度控制：必须以客户为导向产品的复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处是你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计；流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个大怪物。跟流程斗，就像跟空气战斗，不管一个人的职位有多高，十有八九都会败下阵来。老总可以冲冠一怒砍产品，你见过冲冠一怒就能把流程给优化了的吗？产品的复杂度虽说难以统计，但传统的会计和成本核算至少能部分统计，比如产品的毛利率。而流程的复杂度，在财务报表上更加难以显现。没法统计的就没法管理 。账务上显示不出来，决策者又不大亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹，流程问题就如首都机场2号航站楼的安检小桌，谁都看得见，但就是解决不了，变成了打不死的妖怪。
案例 首都机场2号航站楼的安检长龙每次去首都机场2号航站楼的国际候机厅，印象最深的就是安检前的长龙。而瓶颈呢，总少不了安检机前面检查随身行李的小台子：桌子那么小，一次只能容一个人摆放东西。计算机、手机、充电宝、钥匙、雨伞、钱包都得掏出来，那么多东西，掏起来慢，安检扫描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的队永远都那么长，一长队人看着一个人在那里手忙脚乱掏东西，只能眼睁睁地熬着。
首都机场2号航站楼的安检通道想必那小台子是在“9·11”恐怖袭击事件前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子上一放，转眼就通过了。“9·11”事件以后，安检变得复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有“9·11”，安检程序会变得这么复杂？其实未必。安检的小台子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下也绝非难事。那为什么就没拓展呢？原因可能很多，我想一个就是遭受问题者与解决问题者之间的脱节。“9·11”事件后，全球机场加强了安检，安检人员自然看到了那条长龙，自然也听到了旅客的抱怨，当然也知道问题的根源在哪里。我想他们一定也抱怨过，向上面反映过，但你听说谁因为安检排队太长而不乘飞机了？安检速度加快了，难道会有更多的人来乘飞机？不会产生回报，也不会预防损失的事，在哪个公司都不会做 。这长龙也影响不到管理层，他们每天进出机场，走的是机场员工的特别通道，畅行无阻，有谁能感受到那么多旅客的不便？时间长了，安检员工也就见怪不怪、麻木不仁，习惯成自然，这个问题就成为低效流程的一部分，成为必要之恶，而这很容易解决的问题就似乎永远解决不了。旅客呢，当然也抱怨过。但相对于机场员工，旅客处于更弱势的地位，抱怨自然是没效果，自媒体上吐槽也不顶用。旅客抱怨多了，没用，时间长了也就认命了。这其实是大企业的通病。消费者知道问题，但店大欺客，自然是拿那些大公司没办法，尤其是那些动辄百亿千亿的企业；干活的知道问题，也知道如何解决，但人轻言微，没法改变；管理层有责任从系统、流程和方法论上解决问题，但眼睛大都朝上，主要解决那些领导能感受到的问题；领导们一有需要，手下都是想方设法规避流程，立马解决（听过这句话没有：流程就是给领导们破坏的）。他们走的是特殊通道，像机场安检前面的长队，就从来没有给领导们制造过麻烦，自然也就难以得到解决。就这样，一个小小的台子就成了那么多乘客的噩梦，每次我到首都机场2号航站楼，区区几十个人，都得等上大半个小时才能过安检。为什么看不见呢？根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题 。这是大企业，特别是国有大企业的毒瘤。这些年来企业的规模越来越大，组织越来越复杂，产品和服务也是，流程的复杂度也与日俱增。组织与组织之间、流程与流程之间的断裂点到处都是，加上各种只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复杂度的受害者。 | 980bcf78107e49e8d26357665d36fbcd | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 51 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 案例 银行的U盾我的某银行账户是在上海浦东的一个分行开的。后来想开通网上银行，这对银行是好事情：你有了网上银行，交易就更多，每笔交易我都收费，巴不得你来办，几分钟搞定。没想到却遇到了很多麻烦。银行说，你想开通网上银行，好啊，你得有个U盾。U盾是什么？我出国前没用过，在美国这么多年也没见过。没见过只能说你见识短，你得来门店办。我去拜访客户，路过杨浦区的一个门店，顺便进去，被告知没法办，需要到开户行办理。这不是你原来开户的那个 门店。为什么？因为你是用护照开户的，而上一个护照过期了。那没关系啊，我有新护照，上面不是写着老护照的编号吗？还是不行。为什么不行？因为这是规定，是流程。你只能去当年开户的门店办。几个月后到北京，拐进酒店旁边的银行，想碰碰运气。一个实习生小伙子手脚麻利，两分钟就给办好了。这些年，我把那U盾宝贝似的藏着，生怕丢了。U盾的故事完了吗？当然没有。拿回家，匆匆上网转账。按照所有的提示一步步操作了，U盾插上了，密码输入了，但就是不能成功转账。出错信息是“10019，您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”。我一头雾水。什么是“数据签名”？什么是“重新提交”？如何联系客服？北美的白天是国内的深更半夜，没法联系客服，就只有按照提示“重新提交”：把所有的转账信息重新填一次，结果是看到同样的出错信息。试了一次又一次，无异于一次又一次地把头往墙上撞。
银行U盾的出错信息折腾了大半个小时后，我想，这问题不会就我一个人有吧？于是就到百度上，搜索“U盾10019错误代码”，出现7万多个相关结果。看来不是只我一个人笨，成千上万的人估计花了千百万个小时来对付这问题。点击百度搜出来的链接，原来“该问题一般是由您的证书驱动程序没有正常安装所导致，请您卸载U盾驱动程序后重新安装。我们将以二代U盾证书为例为您介绍相关操作方法”（以下省去609个字，以及长达7分35秒的视频）。驱动程序？要重新安装也可以，那你在出错信息里明确告诉不就行了，干吗一遍又一遍地误导我“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”？当然，这只是跟该银行的辛酸史的一小段儿。在那省去的609字，以及长达7分35秒的视频里，又有成十件异常复杂、拐弯抹角的事儿，安装这，安装那，照着做了，此路不通；出错提示又是驴唇不对马嘴，继续在百度上找，磕磕绊绊在迷宫中一路前行。两个星期后，终于弄好了，一度恼火得都想把计算机给砸了。都说给汉王科技增加点营业额困难（还记得前面案例里的电纸书吗？），那是产品的复杂度，还好对付；给银行增加点营业额就更困难了，流程太复杂了。鲜有例外，复杂的流程与复杂的产品结伴而行。 所以，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。就拿U盾来说，我一时好奇，在该行的网上发现光生产厂家就有6个，仅列在网上的型号就有18种之多。那么多厂家，那么多型号，再加上那么多种操作系统、网络浏览器和防火墙软件，各种可能出现的问题加在一起，其复杂程度可想而知。难怪仅一个驱动程序安装不当的出错代码（前文提到的10019错误代码），就得用上千字和一个7分35秒的视频来解说。用户的日子这么悲惨，银行的日子就容易啦？当然不是。用户的各种问题，总会以种种方式传递到公司。后来我发现该银行有网上助手，就把上面提到的出错信息发过去，几秒钟后就有一连串的说明发过来，效率之高，让人咂舌。试了几个网上助手，都是这样。效率怎么才能提高？唯有熟能生巧。想得出有多少人在问这些问题，想得出银行得多少次回答这些问题，也想得出银行得雇多少小姑娘来对付这些问题，这些小姑娘都是钱。复杂流程虽说是用户的噩梦，其实也得银行来买单。这U盾问题会不会只是这个银行的？当然不会。我在另一个银行也有个账户。U盾插到计算机上后，错误信息不断，我知道是有些程序安装有问题，但因为在前一个银行的痛苦经历，我根本就没有勇气和时间一个一个地去解决了。这也印证了我的一个观点：管理水平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还戴着“行业标杆”的光环。 顺便讲个小故事。2014年5月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业， 比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业， 比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）。客户还是不相信，一再坚持要万科的案例。我就只好四处去找，正好找到王石新近做的一个采访，说万科要标准化、产业化，这要到2015年才开始。客户这才相信了。
我的理想从明年开始实现，万科将标准化（王石）当然，你也不能过度理想化别的行业，就像王石一样。他说，“标准化、产业化、质量过关，其他行业20年前已经解决的问题，我们明年才能开始解决”。[1]
我们这些身在“其他行业”的人都知道，其实“其他行业”今天还在为这些同样的老问题挣扎。如果这些问题20年前已经解决了的话，读这本书的人一半就不用来上班了。
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。 如果银行从用户的角度走一下流程，复制上面的U盾错误情况，明明是认证程序安装不成功的问题，怎么能提示用户“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”，让那么多的用户一头雾水地瞎折腾呢？从另一方面，这也反映了我们对细节的关注不够。流程的目的之一就是让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为同样的事折腾。国人对细节的处理，只能说遍地都是反面例子，注定流程的质量不高，流程的复杂度不低。2014年9月7日，我在北京，想参观慕名已久的某博物馆。先到网上看，说得预约，而且可以手机短信预约。我想，这很好，越来越跟国际接轨了。按照说明，在手机上输入预约信息后，预约9月9日，返回一条出错信息，说“您发送的时间有误。预约有效期为明日起1至7天，请重新预约”。是不是9月9日太近？再预约9月10日试试。出错信息一样。这就奇怪了。我是严格地按照格式要求输的，发送的时间错在哪里呢？不得已，只好到网上通过计算机预约。原来那两天是中秋节前后，人挺多，参观的席位早都预约完了，“发送的时间有误”有几个人能猜得出是因为那天没席位了呢？我想，要么是这个预约系统在建的时候，业务需求就根本没写清楚，比如参观席位满了的话怎么办；要么是等系统建成后，压根儿就没有测试，如果测试的话，那么简单的问题怎么就不会发现呢。我们再看看国内顶尖的智联招聘。
[1] 王石：我的理想从明年开始实现万科将标准化，http://hb.qq.com/a/20140504/016002.htm.
案例 智联招聘的字数限制这些年，我在国内的业务一直在扩展，扩展就得招人，招人就得做招聘广告，做招聘广告就到招聘网站。于是我就登录智联招聘网站。注册挺顺利，但到了填写职位说明时有了麻烦：字数有限制，不能超过2000字。于是只能忍痛割爱，一点一点精简到1936字，智联网站可帮你算，点击提交，还是通不过：字数太多。返回去，原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失，只得重填。等精简到1800字以下时，系统出错信息还是一样：字数太多。“有问题？请拨打400-885-9898”。不得已，打电话求助。硅谷的一大早是北京时间的凌晨，打过去，只听提示信息说“对不起，该号码服务时间已过”，自动挂机。那什么是服务时间？只能自己猜了。等第二天国内上班后再打电话过去，回答说我的账户是试用账户，限制多，所以有出错信息。那在注册账户的时候说明一下不就得了？相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户，每一个都要折腾这么久才能弄明白，该浪费了多少时间和感情。一怒之下，一走了之的恐怕不在少数。网络招聘是服务，服务重要的是便利，便利往往体现在对流程细节的处理上。规模经济下的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫。 像智联这样的顶尖招聘网络，每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题，想必别人也遇到过千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过，如果智联把整个流程梳理一遍，把自己放在用户的角度，也不难发现这样的问题，改进起来想必也不会有多难。细节至上，对于员工个人来说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。 | c8051cbb76d112bf927bf8114539c290 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 52 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 细节处理不好，就注定优化不了流程。 在流程上，我们的问题表面上是不懂优化，实际上是不关注细节。而离开了细节，就谈不上优化。在建流程时，基层员工熟悉业务细节，但忙于日常运作，没有精力打造流程；管理层负责流程设计，但现场经验不足，或者久居高层，脱离实践，对流程、业务的细节了解不足，设计的流程能工作，但很粗糙，大而化之，很多细节都没考虑到，反倒把种种问题和低效设计进流程里，使之合法化。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在ERP系统里固化后，留给基层员工和客户的就只有日复一日将就的份儿了。
魔鬼出在细节里。 一些管理层耻于谈细节，对于他们来说谈论细节似乎是掉面子的事，那都是些手下干活儿的人的事。就如封建时代官和吏是分开的，官是阳春白雪，高大上；吏是下九流，跟细节打交道。细节被等同于不重要，高尚之人是不屑处理的。这在中国文化中根深蒂固。很多细节制定规则者不屑于列出来，并不意味着这些细节不存在，或者不会发生；而意味着一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下伏笔。当然，流程执行起来效率低、速度慢、复杂度高，就是可以预见的问题了。在一个公司里，流程是最容易被忽视的：老总认为是执行层面的事，各部门应该去优化；而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就成了三不管地带。这是大公司的通病，而解决方案得靠自上而下的推动来优化。 从20世纪90年代早期开始流行的业务流程再造，可以说是跨国企业应对流程复杂度的集体尝试，从全局出发，从客户的角度 来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的全局优化。华为从90年代后期开始，系统导入IBM的集成产品开发和集成供应链流程，也是为着同样的目标。集成供应链流程的导入，给华为后来十多年的发展奠定了基础，让华为得以从100亿的规模发展到2000多亿的营收。但是，在过去的十几年里，供应链流程再没有获得全面的梳理，在业务的复杂度大增的情况下，比如，由原来的电信设备拓展到企业业务（如服务器）、终端手机等，流程的复杂度越来越大，效率越来越低，成为制约华为进一步发展的瓶颈。比如，支持电信设备的流程又长又复杂，速度慢，仅需求信号（订单）从客户传到供应商，动辄一两个星期就过去了，这仅仅是订单信号，不包括与客户的合同谈判等。对于那些速度更慢的国有电信商来说，这或许还行，但这样的流程应用到企业业务时，问题就放大了。企业业务的客户以非国有公司为主，对速度和效率的要求更高，流程优化的压力就越来越大。《下一个倒下的会不会是华为》一书中提到，任正非认识到这点，说要在未来5年左右的时间改善支持职能，流程优化想必就是其一。对很多大型本土企业来说，经过了二三十年的快速发展，业务的复杂度越来越高，流程的问题也就越来越多，是到把端对端的流程梳理一下的时候了。流程优化属于重要但不紧急的事，所以就被一再拖延。 活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁。每天都在忙，每天都搁一搁，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣为人质。那怎么办？对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。 成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得由熟悉业务的高管牵头。就跟企业面临的大多问题一样，流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。大公司，这些跨职能的事，一定要在公司层面达成共识，解决“愿不愿意做”的问题。至于怎么做，其实对于大多本土企业来说，都不是问题：现有流程那么复杂、粗放、低效，只要投入资源去优化，总能做得更好。
流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。 海尔有倒三角的组织，一反传统的金字塔结构，管理层的任务就是支持基层员工，因为基层员工更接近用户；华为有听炮声的传统，哪里有客户需求，就向哪里看齐。这两年，海尔在进一步简化中间层，其用意也是简化流程，让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。
小贴士 流程不能当饭吃流程为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程优化注定是专家们的自娱自乐， 甚至成了南郭先生们的避风港。在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩（程晓华语）；二线负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建流程，是技术性人才，但较少有从业务成果方面管理部门或团队的经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往往难以把这些与业务结果联系起来。这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。 例如精益生产，我曾参观过一些本土企业的生产线，的确是组织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈话得知这些公司远没有看到的那么“精益”。当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层不理解为什么要这么做，从总部到基层，跨地域，跨文化，很多想法即使很好，也很难全面贯彻和理解。即使贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今天的火而存在，能有多少时间来思考关系到“国计民生”的流程建设呢？另一方面公司那么大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？人微言轻，积极抵抗没用，那就消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。大公司专业分工细，往往有各种专门负责流程和系统建设的人。他们中很多人是专家，但并不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程和系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程和系统看上去很完美、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解和执行那些东西呢？所以，要真正理解流程，读流程文档帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。另外，大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这个问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这些流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头3年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。企业调整组织有一定的道理。系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如，计划和生产经常掐架，那好，让他们向同一个总监汇报；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如，为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的“邦迪”，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为“创可贴”，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。 比如前面提到的银行的U盾，问题明明是流程断裂（出错提示信息与后续改正流程不匹配），银行却采取组织手段来应对：雇一帮小姑娘（客户服务），由那些小姑娘去填补流程之间的断裂带，告诉用户应该怎么办。但就是没人质疑，为什么得有这么一大帮小姑娘来做这事，为什么不直接把出错提示信息改正了，这样流程和系统就告诉用户下一步该做什么。滥用组织来解决系统和流程的问题，往往是个成本更高的解决方案。比如，有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，职责不清，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立项目组织，协调产供销。再比如，有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，职责混乱，流程断点很多，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。 不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。就上面的例子来说，作为新的组织，为了立足，证明自己存在的意义，项目组和供应链部门就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，强化自己的职能，层层把关。就拿供应链管理部门来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化了关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部门的定位不清，只是让销售的“债主”由3个变成了4个。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。除了项目、供应链部门等正式的组织，企业也广泛地采用小组来打通部门壁垒，降低组织的复杂度。但是，由于目标和绩效考核设置不合理，名义上是小组，实际上是委员会，反倒增加了组织的复杂度。 | 08ff8a0b6ef67dffbd381348b82b8d07 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 53 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 名义上是小组，其实是委员会团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要是个体目标，更注重分权和制衡。 相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。 这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商，都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计或质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1＞2。 比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化，生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。
这是小组，大家有共同的目标，是团队协作第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表 组成。之所以是“代表” ，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效，实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1＜2。 比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不是放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。
这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一块肉企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制衡有关。
在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。 比如，我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但我很少这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的人，第一个挨板子，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位， 即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号。 虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这在主导职能能力不够时或许可以，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。
外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形， 比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。 企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过了；日子难过的是计划，整个计划团队一半的时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按图加工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。另一种方案就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会就变成了小组。要知道，公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想办法更好地约束和管理那些强势职能。有人会问，给质量一票否决权如何？这其实跟让质量直接汇报给CEO没什么本质区别，不过是把质量在委员会里的权限放大到了极点，并没有从根本上解决能力与责任不匹配的问题。出于各种压力，质量即使有一票否决权，也不敢用，或者有各种障碍，让质量没法行使。比如，有个本土汽车制造商，给质量一票否决权，但前提是质量得想办法，保证这期间的生产线不能断。这跟笑话一样。你也能理解为什么他们的汽车那么烂了。这不由得让人想起在高阳的一本书中，大清的皇帝过年给大臣赏饭，一道一道的满汉全席上起了，但那是看的，大臣们不能吃；他们能吃的就是眼前的一只钵子。越是有一票否决权，越是说明这个职能的能力不足。不信，想想看，这天底下怎么就没有销售和设计的一票否决权呢？道理很简单：这两个职能本来已经是胳膊最粗、能力最强的职能，根本就用不着一票否决权来加强自己了。所以解决方案还是得回到上面：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制，要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。 | 1611f75b2caf89080a8795def1cf9f31 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 54 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 相对于内在约束，外在约束看上去更直接、更“安全”，其实往往是一种更高成本的制约方式，增加了组织的复杂度和内部的交易成本。 这里的典型就是国有企业。在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；一个职能的存在往往是为了监督和约束其他职能，即监督职能。直白点讲，就是给别的职能制造麻烦。对组织的服务职能和监督职能，这里再补充几句。企业越大，风险的影响就越大，或者说对风险的抵抗能力就越弱，规避风险就越重要。这听上去没道理，举个例子就不难理解了：你到街边的大排档，吃坏了肚子，没人会把这当回事，谁让你到那些地方吃东西，活该。但如果是在肯德基、麦当劳吃坏了肚子，那可就成了头条新闻。
大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。 适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。
小贴士 组织的服务功能和监督功能有些企业，特别是大企业，如果组织结构处理不当，监督职能就抬头，制造的麻烦就更多。有个千亿级的企业，为了贴近需求，更好地服务内外客户，最近由集中采购变为分散采购，寻源和采购的业务都下沉到事业部，采购总部没了具体的业务目标，监督职能就超过了服务职能。企业的本意是希望采购总部制定统一的系统、流程和规章，来更好地服务各事业部的采购，但因为没有具体的业务绩效考核，总部采购就变得像政府的消防部门，不求有功，但求无过。于是流程越来越复杂，监督机制越来越“健全”，弄得下面根本没法做事。有一次我去培训这个企业，一个两天的培训项目，仅走完整个寻源、评估、招投标流程，就花了快一个月时间，还不说招投标对高端培训是否合适。这期间，客户的联系人和我的助手上蹿下跳，不知道钻了多少个圈子才算走完流程。
监督功能超越服务功能时，组织的复杂度就大增，效率降低这里的根源还是委员会式的绩效考核 。总部负责流程，事业部负责结果，互相监督，流程与结果两层皮，形成了另一种形式的“委员会” ，增加内耗，但并不解决问题。要知道，在小组里，各职能以服务功能为主；在委员会下，监督功能就占了上风。就拿一个百亿级企业的招投标来说，采购对招投标流程负责，但不参与项目的评标、发标，项目部对招投标结果负责。于是采购就把招投标流程搞得非常复杂，以便好监督项目部；但项目部总有办法绕过流程，以各种理由把自己喜欢的供应商招进来。没问题大家相安无事，有问题就开始互相推诿。采购说招投标是按流程做的，要怪只能怪项目部做决策的人——这是在监督项目部的结果；项目部说都是按流程走的，出了问题只能怪流程——这是在监督采购的招投标流程。各自都有理，问题自然就解决不了。那解决方案呢，就是把流程和结果统一起来，要么都给项目部，要么都给采购。 其实你看典型的生产制造业，采购既对流程负责，也对结果负责，生产和其他需求部门是内部客户，采购以能否满足内部客户的需求为评判标准。在这里，前提是结果可以比较容易地评估。对项目型的行业，比如建筑业，因为项目的复杂度高，成本、进度和质量结果往往难以简单衡量，这时候流程和结果分离也是两害相权取其轻了。当你没法控制和衡量结果时，就只能依赖于控制过程，这就是委员会式的人盯人，发挥外来组织的监督功能，增加了组织的复杂度，其实也是一种无奈之举。
组织复杂度：绩效考核的解决方案相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。再加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地朝着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地向同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得什么事都办不了。
目标一致，再大的鱼群也不显得散乱资料来源：www.hdwallpapers-3d.com.
对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现它们的差距与其说是执行力的强度，不如说是执行力的方向。 在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会，解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。
解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。 有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但什么事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为什么事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头儿都是自己一手带大的，同事都做了近十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。公司小的时候，一致对外，雷锋精神或许有用；公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限，特别是大量职业经理人加入后。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？要靠绩效考核，即关键绩效指标（KPI）来管理。如图1-12所示。
图1-12 公司大了，协作不能再依赖人情和雷锋精神，而要靠KPI在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境，急于脱困的企业尤甚。比如对于销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是在营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对于采购来说，单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差，最后企业其实都跟些该淘汰的供应商做生意。作为应对，公司就给质量部门一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形成不了合力来管理供应商。
应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。 比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要确保有货率（有货率与资产周转率）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格与质量）。如图1-13所示。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难 ：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格，你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成内部约束，降低了组织的复杂度，提高了协作效率。 | a515b31cfd9975c07c51246871b41e15 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 55 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图1-13 在两难中平衡资料来源：www.business-strategy-innovation.com.
或许有人说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能往前走吗？答案当然是能。我们天生就是应对两个相反目标的能手。人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如，我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。为什么呢？两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。 就拿这里讲的库存计划来说，库存要低，有货率要高，貌似矛盾的两个目标，如果库存计划做得好，知道备什么货，备多少，库存就可以做得低，有货率同时就可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购，如果知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。单一目标的事好做。据说李鸿章训儿子，说如果你连当官都不会，那可真是无可救药了。这当官简单，我想李鸿章说的只是行使权力这一指标，而忽视了另一指标——做出业绩来。在有些公司，采购是老弱病残在公司的最后一站：你不至于连花钱的事儿都不会吧？这些公司没有认识到，采购在花钱的同时，还要对公司高达70%的增值活动负责——制造业高达70%的成本来自供应商，也意味着高达70%的增值活动发生在供应商处。理解了这点，企业也就明白了为什么不能让那些刚毕业的大学生，或者别的部门挑剩下的人来选择和管理供应商了。
如果说互相制约的指标是“内力”的话，那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。 共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，降低组织的复杂度，提高组织的效率。举个我个人的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两个人坐在一起就掐架，吵个不停。比如周六早晨起床后，边吃早饭边拌嘴，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办？那好，给他们设计一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能有这用，乔布斯肯定在天堂里都笑开怀了）。这下两个孩子可来劲了，认真吃起来。不过姐姐小心眼，使坏。她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。结果姐姐按时吃完，弟弟没按时吃完，我们还是出不了门。怎么办？继续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟的iPhone；但如果两个人都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟的iPhone。这下姐姐可变了，一边认真自己吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都按时吃完了。这看上去是小儿科，其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior（指标驱动行为）。合适的指标给一个岗位或职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，形成同样的方向。有些本土企业习惯于用高大上的愿景和理想来激励员工，在高速发展阶段，大家一起开疆辟土，目标一致的情况下，这完全没问题。但是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时候，特别是外来的职业人士多了，就得改变做法，增加相对传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作。人人都知道，可以骑在马上打天下，不能骑在马上治天下，但企业上规模后，并不是每个公司都认识到了管理方法需要改变。
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本前面我们说到，复杂度是成本的驱动器。 复杂的产品要求复杂的组织和流程来支持，三维复杂度一起，决定了成本做不下来，速度做不上去。要降低成本，就得从降低产品、组织和流程的复杂度出发，而且要三者一起降才能真正奏效，就如下面联合技术（UTC）的案例所述。
案例 联合技术降低复杂度来降低成本[1]
联合技术（UTC）是全球多元化制造企业之一，年营收为640亿美元（2015年6月30日），主要为全球航空航天、建筑业提供高科技产品和服务，大家熟悉的产品有普惠航空发动机、奥的斯电梯、凯利空调等。该公司曾经生产汽车零部件，服务北美和日本的众多汽车厂家。由于市场竞争激烈，这些汽车零部件的利润率很低，毛利率一度降到只有10%不到（见图1-14），相当于产品成本占营收的90%多。这么低的毛利意味着亏本。联合技术分三步走，着手提高产品的毛利率。第一步是降低产品的复杂度。说是精简产品或产品线，其实是精简客户， 因为客户的定制化需求导致了独特的料号，从而增加了产品的复杂度。联合技术从相对小的客户入手，精简掉了一些日本客户，主要保留北美客户。结果毛利率提高了两个点，还是不盈利。降低产品的复杂度还不够，如果相关的人员还在，设施还正常运营的话。联合技术的第二步就是降低组织的复杂度。当时它在美国有7个仓储设施，服务全美的客户。联合技术先是关掉了4家，精简了相应的人员；然后进一步精简到1家。结果是毛利率又提高了两个点，不过还是不盈利。联合技术的第三步是精简流程。他们导入精益生产，把产品的生产周期从16天大幅降低到3天。这一过程有很多细节，这里不予详述，我们只讲结果，这时产品的毛利率从14%大幅上升到20%，盈利水平大为改观。
图1-14 降低产品、组织和流程的复杂度，降低成本这个三步走的例子告诉我们，仅靠精简产品线不够，产品砍掉了，但人员、设施还在，流程也没改变，成本并没降低多少，还得靠降低组织和流程的复杂度来真正降低成本。北美的企业深知这一点。当经济不景气，或企业盈利困难的时候，他们就是采取这样三管齐下的方法来应对成本压力。在产品复杂度控制上，有些公司会把一些产品线连根拔掉，能卖掉就卖掉，卖不掉就干脆关掉。产品没了，相应的事业部也不需要了，这样组织就简化了。此外，这些公司还精简一定百分比的人员，比如5%~10%，每个部门都是如此。这一方面是把闲人砍掉，另一方面是把那些害群之马清理掉。害群之马增加组织和流程的复杂度。闲人少了，流程也会随之简化；闲人少了，团队协作、跨职能协作会更容易，组织的复杂度就这么降下来了。
[1] George Stalk,Jr.,Thomas H.Hout.Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,Free Press,1992.
小贴士 公司大了，唯闲人难养公司大了，总会有这样那样的闲人，尤其是企业增长速度放缓时。闲人领着工资，当然要证明自己“人有所值”。怎么证明呢？主要是两个途径：做事拖拉以及给别人制造麻烦。越是闲人，做事越拖拉。这看上去有点费解，其实是有道理的：闲人为了证明自己忙，一点事儿本来一个小时能完成，他得一上午；半天能完成，他得一整天，无非是想证明给大家看，瞧我忙着呢。难怪美国有句俗话，说如果你要把一件事了结，就交给一个忙人好了。闲人做事拖拉也就罢了，他们更大的危害是制造麻烦，让流程变得更低效。闲人为了证明自己重要，就想方设法把自己设计进流程里，这里要“把关”，那里要“确保”，让流程更加低效、更加复杂。组织的复杂度会增加流程的复杂度，这就是个例子。在日常工作中，闲人的最爱是一份又一份地回复邮件，问一个又一个的“好”问题，抄送越来越多的人，“确保”干活儿的人没出错。干活儿的人呢，又不能不回复，特别是自己的老板和老板的老板都被抄送的情况下，否则显得自己没做好事。但回复越多，就招来更多的“好”问题，陷入恶性循环。结果干活儿的人花在回复邮件上的时间比干活儿都多。终于等到11点半了，闲人的好奇心满足了，出去吃午饭了，你这一早晨也就算完了。公司越大，闲人就越多，制造的麻烦也就越多。作为一个职业人，你不能置之不理。大公司里，唯闲人与小人难养，如果闲人与小人是合二为一的更是如此。你不理他们，他们便讲你的坏话。三人成虎，讲得多了就影响你的前程。你理得太多，又没时间。其实与其一个又一个地回邮件，不如径直走过去，面对面把这事儿给结了，或者至少打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接打电话给你就行了。这样就彻底堵死了闲人的路，把闲人的邮件“扼杀”在摇篮里。那怎么降低闲人造成的组织复杂度呢？让闲人忙起来，比如让他们挖个坑，再填上，也比他们闲着给别人找麻烦强；或者干脆请闲人到别的地方高就。美国的大公司熟知这一点。经济危机来了，首当其冲的就是裁人。我在硅谷的十余年里，经历了两次大规模的裁员。每次裁员后，闲人少了，生产效率就高多了。这倒不是因为剩下的人干活更卖力了（裁员后往往士气低迷，影响干劲，而且裁员结束了，剩下人的职位相对更安全，员工反倒没有以前更拼命），而是组织和流程的复杂度低了，找麻烦的人少了，大家能够聚焦重要的事情了，人均产出就增加了。对于企业来说，降低复杂度一定得从产品、流程和组织三管齐下。如图1-15所示。因为这三者互相制衡，藕断丝连。一个降了，另一个不降，在系统的作用下，整体复杂度会反弹，降本也不会持久。就拿我国这几十年的精兵简政来说，精兵的成功率高，而简政则不是，根本原因在于产品（服务）、流程的复杂度不降低，组织的复杂度就很难降，即使暂时硬性降了，以后还会反弹。 | 17b4e6922825f4a79a7ff8aee40b6d75 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 56 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图1-15 复杂度控制三级跳，从降低产品复杂度开始
小贴士 为什么精兵容易简政难拿精兵来说，虽说军队很重要，关系到国家存亡，但在和平年代，军队做的事不会影响国家的日常运作。组织人员精简了，有些事不做了，对一般老百姓也没什么影响，反弹力度自然就小，这精兵就算成功了。相对于精兵，简政的成功率就非常低。政府要做的事情没减少（就相当于企业的产品/服务没砍掉），做事的方式也没改变（就如企业的流程没变动），虽然一时通过行政命令精简了人员（降低了组织的复杂度），但产品和流程的复杂度没降低，系统的自然反应是把组织的复杂度提上去：复杂的产品/服务和流程需要复杂的组织来支持。这是因为那些事儿总得有人做，而流程没简化，花的人力也不会少，对组织资源的需求也没减少。这导致中国历史上很多王朝陷入困境。比如三国时的蜀汉降魏时，老百姓只有20多万户，而官吏就有4万。[1]
再回到复杂度与降本。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，我们详细地探讨了供应链降本的三个台阶，其本质也是通过降低产品、组织和流程的复杂度来降低成本。比如，整合需求是降低需求的复杂度，整合供应是降低供应的复杂度，流程改进是降低流程的复杂度，设计优化（价值工程/价值分析）是降低产品的复杂度。
[1] 解读蜀汉政权灭亡的真正原因，http://www.e3ol.com/culture/html/2013-8/24114/24114_2013821.shtml.
小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类，也称为供应链降本的三个台阶：第一个台阶是谈判降价 ，降低采购价格；第二个台阶是流程优化 ，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本；第三个台阶是设计优化 ，通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。如图1-16所示。
图1-16 供应链降本上台阶也是降低复杂度
先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格。 这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少？在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，说白了都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右：供应商的正常利润也就几个点到十几个点，满打满算平均10个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求，整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格。需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度：供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道（尽管名义上这些分公司、事业部都隶属同一个公司）；整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。供应整合是整合供应商，比如对某个采购项，原来有7个供应商，现在减少到3个供应商，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，采购方的管理成本一般也会下降，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。
再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本。 对供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。在整个交易过程中，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业，一半左右的采购员即可。在类似的硅谷企业，信息化水平高，1/4的人即可。就这一项，仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本，机会成本还不算，比如把这些资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。总体来说，精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和电子商务降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。
设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本， 这是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。价值分析是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度；价值工程是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺（流程）的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同在企业运营中，复杂度有两种方式：①事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长， 比如登月行动、曼哈顿工程；②事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”。 比如，炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过3年活的还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从1到N的问题，比如大规模复制的挑战。 第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。公司小的时候，从1到N的问题相对较小，企业面对的主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后，从1到N的挑战就越来越大，因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂，为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的，因而业务的多样性相对较高。所以，在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司“船小好调头”也因为它们是人员驱动的，对系统、流程的依赖较低，所以对变化的响应度更高。公司大了，从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线、四线城市都开店，“百城万店”，如何确保每个店都做得一样好，确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口，就成了大问题。这个时候，从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说，人们的认识还主要停留在从0到1的复杂度，即事情本身有多复杂上；对从1到N的复杂度，即简单事情的多次复制带来的复杂度，往往认识不清， 因而在应对复杂度上，企业也容易过于强调人的主观能动性，而忽视系统和流程的建设。这其实也是小公司思维的延续，是企业继续发展壮大的障碍。我去过一些企业，规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说，他们的业务很简单。言下之意，问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此，否则，你为什么不早就找到简单的解决方案把问题给结了？或许从0到1的角度来看，这些企业的业务往往挺简单。比如你是做机械加工的，工序就是车铣刨磨等，是没什么复杂，如果你只做几种零件，只有一条生产线，只有一个生产团队的话。但是，现在你做几百几千种零件，在各地有十几个工厂，生产线上有几千名员工，任何时候、任何地点，都有一半的员工在公司的工龄还不到一年，这个问题就不简单了。再比如，零售业的业务本身并不是什么火箭技术，这也是为什么你不需要一个MBA学位就可以开店。夫妻老婆店，店主一辈子就干这活，就卖几十上百种衣服，你当然可以凭经验判断订什么货，订多少，什么时候订。但现在一个店变为10个、100个、1000个的时候，每个店要卖几百种衣服，几千种款式时，而有些店长只有两三年的工作经验，让每一个店都做得一样好就绝非易事，因为这时候你要解决的不是从0到1，而是从1到N的问题。很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业，他们对业务难易程度的认识，还往往停留在小公司阶段，还停留在从0到1上。他们没有意识到，作为大企业，他们的主要挑战已经转变到从1到N，即成功复制已经验证过的业务模式。而对1到N带来的复杂度，根本的应对措施是系统、流程和绩效管理，即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从1到N的扩大再生产。 而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。我访问这些企业，常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百上千人的制造企业，ERP都没有，物料计划在Excel上做，采购订单也是Excel上生成，想想看，仅运行和维护物料计划，员工就得花多少精力！系统要么没有，要么太多，相互对接困难。流程混乱，同一件事，不同的人有不同的做法。同一件事要么有很多人在插手，职责划分不清；要么没有一个人管，最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有，根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标，公司小、人少的时候还可以，因为规模小，员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标，以指导自己的行为；当公司大了，组织分工越来越细，员工离客户和公司目标越来越远，没有细分的考核目标，这些员工就成了没头苍蝇，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力。系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段，而标准化又是应对从1到N的根本方式，你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从1到N的问题，那就只能从人的主观能动性来解决了：苦干、硬干（但谈不上“巧干”）。当公司很小时，员工以创业型为主，苦干、硬干还可以；但当成了成千上万人的企业时，连基本的绩效指标都没有，该如何驱动这么多的员工苦干、硬干？连基本的流程、系统都没有，该如何确保每件事拷贝千万次而不走样？在一些知名企业如海尔、华为，基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固，但不要忘了，同样在海尔、华为，系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落。 这两个以企业文化见长的公司，也以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业，离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施，企业家只能靠提倡苦干、硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点，效率低，成本高，企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理手段与要解决的问题不匹配，说白了，管理水平跟不上业务的发展。管理水平与业务发展的不匹配，企业自然意识到了，因为那些曾经让它们成功的做法，越来越成为继续发展的障碍。但是，对管理手段与要解决的问题之间的不匹配，并不是所有的企业都认识到了。结果呢，对那些貌似简单的问题，这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业，尤其是高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题，结果只能越来越糟糕，从企业的利润率上可见一斑。 | b1906e5a85134e9ec1186f7d1c660b3f | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 57 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 于是它们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构，它们接触更多企业的问题，认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是，一旦提到系统和流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统和流程要考虑到各种可能出现的情况，需要深入了解各种问题。而老总们的耐心往往有限，所以系统和流程往往实施不到位，问题就解决个半拉子。比如，你到制造企业里去，凡是有点规模的，很少没有ERP；但问一问他们是否运行物料需求计划（MRP），很多答案是没有。原因各种各样，很多都能归结到某些流程没有标准化。流程不标准，做事的方式就不一样，产生的数据就不结构化，数据维护就困难，导致主要的数据比如库存、物料清单（BOM）都不可靠，连最基本的物料计划MRP都没法由系统来运行。对于生产企业来说，ERP连MRP都没法运行，就成了个昂贵的数据库，需要花费大量的资源来维护，投资回报低不算，而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好？因为魔鬼出在细节中，流程中有很多细节问题，要理清的话需要时间，企业往往没有足够的耐心和决心，那就系统先上个半拉子，等以后再改进。但问题是，事情这么多，管理层的注意力一转移，一次解决不了的问题，就永远也解决不了，留给执行层的只有将就着的份儿了。真正的分歧是双方对问题的认识不同。老总认为这问题不复杂，因为不难——他想的是从0到1；咨询公司不这样认为——他们想的是从1到N。 最后就是折中。表面上看系统和流程都有了，其实系统和流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道，要么知道，却不愿意改进——如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中，该干吗的还干吗，效率越来越低。但企业盈利不会撒谎，客户满意度不会撒谎。结果生意越做越多，钱越赚越少，账面上赚了，都赚进了库存。
复杂度控制离不开跨职能协作就与困扰企业的大多问题一样，复杂度控制也是个跨职能行为。这里我们拿产品的复杂度为例子来说明。如图1-17所示。
图1-17 复杂度控制离不开跨职能协作产品的复杂度控制有两个维度：①产品的标准化；②产品的设计优化。
产品的标准化主要是设计与营销的协作。 缺乏基本的通用化、模块化和标准化，设计人员自己就会制造很多非标件，就像前面谈到的螺丝钉，有些公司动不动就有几百、几千种螺丝钉。这是设计自己作的孽，跟客户没关系，得设计自己来解决。不过不可否认的是，独特的客户需求确实是非标准设计的一大原因。但设计不直接管理客户需求，营销在直接管理客户需求。比如，客户说要个三角形的瓶盖，这看上去是很清楚的需求，二流的营销会直接转达给设计，设计于是就绘制图纸，制定规范，这个非标准的瓶盖就这么设计出来了。一流的营销会问客户，你要这三角形的瓶盖儿干什么？客户的答复是他有个装水的瓶子，他不想让水流出来。这时候你会发现，客户的真实需求不是三角形的瓶盖。市面上已经有标准的圆形瓶盖，为什么要多花钱整出个三角形的瓶盖，不但成本高，而且工艺复杂、供货周期长呢？客户往往不懂。一流的营销会解释给客户，分析优劣，帮助客户做最好的决策；二流的销售会跪受笔录，把一堆非标准的需求传递给设计。前面说过，很多公司有销售，但没有客户管理，或者说有订单管理，没有需求管理。销售需要从订单管理上升到客户需求管理。
当然客户可能告诉你，他真的需要一个三角形的瓶盖。那好啊，这世上只有提不出的需求，没有制造不出的产品（别忘了，我们是制造商啊），这儿是您的账单，圆形瓶盖标准、简单，5分钱一只；三角形瓶盖不标准、复杂，1毛钱一只。复杂度是个好东西，如果能卖成钱（盈利）的话。那客户不愿付钱怎么办呢？不愿付钱表明这功能对他们不重要，不是他们真正需要的。 如果客户说这很重要，但还是不愿付钱呢？那表明你遇到的是个“小采购”：[1]
“大采购”理解这世上“空手套白狼”的生意是不能做的；“小采购”一般资历浅，能力低，喜欢做“空手套白狼”的生意，其实最好对付。如果你还是觉得没法对付，那只能表明你是“小销售”，需要好好锻炼，向“大销售”学习了。这就是客户端的需求管理，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。我们平常说的价值分析（value analysis），主要是通过对比价值和成本，来帮助客户做出最佳判断，比如是用独特的设计（以获取潜在的更多的功能，但成本高），还是用标准产品（相对功能可能少，但成本也低）。有些本土企业，营销在需求管理上乏善可陈，为产品和供应链的复杂度埋下祸根。 有一次我培训一个200多亿营业额的企业，大家都在抱怨客户指定的供应商，公司跟这些指定的供应商合作不多，管理难度大。销售也跟着抱怨，抱怨客户指定的供应商价格高、交期长、服务差，让他们在竞标中处于劣势。CEO发话了，为什么客户要指定供应商？销售的老总答曰，供应商的销售不断游说客户。CEO继续问，供应商的销售游说客户，那你们在干什么？销售的老总哑口无言。是啊，他们自己的销售整天跟客户打交道，有更多的机会来影响客户，让客户采用更好的下级供应商啊。销售八成会怪罪客户，说客户不知好歹。还记得我前面说的客户是“钱多人傻”吗？如果客户不傻，那就没我们的生意了，这也是为什么采购没有销售精，否则他们就去做销售了。我想说的是，客户傻从来不是真正的问题；真正的问题是“小销售”，他们要么没能力，要么没意愿管理客户需求，害人害己，还不自知。 他们最重要的任务是管理客户需求，并不是每个销售都能意识到这点。有销售，没有客户需求管理， 这是很多本土企业的通病。每次听到这里，供应链的员工就挺高兴：瞧，这不是再一次证明是营销的问题嘛。我说且慢，证明营销傻并不解决任何问题。他们做砸了，结果就放在那里，用不着我们来证明大家也看得到，别忘了供应链也是解决方案的一部分。就拿客户指定供应商来说，供应链也时常抱怨营销，因为客户指定的供应商难管理，但有几个采购走到营销那里，说这里是我们的优选供应商清单，请分门别类推荐给我们的最终客户。试想想，采购不提供这个清单，销售怎么能知道呢？在很多企业，采购和供应链习惯于扮演受害者的角色，要么是怪销售，要么是怪设计，唯独没有意识到，他们自己也有需求管理，那就是扮演销售的角色，管理好设计和营销两大内部客户的需求。其方法论与营销来管理客户需求没有任何区别，只不过有些采购和供应链习惯于“拿着手电筒照别人”，并不是人人都意识到罢了。上面说的是产品的标准化 ，主要是设计与营销的协作，但供应链扮演关键的反馈角色，为前端的内部客户提供决策信息。下面要讲的设计优化 则涉及供应链更多，因为设计优化离不开产品设计与工艺设计交互进行，而供应链与生产工艺最接近。这是通过提高产品的可制造性来降低成本，从而提高产品的性价比。比如设计确定了图纸，选用X材料，让供应商打样；供应商说，X材料太硬，切削难度高，加工成本高。你的同行都用Y材料，既能达到设计规范，加工又容易，良率高、成本低，你为什么就不用呢？设计说，这么好的材料，我怎么就不知道呢？好，就用它。设计当然不知道，因为他们是产品设计的专家，不是工艺设计的专家。供应商是，他们整天跟工艺、材料打交道，熟悉这些。这样，产品设计与工艺设计对接起来，或者说，产品知识和工艺知识杂交的时候，产品设计才能真正优化。而在这个优化过程中，供应链部门扮演着重要角色，因为它介于设计与供应商之间，是把工艺知识反馈给产品设计的桥梁。这就是说，设计优化看上去是设计师的任务，但设计师往往没法独立完成。 想想看，工程师的天性是设计出功能又齐全、成本又低的产品，这就如狗的天性是咬狼，看到狼就会咬一样。如果他们真正有能力优化产品设计的话，那为什么不优化呢？根本原因是设计人员不熟悉生产工艺，需要供应商反馈生产流程上的经验。正因为如此，有时候研发人员的单方面设计优化反倒起反作用。比如，有个公司生产太阳能灯具，太阳能板是成本的主要部分。为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能用24cm×24cm的，就绝不用25cm×25cm的，尽管后者是厂家的标准尺寸。这表面上节省了太阳能板，却成了供应商生产时的噩梦。太阳能板不同于玻璃，不能随便切割，如果不按标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，造成很多料号，每个料号的量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然材料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。这个问题的根源在哪里？产品设计不懂工艺设计，设计人员想当然地认为，太阳能板看上去像玻璃，自然就能像玻璃那样随意切割。这个公司的二把手在抱怨设计老总：随便到任何供应商的生产线上，用不了5分钟，随便一个工人都能解释清根本不是那回事儿。这看上去是设计的问题，但解决方案又在采购与供应链。采购是对接设计与供应商的桥梁，比如在访问供应商时带着设计人员，或者请供应商的人员来简单地培训设计人员，这个问题不就很简单地解决了嘛。再比如在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最经济配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号，能用10号的就不用12号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了。这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把10号的错放为8号倒没什么大问题，无非是浪费点材料，但把8号的错放为10号，则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。这根源都一样：设计工程师缺乏生产工艺知识，没做过施工，不知施工是怎么做。 | a307108bfbcaa5e27b203fef3896d6de | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 58 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 营销和供应链是设计优化的两条腿资料来源：www.nosemonkey.net/2012/03/if-capable.
我说这些，是为了解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计就很难优化。 供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄近十年，投资几十亿、成百亿美元，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由它们负责产品设计和工艺设计，从客观上促进了产品与工艺设计的融合。或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是心态问题。在供应商管理上，人们的定式思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，没了竞争，价格就很难谈。这里的关键问题是短期关系：明年这生意是不是我的还没保证，现在能多捞点为什么就不多捞点呢？早期介入设计对供应商来说也成本高昂，如果在长期回收投资没有保障，那就在短期内回收。而这种短期关系则是由采购和供应链主导的：它们为了给供应商保持“压力”，主导短期关系，到头来害的也是自己。日本的一些公司是供应商早期介入的典范。它们只跟数量有限的供应商合作（但不一定是独家供应商）。供应商在参与设计的时候就知道这生意是它们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那他在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的机会成本还是很高，这也限制了供应商的短期行为。这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯与独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是它们的，看上去采购处于弱势，其实未必。在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，它们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5~10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上，但在长期关系和互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。这就如婚姻关系，结婚后小伙子“百年农奴翻了身”，成了“独家供应商”，但并不是说从此可以为所欲为，在长期关系指导下，还是得做太太希望他做的事儿。要知道，太太解决这问题的方法也不是威胁再找一个，导入竞争，而是沟通、协商、谈判。一个首席采购官听了后说，我们的供应商关系一出现问题，我们首先想到的就是给找个“小三”，难怪供应商关系处理不好了。除了短期关系，还有诸多因素影响产品与工艺设计的交互优化，比如多点寻源：在一品两点或多点的情况下，即同一个料号，业务分配给两个或多个供应商，供应商没有动力优化设计。想想看，如果你是领先供应商，愿意把领先的生产工艺知识分享给客户，设计进他们的产品，通过他们传播到你的竞争对手？再比如年度降价，对供应商来说，如果现在就把好点子全盘托出，以后的年度降价怎么办？这些问题都导致次优化的产品，成本设计不下来，就成了后续采购降价的问题。而采购为了谈判降价，就导入更多的供应商，注定后续产品的设计优化更差，这就成了恶性循环。我经常去企业培训，把这些道理讲给跨职能团队，包括营销、设计和供应链等各部门。刚开始的时候，设计大都是戒心重重，因为他们知道，一提起产品标准化和设计优化，鲜有例外都是给设计上套的。听着听着，设计就开始高兴起来：设计没有能力优化产品设计，这不也是我经常给老总讲的嘛，总算找到理论依据了。我说且慢，我说的是设计没有能力独立 完成设计优化和标准化，但并不是说设计就不对设计优化和标准化负责。在企业里，如果要说责任部门，产品标准化和设计优化工作的责任人还是设计。不能因为没法独立 完成这项任务，设计就不为这事负责。在企业里，很少有部门能独立 完成任何重要的事，但每一件事都得有个唯一部门负责。简单地讲，是哪个部门的输出物，这个部门就是第一责任人。比如，预测是计划的输出物，计划就是第一责任人；产品设计是设计的输出物，设计自然就是直接责任人。一个职能对自己的产出没有责任，就自然不会做“恶人”，督促关联职能负责，整个责任体系就成了一句空话。这是企业之大忌，不管是本土还是海外。你看管理良好的企业，每件事都有单一负责人；管理不善的企业，单一负责制往往不存在，结果企业就在法不责众中堕落。所以，在产品标准化和设计优化上，设计得有责任感，要承担领袖角色。总结起来为三点。第一，对于前端（营销），设计要管理需求。 设计的需求来自营销，营销的需求来自客户。这是条需求链，每个环节都得管理需求，对设计来说就是管理营销的需求。比如，营销说客户要个三角形的瓶盖，设计要做的不是跪受笔录，整出一张三角形瓶盖的图纸，丢给供应链了事，而是问简单的问题，探究貌似简单的答案：要这三角形的瓶盖究竟干什么？简单的、貌似常识的问题有强大的力量。 要有意识地去问，去了解表面下的深层次内容。很多问题，看上去是那样的熟悉，以至于我们认为我们理解这些问题。其实那是误解，需求管理就属此类。因为没有真正理解需求，所以设计给出的自然也不是真正的解决方案。不了解，并不是这事儿有多难，而是没有意愿去做。第二，对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。 前面说过，设计优化和供应商谈判降价经常是个死循环，设计在打开这个死循环的过程中有重要作用。设计不优化，注定成本高，给采购的降价压力就大；采购和供应商提出设计优化建议，设计部门出于种种原因不愿实施，留给采购的就只有谈判降价；为增加谈判的价码，采购就导入更多的供应商；供应商越多，供应商的忠诚度越低，对新产品开发的支持往往就越不深入，导致新产品的设计优化做不到位，后续的降价压力更大；而为达到降价目标，采购就导入更多的供应商，于是就成了恶性循环。那解决方案呢，设计是重要的一部分。企业面临的老问题大都是死循环，错综复杂，每个职能都是受害者，每个职能也都是施害者，是解决方案的一部分，需要每个人从自身做起。用甘地的话说，你必须成为你想改变的改变（大意）。意即如果你想让别人改变，你自己也得改变为你想让别人改变的样子。跨职能协作文化比较差的企业，几无例外，大家都是“拿着手电筒照别人”，希望别的职能来改变。大家都希望别人来改变，就陷入了死循环。这也是为什么一些貌似简单的问题，总是没法解决，而困扰我们的还是那些老问题。第三，设计要打铁自身硬，不能“自作孽，不可活”。 这是在控制设计自己能够控制的产品复杂度。摩托罗拉的100多种手机电池就是设计“自作孽，不可活”的例证。很多本土企业的设计没有基本的三化——通用化、模块化、标准化，于是设计自己就整出一堆又一堆的非标件，增加了产品的复杂度，就像前面提到的螺丝钉一样。而解决方案必须得从设计以及其后的产品管理自身来找。设计需要责任感，来解决基本的通用化、模块化和标准化问题，这里不再赘述。
[1] “小采购”的概念见我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），简单地说，就是围绕订单、料号以价格为主要目标，催料、砍价、处理质量问题，而忽视供应商选择和管理，通过选择合适的供应商，管理好整体供应商绩效，来预防、解决订单层面的问题。“大采购”正好相反。 | 1d7256b609be01aaff42fec97a448988 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 59 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 结语：复杂度控制得“全民皆兵”复杂度是企业的大敌，尤其是成熟行业，营收增速放缓，企业不得不从差异化战略转为成本战略。复杂度是成本的驱动器。只有控制了复杂度，才能降低成本。就如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎·梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出。 这种说法，放在众多已经或即将深陷“增长陷阱”的本土企业身上，也非常贴切。复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。表面上，我们是在控制成本和增加供应链的响应度；实质上，我们得从控制产品、组织和流程的复杂度入手。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。复杂度控制需要跨职能协作。这主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求。 这里想补充的是，公司里的每一个部门、每一个人每天都在增加复杂度，不管是产品、流程还是组织的复杂度。所以，复杂度控制要超越营销、设计和供应链三大主导职能，需要“全民皆兵”，触及财务、人事、法律、后勤等支持领域。
复杂度控制得“全民皆兵”我们知道，营销什么样的业务都接的话，需求的复杂度就高；设计标准化程度低，产品的复杂度就做不下来。这是些主导职能，人们对其带来的复杂度认识相对充分。但对于支持职能导入的复杂度则不一定，比如人事制定了各种规章制度，财务制定了各种条条框框，行政部门要求的一堆表格。这些往往被视作企业规避风险所必需的，出于善意而被制造出来。这些支持职能，因为更加远离客户需求，往往不能充分理解营销、设计在满足客户需求上的挑战，有意无意地制造了很多障碍，它们是组织和流程复杂度的重要组成。 特别是企业成长为大公司后，对各种风险更加敏感，这些支持职能以规避风险为名，制造了太多的麻烦，是“大公司病”的重要构成。有个企业做了个大范围的调查，调查哪些职能最不被待见，排在第一的是财务，排在第二的是供应链。财务排第一不出大家所料。在很多公司，财务是大家的公敌。有人开玩笑说，在财务总监的眼里，所有的人都是犯罪嫌疑人。相信大家能理解，公司大了，内控是件异常重要的事，因为公司越大，失去控制的风险就越高；公司越大，风险带来的损害也越大。但是，以风险控制为名，做到极点、零风险，就给业务制造了不必要的麻烦，成了业务的绊脚石。监督职能本质上是不求无功，但求无过。为求无过，不做就无过。就如美国有句俗语：不能让律师运营一个公司，律师为了控制风险，就很保守。什么时候风险最小？把门关了，把钱存银行里的时候。但是，供应链排在第二位就有点出乎意料。不过仔细想想，在一些管理粗放，供应链水平不高的企业，供应链的服务功能有限，反倒以监督功能为主。比如有一个公司，采购作为供应链的重要部分，却是汇报给CFO。这个公司的采购在管理需求，找供应商，管供应商上没什么能力，业务部门只能自己找，自己管。采购的任务就退化为合法合规，“保证”业务部门花钱是符合流程、规章和制度的，成了财务的延伸，帮财务打杂，难怪要汇报到CFO那里。还有一个公司，采购的任务是监督工程师，工程师的需求提出来了，仅审批预算就得一两周，先是采购层层审批，然后是财务的一关又一关。这些工程师真辛苦，一边是项目截止期限追着屁股走，一边得对付采购和财务。这个公司的采购经理跟我诉苦，说设计很不待见采购。我说你总给他们制造麻烦，他们能对你好吗？这让我想起一件趣事来。十几年前我刚到美国时，发现美国的狗跟国内大不相同，友善者居多，就问一个美国同学原因。那老兄说，你们中国人吃狗肉，狗能对你们好吗？当财务、人事、法律、供应链等支持职能忽视了自己的服务职能，就在监督职能的驱动下，给别的职能制造了太多的麻烦，这跨职能协作能顺利吗？销售、设计在前端跟客户打交道，被各种客户问题追着走，支持职能在后面制造麻烦，一点小事儿都得钻N多个圈子，过N道关才能办成。支持职能还抱怨前端对自己不待见。北美的很多企业意识到了这点，人事、财务等就推动业务伙伴关系，力争成为主导职能的合作伙伴，以发挥服务功能为主。但在很多本土企业，监督功能还是一些支持职能的主要任务，就制造了太多的复杂度，成了业务的绊脚石。所以，复杂度控制要“全民皆兵”。不但营销、设计等主导职能要加强管控，而且人力、财务、行政和供应链等支持职能也要同步参与。复杂度降下来了，成本才能降低，速度才能做快。
资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训·我的供应链专栏：www.scm-blog.com ，个人专栏，写了十多年了，500余篇文章；·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；·我的微信订阅号、新浪微博、LinkedIn，更新、更快，定期发布新文章。
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路能人全都死在能耐上。
——冯骥才，短篇小说集《俗世奇人》
后端减重——加强供应商管理能力，走轻资产之路，改善资产回报率上一篇讲的是复杂度，即随着企业的规模不断增大，产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。产品的复杂度增加了组织和流程的复杂度，也导致规模效益递减。这是成本做不低，速度做不快的根本原因。复杂度是成本的驱动器。前端防杂 就是在需求端要做好复杂度控制，促进产品的标准化和设计优化，给供应链清楚、干净、标准的输入，以便控制成本，增加可制造性，缩短交期。这一篇说的“后端减重” ，是指前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现：要么自建厂房，自己生产，即重资产运作；要么外包，让专业的供应商生产，即轻资产经营。这是企业获取资源的两种方式：重资产运作是竖向集成，自己做；轻资产经营是依赖市场，靠供应商。对于众多本土企业来说，重资产导致成本高昂，灵活性丧失，可以说是走到了穷途末路。但轻资产有它的内在风险，必须提高供应商和供应链的管控能力来应对。
前端防杂 ，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重 ，就是通过轻资产来降低供应链成本。从能力上讲，后端减重 需要提高供应商的选择和管理能力，以推动轻资产化，提高资产的周转率，改善企业盈利水平。
重资产运作到了穷途末路《哈佛商业评论》的网站上有篇文章，名叫《六张图里的中国经济》（China’s Economy，in Six Charts），[1]
说在过去30年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。如图2-1所示，比如2003~2012年，中国GDP年增长率为9.7%，其中3/4来自资本投入，比1990~2002年的比例更高。文章指出，随着国内人工成本的上升，经济增长的放缓，未来的增长主要依靠生产效率的提高，即技术和管理创新。
图2-1 资本是中国经济增长的主要源泉这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。业务在增长，过度投资带来的固定资产成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平下降。比如2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度。中国企业500强的营收利润率不到美国500强的一半，资产利润率更是连续4年下降（见图2-2），2015年只有1.3%：就净资产回报来说，其中近1/4的本土企业不如商业银行一年的定期存款利率。[2] | 312419a5065443388d2847979419e2e5 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 60 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图2-2 中国500强资产利润率连续4年下降资料来源：2014中国企业500强分析报告；新华网。一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，本土企业的盈利压力就更大，面临“增长陷阱”的威胁，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业的普遍问题：重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。 很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，而是卖掉一块地，剥离一些子公司等的结果。除了简单的扩大再生产，重资产运作的另一种方式是公司并购，走竖向集成的路。比如这几年，为打造“全产业链”，中粮集团不断出击，收购了不少国内外企业。从本质上讲，并购是供应链管理能力不足的替代品： 当没有能力借助市场来有效获取资源的时候，企业就会走竖向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。企业对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。 但问题是，从能力角度看，管理外在资源和管理内部资源的能力是相通的：如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合和管理内部资源的能力也不会强到哪儿去。这就是为什么竖向集成形成重资产运作后，资产的回报率不高，企业的竞争力不强。中粮集团便是典型的例子。不仅是中粮，放眼全球，在竖向集成的巨无霸企业中，业绩好的屈指可数，也是同样的原因。或许有人会说，三星采取竖向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实三星的这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论，也不过就是这几年的事。确切地说，是智能手机出来的这几年。看看三星的财务报表，手机占总体运营利润的2/3。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎，其“成功”模式，与其说是精心设计的，不如说是运气，套用英语中的一句话，就是“每条狗都有走运的那一天”。不幸的是，三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食，运营利润连续四个季度下降，相比于一年前，2014年第三季度的运营利润降幅达60%。在股价上，三星的表现也不及大盘。比如2011~2015年，三星的股价仅上升44%，而纳斯达克大盘则上升了105%。[3]
相反，竖向集成失败的例子比比皆是，讲个我亲身经历过的例子。法国巨头圣戈班是年营收400多亿欧元的大公司，它的一个子公司曾经是我的供应商。2000年前后半导体行业火热，圣戈班在硅谷买了好几个中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难， 可以说是在圣戈班身上得到了“完美”体现。入行时，没有选在行业低迷期，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进它们（像不像一般老百姓买股票？）；2001年网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，并购的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班迟迟不动，一亏再亏（再次体现了巨无霸的迟缓）；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前并购的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板买进，这老兄高价卖出，低价买进，把公司进一步包装后，在行业再次景气的时候又转手高价倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，我就没有进一步跟踪。
大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。 2005年前后，半导体设备行业巨头应用材料高调进入零配件清洗领域，并购了好多供应商，也给我带来了大麻烦。我在硅谷的一个重要供应商就被他们买走了。但零配件清洗市场分散、地区化严重，难以形成规模效益，又有很多本地小公司竞争。应用材料规模大，管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期也做不上去，所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如我的一个供应商被他们买下来时，小小一个公司，就付了两三千万美元。也不知道卖了多少钱，但可以肯定做的是“一马换二羊，二羊换四兔”的生意。这与中粮集团有什么关系？它们虽说行业不同，但初衷都一样：走重资产之路，打造行业的供应链，给客户一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备，买我的备件，也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、维修。在备件占半导体设备公司的业务比例越来越大时（正常情况下30%左右，行业不景气时甚至超过50%），这种思路颇具吸引力，是一帮自我膨胀的高管和纸上谈兵的MBA们的最爱。企业资金充沛，决定做什么容易，决定不做什么难时，一个个灾难就这样给制造出来了。但问题是，这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。它们还有一个共同点，就是重视硬件，即资产；轻视软件，即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如20世纪初，你在钢铁行业，如果能控制大部分的产能，你就有定价权。但在后工业时代，在服务行业，或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。这也就是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来弥补供应链管理上的不足。 如果你没法通过软实力，即供应链管理能力，来整合外在资源取得业务成功，竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。 即使波音、空客这些传统上的重资产公司也在走外包之路。例如在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787有2/3左右的工作外包给供应商。而在汽车行业，北美也一直在走竖向集成的解体之路，供应链分级分层，整车厂早就走上了轻资产之路，比如通用在20世纪就剥离了零部件制造业务，成立了德尔福公司。作为供应链管理能力不足的应对方案，后工业时代的重资产并购只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿港元一路飙升到2014年的785亿港元，营业额也翻了不止一番，但年度净利润却从19.5亿港元一路下降，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数一路跌到负数。如图2-3所示。当然，对于中粮来说，这只是噩梦的开端。
图2-3 中国粮油的总资产与净资产收益率（2003~2014年）资料来源：同花顺网站www.10jqka.com.cn.
重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。 就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。这不仅是中粮集团的问题，国有企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来，国企的资产回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，其实也就7%左右），然后又一路下滑到4%左右，也就是说比钱存在银行里稍微强一点点，而且与民企的差距进一步拉大。如图2-4所示。但考虑到其风险更高，你还真难说是否比存钱到银行更值得。
图2-4 国企与民企的资产回报率对比资料来源：国家统计局。其实这些企业需要的资源，市场上大都能找到，但出于种种原因，企业选择了内在投资或并购，而不是通过市场机制来获取外来资源。对于国企来说，政治因素，以及片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，比如做不到行业的第一或第二，就可能被并购，直接造成大型国企央企的进一步“虚胖”，这里不予详述。供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应商资源是另一个主因， 这是我们在这里要谈的重点。举个例子。大约10年前，我在硅谷管理供应商，有一个公司是我们的合作伙伴，在某项特定技术上合作。有一次，他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。我问他，你们不是做高科技设备嘛，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量不高，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这项能力（竖向集成）。我当时管的就是钣金件，一年直接或间接地采购几千万美元的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应商管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到，他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理和整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也就不惊奇了。这几年，本土企业越来越认识到供应链管理的重要性，很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是，有些公司的做法不是提高管理能力，整合、管理外在的供应商资源；而是竖向并购或直接投资的重资产方式进入，走上一条风险很高的路。这跟北美企业正好相反。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（轻资产），都是依赖合同制造商（重资产）。它们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营，大而全的供应链解决方案，看上去好，但管理水平低下，竞争力薄弱，既无法给客户真正的价值，也无法为公司带来好处，最终会让企业不堪自重而垮掉。 | 1423728bf4d0458bd5070b415b647d5c | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 61 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | [1] https://hbr.org/2013/11/chinas-economy-in-six-charts.
[2] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.
[3] Yahoo！Finance，三星股票SSNLF价格截止2015年8月17日。
小贴士 重资产就如头顶磨盘有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒足饭饱后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这有什么好看的？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘——吃力不讨好。这几年，你看国内的很多企业，重资产扩张，干的其实也是头顶磨盘的活。比如在海运行业，前几年运力短缺，海运企业大幅投入固定资产；这几年需求疲软，运力大幅供过于求，行业亏损。有个海运公司，固定资产（主要是船）都奔2000亿元去了，2012年只盈利13亿元，投资回报率0.8%，大致是银行利息一半的一半，还是靠变卖资产赚的。该公司要转型，说我们不能只做船运，那是做苦力，我们要做供应链，即为货主提供海运、清关、保险、融资，甚至采购、库存管理等一揽子服务，为客户增加更多的价值。这思路没错，因为马士基等为数不多的海运公司之所以盈利，主要是得益于这样的供应链服务。可是这供应链管理怎么做呢？有员工说，我们是大公司，资金充沛，可以为客户垫资，这可是我们的优势，而且“供应链金融”正热着呢，应该做。不过细想想，这个海运公司遇到麻烦了，就是因为固定投资太多，资金积压厉害，是重资产经营的恶果；现在进入“供应链金融”，为客户做融资，无非是在重资产经营的路上走得更远，而且是在自己不熟悉的领域。作为船运公司，你在本业上都经营不善，资产运作不良，凭什么能在别的重资产领域做得更好？要知道在这些领域，每个领域都已经有很多公司在挣扎了。
不能把做“供应链管理”误解为做“供应链”：前者是管理供应链，轻资产，核心是管理能力；后者是扩张进入具体的领域，重资产，核心是资产投入。 这个海运公司要做的是管理供应链，即整合各专业公司的力量，打包提供给客户。这就如在美国的建筑行业，总包管理通过整合不同专业工种公司的力量，来完成整个工程的施工，而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道，钱大都由总包公司赚了，而不是干苦力的建筑公司。本土制造业具备全球优势，得益于我们在生产制造上的大量投入。但年复一年的高投入下，边际效益递减，资产回报率越来越低。极端的例子如光伏行业，整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械，凡是你能想到的，很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资，但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候，麻烦也就来了。例如有个重型工程机械公司，几百亿的营业额，据说固定资产是按3000亿元的规模铺的摊子，4万亿经济刺激过后，建筑设备市场需求疲软，固定成本高企，这就成了大问题。再如振华重工，2007~2008年，固定资产几乎翻倍，净增56亿元，但在巨额折旧下，尽管如今营业额已经超过金融危机以前的水平，公司的盈利能力却不可同日而语。还有中国一重，2008年固定资产只有24亿元，到了2012年急剧上升到71.4亿元，而营收反而从102亿元减少到84亿元。中国一重已经有很多生产能力全球领先，其短板，或者说投资回报最高之处已经不是制造能力，而是管理能力，即整合不同资源，尤其是外来资源的管理能力。那么像中国一重这样的公司，为什么还乐此不疲地向制造领域砸钱呢？我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区，企业也是。咱是生产出身，那就守着生产不放松。但别忘了，让你成功的，也会让你失败，或者说，没有什么比让你成功的更能让你失败了（nothing fails like success）。这些企业苦力做惯了，所以思路都是从做苦力出发，可忘了老祖先说的“劳心者制人，劳力者制于人”：完不成从劳力到劳心的转变，我们只能永远干头顶磨盘的苦力活，吃力不赚钱。在北美企业看来，中国企业资金充沛，这也是能够走重资产之路的一个原因。当然北美企业不知道这钱是借的还是自有的。其实，不管是多大的企业，资金总是有限的，重资产运作者尤其如此。这些企业的普遍特点是重资产，库存高，现金短缺，就像这里提到的振华重工一样。在信贷宽松、市场资金充沛的时候，日子还可以过，一旦银根收紧，这些企业将面临重大挑战。
小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行在2008年金融危机前，振华重工以爆炸式的速度发展了十几年，从注册资本只有100万美元的一个小公司，发展成年营收274亿元的大型企业（2008年），在主打产品港口机械上，全球的市场占有率据称达到80%。主业饱和，为寻求更高的增长点，振华重资产进入海工设备领域。由于金融危机，海工的营收没做起来，但资产投入运营了，高额的资产折旧没法避免，大幅度增加了公司的固定成本。金融危机前原材料价格节节攀升，出于战略考量，振华大批购进钢材，不料金融危机一来，钢材价格一路走低，库存大幅贬值，成了振华的另一个成本问题。营收先是停滞，然后降低，产能过剩，意味着部分资产闲置。积压库存和闲置资产让振华两面受敌：一方面是资产折旧、库存贬值带来公司账面亏损，另一方面是积压了大量的资金，让公司的现金流捉襟见肘。对公司来说，亏本是慢性病，虽说时间长了也要命，但不会立即死；现金流中断是急中风 ，大多公司都是死在这上面。想想看，银行的到期贷款要还，供应商的货款要付，员工的工资不能拖，公司的周转资金也不能少，这些都得现金来撑。连年亏本，外行看热闹，人人都看得到，公司也有各种各样的方法做账；真正麻烦的是现金流，却是内行看门道，每个季度的报表出来，流动资金增加还是减少，是骡子是马，很难蒙混过关。这也是为什么投资界对公司的现金流那么重视。衡量现金流的健康程度，除了公司运营产生净现金流的能力外，就是库存、短期借款和现金余额变化。如图2-5所示，对振华重工来说，2008年是个分水岭，公司的短期借款从2007年的47亿元大幅飙升到138亿元，库存也从16亿元剧增到77亿元。其后面的驱动因素，除了金融危机后一些客户推迟在建项目的接收外，更多的是因为在海工设备领域的扩张，以及大批买入钢材等原材料。港口机械主要是由订单驱动，而海工设备则更多的是现货买卖，这也是振华库存在高位盘旋的一个原因。不管怎么样，库存一直比以前多积压了四五十亿元的现金，成了振华运营现金流的噩梦。
图2-5 振华重工的库存、现金和短期借款趋势
把现金变为库存容易，把库存变成现金难。 现金流紧张，就得贷款，截至2012年第三季度，振华的短期贷款就达到178亿元，每年的利息和不断到期的还款，注定是未来几年的头痛病。对振华重工来说，国有资产要保值、升值，不能随便处理掉，即使是多余产能也罢；原来高价买进的钢材还得放着，因为一旦削价处理，账面亏本就更严重。母公司的压力、股民的抱怨，都使得振华谈亏色变，于是就不得不在历史的阴影下耗着，继续在连年亏损和现金流紧张中挣扎。在企业管理上，已发生的投资属于沉冗成本。过去的决策，如果已经证明不是最佳，就不应该左右未来的决策。北美公司的做法是长痛不如短痛：积压库存尽早注销，闲置资产也应及时重置，一方面给公司急需的现金，另一方面一次巨亏后，未来的盈利前景就不再受历史影响。例如2000年网络泡沫破灭后，思科一口气注销了20多亿美元的多余库存，市场反应热烈，股价飙升近10%，因为投资人理解这是思科在壮士断臂、轻装上阵，是扭转公司经营的一大举措。对于振华来说，2012年，振华的营收已经重返金融危机以前2007年的水平，但在亏本的泥淖里越陷越深，就是因为被历史扣为了人质。 | cde7319456dcdee7bcf8fe0996c1e0c2 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 62 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 轻资产，专业化经营，换种活法重资产的投资回报低，这是个全球现象，尤其在低技术领域，比如DRAM芯片和太阳能领域。这些行业技术含量相对很低，资产投入很高，全球能够盈利的企业屈指可数。DRAM行业一度是日本和中国台湾的重头戏，但几乎没有一个企业盈利：日本的爱必达破产了，中国台湾的南亚、力晶、瑞晶、华邦电子等也没什么可赚。太阳能领域就更是如此。2009年前后，我参加旧金山的Semicon West展会，发现太阳能展厅都是中国的企业时，大吃一惊。太阳能行业需要大量资本投入，本土企业一窝蜂地冲上去，产能过剩是大问题。果不然没过几年，这些企业中的大部分就成了历史。在供应链上，研发和营销是获利高位，生产制造是获利低位，就如宏碁集团创办人施振荣的“微笑曲线”所示（见图2-6）。这是最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营之路的原因。这为本土企业创造了机会，也让中国制造成为我们的竞争优势。
图2-6 聚焦“微笑曲线”的高附加值端资料来源：www.mw35.com ，稍加修改。但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，主要依赖重资产来推动增长，结果在重资产的泥坑里越陷越深。比如“2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第3年下滑，并创下2009年以来的最低水平”。[1]
这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的投资回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。本土企业中，领先者如海尔已经清楚地意识到这点，并在采取行动。海尔几年前就开始转型，力图把资源投放到“微笑曲线”的两端（研发与市场），外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看，海尔之所以是海尔，就是因为它能够制造家电产品。现在要外包生产，没有合适的供应商，产品设计也要模块化，供应链管理更得上台阶，困难可想而知。对于海尔的“去制造化”，外界的质疑声不断。比如“核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至对于中国本土家电企业来说，‘去制造化’并不适合”。[2]
这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长于做某些事，所以你就不应该做那些事；你应该聚焦你擅长做的，即你的核心竞争能力。其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。 比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升，人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。满手都是一把破牌，你究竟该出哪张？这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难调头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，总的来说是要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的概率还是挺大的。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。而资源回报更高的，往往不是公司最擅长做的： 一个公司擅长于某些领域，一定是在该领域经营了一段时间；而经营了一段时间，回报高的领域，一定有很多竞争对手进入；竞争对手多了，回报自然就降下来了。再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本优势，最后做成了“世界工厂”。20世纪90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM借助雄厚的资本、客户资源和管理能力，做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一重工做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但它们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势，最终把这些不擅长做成了擅长。
不要被自己曾经的擅长所绑架。 企业要发展，就得不断自我否定，脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。万事开头难。企业做任何事，刚开始都不熟悉。这就如人总是被晋升到并不胜任的职位上一样。只有资源投入了，管理者的注意力聚焦了，才可能做好。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”，往往是被历史扣为人质，成为企业新生的大障碍。 只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上。要知道，企业大都死在擅长上。借用冯骥才的短篇小说集《俗世奇人》中的一句话，就是“能人全都死在能耐上”。在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术和管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是“老子不死儿不大”：这些事一直是海尔、格力、美的等家电大厂自己在做，供应商哪能做好呢？这些问题不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易。当年的IBM们则不得不远跨重洋，到低成本国家开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题，真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效开发、选择和管理供应商，打造合适的供应商群。 不过话又说回来，企业永远都在与不合适的供应商打交道。就拿欧美企业为例，二三十年前刚到中国时，供应商的价格很合适，但质量、技术不合适；二三十年后，质量、技术合适了，价格又不合适了。于是就不得不到更低成本区寻源，开始新的轮回。
很多本土企业的一大问题是没有意识到供应商和供应链管理能力的重要性，不愿投入资源来提高采购和供应链管理能力。 很多本土企业，采购和供应链管理是投资严重不足的区域：人力资源不足、信息系统落后、流程粗放，导致采购和供应链管理能力不足，使得企业没法有效通过市场获取资源。作为补偿，公司就不得不选择重资产运作，不管是自建产能还是并购企业，对公司来说只能是代价更高。所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力， 即对供应商和供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。因此从深层次看，对“微笑曲线”应该这样理解：研发和市场是核心竞争力，没错；生产制造在很多行业不再是核心竞争力，也没错；但外包生产（轻资产）后，如果没有一流的采购和供应链管理能力，公司几无成功的可能。所以，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力。 这就是说，供应链管理上升为战略职能。三大战略职能齐全，这也是苹果这样的公司成功的关键：有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价格；更有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销，再加上一流的供应链执行，三条腿走路，才造就了今天的苹果。当然，要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。可以说，轻资产的过程本身就是个供应链和供应商管理能力的建设过程，就如这个硅谷的高科技制造企业的经历。 | fe7de5e67cbf5e6b3317c1b19d5ae60d | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 63 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | [1] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.
[2] 海尔裁员背后：空心化严重重要产品都被外包[J/OL].中金在线，http://news.cnfol.com.
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备，卖给英特尔、台积电、中芯国际、三星等芯片制造商。熟悉“牛鞭效应”的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过层层放大，到设备制造商就变得很大。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在三个月内翻一番；高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在2008年的金融危机中，产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候扩厂雇人都来不及；等买好了设备，雇了几百、几千人，产能扩张好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人、关厂的时候了。公司CEO说，他烦透了这雇人、裁人和开厂、关厂的游戏。也难怪，他在这行业做了三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，先后17次大量雇人、裁人。就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司一股脑从5000人左右裁到2000人上下，生产和办公设施从十几个一路关到只剩4个。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。如果看看屡次被裁掉的人，大多与供应链运营有关，包括生产、仓储、物流、客服等多个职能。这部分人受业务量影响较大，要减少员工的数量变动，就得从这些部门着手。最简单的方案就是外包生产、仓储、物流等职能。外包了，人员精简了，资产减少了，但也意味着供应链变得更复杂了。比如就生产而言，原来的模式下，公司采购零部件，由本公司的生产部门一级一级组装成设备。在外包模式下，零部件还是由原来的供应商生产，一级供应商采购零部件，组装成组件、模块、系统（有些组件是由二级供应商做），再由设备原厂组装成最终设备，销售给客户。供应链变得更复杂，挑战也是多方面的。其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计和生产能力，而且是对下级供应商和供应链的管理能力。 这个公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，对外包任务的复杂性认识不足，质量和交货没法保证。采用渐进的方式，从美国境内供应商到美国供应商在低成本区的分部，再到直接与低成本地区的供应商做生意，一步一个脚印，慢是慢了点，但实在，避免了巨变带来的大风险。纵观最早实行外包的先行者如惠普，它走过的也是这么一条路。所以，虽说外包带来的供应链转型是巨变，但这巨变其实也以渐进的方式来完成。近十年过去了，这个公司仍旧采用渐进方式来外包：最新产品一般先自己生产，产品定型后外包到北美供应商，再由北美供应商向低成本地区过渡。慢慢地，随着亚洲供应商的总体提升，该公司就更多地直接与亚太供应商合作，例如韩国和中国台湾的供应商。需要注意的是，外包转型并不是所有的产品都得在新的模式下生产，生命周期两端的产品往往不是最好的外包对象：新产品还没定型，变动太多；老产品很快就退出市场，没多大经济效益来外包。就供应链转型来说，一刀切、全盘上往往不是最佳方案。其二，公司的流程和系统要重新设计。 外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。比如在这个案例中的公司，就设计变更来说，没外包之前，设计变更是零部件层次的，影响的主要是零件供应商和自己的生产部。外包后，则要变一串，包括生产零部件的供应商、组装该零件到组件的供应商、负责整个模块的供应商，直到最后的总装，在复杂度上今非昔比。作为应对措施，这个公司专门设立了一个职位，全职协调各级供应商的设计变更。这个职位的大部分时间都在电话会议上，与各地的供应商沟通设计变更、BOM变动等。
外包对信息系统和指标核算提出新的要求。 就成本来说，对于外包模块，如何制定成本的基准，以确定外包后的成本是上升还是下降？几年前，我们帮助一个千亿级的本土企业制定外包战略，其中一大挑战就是从成本角度评定外包是否合算。外包前，这个企业对料号层次的直接物料成本很清楚，但间接物料较模糊，人工成本定额也维护得不准（这几年，人工成本以每年两位数的速度上涨，很多公司的财务用的都是几年前的老数字）。其他间接费用如生产设备、设施和管理就根本搞不清。比如很多厂房和设备都已完全折旧，财务会计反映出来的成本为零。如果按照传统会计计算出来的成本做标准，基准就偏低，本来合理的外包价看上去就不合理，外包屡屡受到不合理的挑战：不节省，为什么还要外包？但要计算真实的成本基准也绝非易事：几十个产品线、几百个产品型号、几十个厂房、成百种生产设备，处于不同的生命周期，相关数据散布在不同的系统里，仅建立产品的成本基准模型就花了好几个月时间。复杂度之高，没有亲身经历很难想象。再比如质量管理，外包需要建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判和管理外包后的质量，原来的系统往往无能为力。比如在我们介入的那个本土企业，质量相关的数据分散在三个系统里：采购质量部负责来料的质量验收，生产线负责生产加工的质量，客服负责售后质量，三套质量数据，有三套系统，互不兼容。这样，质量就面临成本类似的问题：如何确定质量基准，以判断外包后的质量是更好还是更差？外包前，很多质量问题没有统计，或者汇总到一起被“掩盖”了；外包后，这些问题都暴露出来了，使得外包供应商的质量看上去更糟糕。这些系统和流程上的变动费时费力。在外包上要切忌急于求成。想想看，这些流程和系统都是几十年如一日建成的，哪能一夜之间就改变？就案例中的这个北美公司来说，大规模的外包转型大致持续了5年，这只是一个十亿美元级的企业。对于更大的北美企业，外包转型就更长，动辄在5~10年。海尔在2009年前后就开始外包转型，五六年过去了，才算刚开了个头。其三，人员先行。 人是一切转变的根本。你不能指望在外包的供应链转型中旧瓶装新酒。就案例中的这个公司来说，转型之前，采购部门主要是些采购员，每天围着订单转，职业素质低，待遇也差，采购部是员工“在公司的最后一个落脚点”：如果一个人做不了设计、销售、生产，也做不了财务、人事、后勤，那就去做采购；如果连钱都不会花，那就只好卷铺盖走人。采购们既得不到内部客户的尊重，也得不到供应商的尊重，人员老化，采购系统就只能用“破败”两个字来形容。（地位这么低，采购哪能争取到经费来升级系统呢？）说起来吓人，这个公司在2002年前后还全面用纸面采购订单，有一个文秘，她的全职工作基本上就是给供应商传真订单。采购人员虽说大都是多年的老员工，但除了下订单外，会干的没多少。一句话，你不能指望这些员工制造奇迹。解决方案说复杂也简单：要么培训，要么招新人，不管是从别的部门还是公司外面。这个公司是双管齐下，一方面对现有人员系统评估、面试，不合格的重新安置，合格的要求在一定期限内通过注册采购经理认证；另一方面从设计等部门调来新的人员，同时向社会和商学院招聘。一两年下来，整个采购面目全新，管理水平更上一层楼，有力地保证了供应链的成功转型。外包转型后，原来的采购与供应链员工难以胜任，除了与他们本来资质较差有关外，更主要的原因是这些人的任务更艰巨、更重要。外包前，这些员工的工作对象是料号和订单：新的料号产生了，采购多家比价，找到合适的供应商，然后就进入订单层次的管理，比如跟单、催料、验收、付款等。这是传统意义上的“小采购”。[1] | e28aeb8dfc2351bfacb17313dee53514 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 64 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 外包后，采购和供应链的工作对象就上升到产品和供应商层面。这时候不再是采购零件，而是整个产品；外包供应商的战略意义更重要，供应商管理就更重要。这时候，企业需要的是“大采购”，能够有效管理内部需求，同时选择、管理和改善供应商绩效。用一位老总的话讲，（外包环境下）采购是供应商的总经理，需要从产品、流程和系统的角度来管好供应商。这也意味着采购和供应链得从料号、订单层次的“小优化”，上升到产品、供应商层次的“大优化”，对从业者的资质要求自然就更高。或许有人要问，企业重资产运作有问题，那外包给供应商后，供应商也是重资产运作，这些问题不是同样影响它们吗？其实不然。拿合同制造业来说，它们的业务一般比较广泛，例如服务家电行业的也可能服务汽车企业，两个行业的周期不完全相同，此消彼长，对整个供应商来说生意量起伏就没有那么大，资源也可以互相调用。再比如仓储，就上面的案例而言，外包前这个公司的业务上升30%，仓储量就上升30%左右，就得面临开新仓库的挑战；外包给第三方物流公司后，该公司只占物流公司总业务的10%，那仓储量就只上升3%，相对更容易消化。在外包时也要注意，让供应商不要过度依赖一个公司或行业。比如，这一两年有些供应商破产，就是因为对苹果的依赖过度。一旦苹果的新产品没拿到，老产品下市后，供应商的业务就大减，没法应对。在硅谷，我在半导体设备行业管理供应商时，就公司占供应商总业务的百分比上，理想份额希望保持在20%~35%：份额太低则失去议价权，无法有效驱动供应商；份额太高，一旦我们的业务变化了，可能给供应商带来的变化太大，难以应付。 这个比例是经验值，行业不同，比例也应该不同。值得注意的是，越是周期性强的行业，上限就应该越低。这样，一旦业务急速上升，供应商可以快速扩产；业务急速下降时，供应商也不至于受太大的影响。当然有人会问，外包对公司有利，对员工就不一定了。其实也未必。企业在外包特定职能时，往往会让供应商接纳原来的员工，这其实为员工带来更宽广的职业发展机会。拿仓储物流为例，外包前，员工在生产企业做仓储，注定是附属职能里的附属职能，做到顶也就是个仓储经理，管个二三十号人；外包后，员工进入几千、几万人的仓储专业公司，从一线员工到经理、总监、副总裁，职业上升的空间就更大，职业选择也更多。另外，专业的仓储公司更加专业、规范，员工有了更多的学习、提高的机会。从这个角度讲，外包其实释放了员工的潜力，给员工更多的发展机会。当然，有利就有弊。就北美来说，很多外包供应商的薪酬和福利相对较差。这就看员工怎么看待了：你是选择在原来的企业待遇好，但职业发展有限，职位的保障较低，还是在职业上有更大的发展前途呢？钱多活少离家近最好，但这样的好事可遇不可求。
对于资产运作来说，外包模式下，相应职能由专业公司做，资产的利用率一般会更高，所以从成本的角度讲更有优势。 这是专业分工的经济依据，也是外包模式能够存在的根本。在那些大而全、小而全的企业待过的人，想必会有切身体会：自有资产的利用率普遍偏低。就拿职工食堂为例，企业自有职工食堂，利用率只有早饭的两个小时、午饭的三个小时，晚饭员工一般都回家吃，这食堂的利用率也就只有5个小时一天。如果市场化了，这个食堂还可以在晚上营业三四个小时，利用率大幅上升，相应的资产回报率也更高。
重资产就如自营职工食堂，资产利用率低；市场化经营，资产利用率高这其实是很多国有背景企业的通病。它们习惯于重资产运作，但重资产的产能利用率不高，注定资产回报率不高。国有企业的资产回报率只有民营企业的1/3左右，也就不足为奇了。当然，有些国有企业在做军工、国防、能源等关系到国计民生的事，这些需要重资产投资，影响了投资回报率。这没错，不过只是重资产问题的一小部分。我在这些年访问了很多本土企业，发现有些国有企业连职工食堂都自营。这种情况在外资企业就从来没看到过，民营企业也是很少有。有一次，我培训一个国企，跟他们的老总在公司的食堂吃午饭，开玩笑说，这就是你们资产回报率低的原因了，连餐饮这样高度市场化的都没法依赖市场机制获取，不重资产才怪了。这不，这个公司的固定资产5年翻了4倍多，达到100多亿元，资产利用率低，折旧费用高，再加上行业周期性强，成本就成了大问题，接下来就是连年亏损。当然，重资产也绝非国企特有。有些民企多年来不断收购国企，资产也在不断增加。我有个客户，在纺织行业，就是这样的例子。这是个发展得相当不错的公司，经营效益很好，而纺织行业这些年不景气，大批的国企经营不下去，就排成队等着收购，所以也一日日重资产起来。到2015年，每年60亿元左右的营收，仅资产就有80多亿。盘活这些资产就是个大问题，每年的折旧也是一大笔钱。重资产、高库存、高产能，是这个企业没法回避的挑战。而在纺织行业，随着这几年快时尚的兴起，批量越来越小，周期越来越短，速度越来越快，呆滞库存的风险越来越高，稍有不慎，赚的一点儿钱就进了库存，这半年就算白忙了。还有些民企，则是战略性的重资产，但问题是重资产回报太低，面临同样的问题。比如比亚迪采取的垂直整合战略，从整车到零部件，不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达，除了钢板、玻璃和轮胎外，都是自己制造。[2]
这后面意味着重资产运作。人海战术加上重资产，一方面人工成本逐年两位数上升，另一方面重资产回报率有限，比亚迪是典型的两面受敌。自2009年以来，固定资产逐年攀升，从143亿元一路上升到300亿元，翻了一番还有余；与此同时，净资产回报率却逐年下降，从27.13%一路下降到1.84%，累计下降93%，连续3年不如把钱存银行。如图2-7所示。2014年11月，比亚迪20周年庆典时，创始人王传福对着800余人的中高层团队，讲到过去20年的艰辛时，说着说着就哭了。其实，随着2015年以来汽车市场开始走低，重资产带来的高成本挑战将更加严峻，恐怕这只是苦难的开始。
图2-7 比亚迪的净资产回报率（2008~2014年）资料来源：同花顺网站，http://10jqka.com.cn 、http://club.autohome.com.cn .
对于比亚迪这样的民营企业，重资产貌似没有选择，其实也是选择的结果。 比如比亚迪刚开始做汽车时，配套厂商的价格高，而且不愿分配产能给比亚迪。这是小公司创业初始面临的典型问题，与特斯拉当时面临的问题没什么两样。比亚迪选择自主生产，从生产设备到零配件，都是自己开发、生产；特斯拉的选择是另一条路，关键零部件，比如电池是自主生产，但更多的是借助市场。公司小的时候得不到供应商重视，重资产还有点正当原因，那么规模大了，有议价能力的时候还重资产，那就只能说是公司策略了。竖向集成对低档车或许可以，不过一旦进入中高档，专业度不够，技术、质量就没有竞争力，投资回报率低的问题尚且不提。这就是比亚迪们头痛的另一件事。所以，重资产大致归为两个原因：一是没法有效通过市场获得资源 （简称“不能够”），比如振华重工的远洋船队，当时市场产能有限，公司内部开发这样的能力在经济上更有意义；二是资源可以通过市场有效获得，但企业不愿意 （简称“不愿意”），比如很多企业的自营职工食堂。就跟企业的大多数问题一样，重资产问题表面上是因为“不能够”，根子上却是因为“不愿意”，比如肥水不流外人田，恐怕是以比亚迪为代表的竖向集成者的共同特点。至于国有企业通过重资产投入来做大，则更是“不愿意”的典型例子了。“不能够”的问题相对好解决，“不愿意”的问题则难解决：你没法唤醒一个装睡的人。 | fca2abda06b8f9297e8869e888e571e3 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 65 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 不管是不能够还是不愿意，时过境迁，企业应该经常评审原来的决策。但对很多本土企业来说，重资产运作就如美国人的车库，只见往里塞，不见往外搬。很多美国人喜欢买东西，有用的、没用的一股脑儿往家里买，买回去就塞到车库里，再也不回头看。车库塞满了，车子都没地方停，就停在街道上。很多本土企业，资产也是一日日地增添，很多资产到了以后就不怎么用了，“货到地头死”，也不处置，就放在那里积灰尘。越是管理粗放的公司，越是如此，就像在美国，越是穷人，破烂越多，车库塞得越满一样。相比之下，北美企业，特别是上市企业，在资产处置上就做得相对好一些，有进有出：需要的时候买进，比如一些资源市场上没有，或者通过市场获得的成本更高；不需要了，运作不良或者市场获取的成本更低时就卖出。在公司层面上，这表现为频繁的公司并购和拆分，拆分不成，就贱价甩卖，再不行就干脆关了。你看那些大公司，比如GE、IBM的发展史，其实就是公司兼并、整合和拆分的历史。而本土企业中，国有企业这些年虽说也在不断兼并、拆分，但兼并远大过拆分，结果是规模越来越大，效益水平。而非国有企业呢，这些年来则是一路并购和扩张，只见往家里搬，鲜见往外面运，在做大但做不强的单行道上一路走到黑。
[1] 对“小采购”和“大采购”，可以参照我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），机械工业出版社，2015.
[2] 余跃．会诊比亚迪：“垂直整合”未能与时俱进．中国经营报–中国经营网，2011-12-17.
供应商管理能力是轻资产的必要条件重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。所以，供应商管理能力是轻资产的必要条件。凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。简单地说，就是有采购，但没有供应商管理， 注定在轻资产路上会受尽苦头。这听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了，这也是任何管理能力的三个基本方面：组织、系统和流程。（1）公司有没有清楚的供应商管理流程 ，从选择到管理到绩效改进？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织 ？（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统 ？我们先说流程。就流程而言，不要混淆订单/料号层面与供应商层面的流程 。很多公司有的只是订单/料号层面的流程，比如对于特定的订单/料号，如何找到合适的供应商，再围绕订单的生命周期进行管理。但是，订单/料号层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子，国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），一标一议，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事儿。年度降本就更难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。民营企业虽然没有硬性的招投标规定，但做法也很类似，实现了订单、料号层次的最优，比如成本最低，却以供应商层面的大优化为代价。所以，订单/料号层面的流程是“小优化”，没法达到供应商层面的“大优化”。 没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选，选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。公司大了，这种情况就更成问题。看看国内的大型企业，动不动就有几十个分公司或分部，动辄上千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果， 即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。再说组织。没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解，那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导关联部门形成合力，一致对外的作用。 所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大公司，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子，与产品设计对接的是另一个班子，与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，客户不是一个，是三个，而且三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。
供应商管理多头、分层进行，无法形成公司层面的合力所以，对于这个公司来说，名义上采购是供应商的管理组织，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体和部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，这导致信息不对称，在与供应商的博弈中处于劣势。 人人都在管，其实就是没人管。还有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意。更糟糕的是，在管理权过度分散的情况下，供应商变成了“公共草地”，最后导致供应商的绩效没法保障，并造成系统的廉政问题。
小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问，如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，那是谁？答曰那就是某总。我说既然他是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责，但他就一个人，不可能管那么多供应商，他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。原来如此。这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”：质量归质量部门，技术归设计部门，寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权、六权、七权分立，比如为牵制寻源，设立一个核价组，寻源的专门找供应商，核价的专门谈价格，下订单，做验收，支付货款的又各有一个部门负责，这还不算负责质量的质检部门，负责技术的设计部门。为了避免出现强权人物，或者强权职位，这几权之间互相制衡，“铁路警察，各管一段”，但不设总协调。公司这么做的良苦用心，就是为了避免腐败。这看上去很完美，不是吗？其实未必。这样做的恶果有二：一是采购方没法形成合力，在博弈中容易被供应商各个击破，保证不了公司的应得利益， 这在上文已经讲过，这里不再赘述；二是把供应商变成公司的“公共草地”，每个人都来索取，没有人维护，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。
1968年，环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，分析公共草地为什么长不好：人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。或许有人会说，谁说没主人？这是国家的，公有的。人人都拥有，其实是人人都不拥有，就如人人都负责，人人都不负责一样。多权分立下，供应商就成了这样的公共草地。为了生存，作为公共草地的供应商只有两个选择：要么不做生意，要么找个后台。两种情况，都对采购方不利。 | 2f1d4f77534b6299b829001b2473b131 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 66 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 一沟之隔，多米尼加的有主山地保护良好，海地的公共山地光秃秃资料来源：www.rudhro.wordpress.com.
先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，它们选择多，有资格淘汰劣质客户。结果公司失去了优质的供应商。看看那些劣质客户，他们的优质供应商也少，这就是原因了。劣质客户加劣质供应商，公司和供应链就失去了竞争力。再说找后台。供应商为了避免成为公共草地，就通过非正常渠道在采购方找后台，这个过程本身就是腐败：无利不起早，没有好处的话，这些人凭什么替供应商出头？这样的后台要么是技术强人，要么是管理层，都是些胳膊粗、拳头大的人，而且在暗处，很难识别，更难监督，最大的腐败就是这样来的。这就是说，为防止腐败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐败的根源。 不信，你去查一下，看哪个多权分立的公司根治了采购腐败问题？那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人，即便是恶霸也比没主人好。比如一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这恶霸自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化。为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这样公共草地就绿起来了，给社会的效益反倒更大。退一万步，即便是恶霸管不好，草地退化了，这也没有更坏，公共草地的结局注定不就是这样嘛。放在供应商管理上，就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的企业里，商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理等就是这样的职位。这样做的好处是多方面的。一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位有利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益， 这对管理强势供应商尤其重要，强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？我的个人看法是，权力大不可怕，可怕的是没有约束的权力。 没有约束的权力必然导致腐败。而这约束就得从供应商的寻源与绩效管理体系说起，详细内容可以参见我的另一篇文章《根治采购腐败：光有分权还不够》。[1]
当然，企业是理性的，它们做什么，不做什么，怎么做，其实都是基于现有能力的理性选择。 当系统、流程不健全时，采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢？拿我个人的经历做个解释。十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题。在供应商选择方面，公司有完整的选择流程，留给个人的发挥余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，以此作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外，即使供应商经理选择了不合适的供应商，绩效达不到标准，那么他就每周聚焦在雷达上，在每周的供应商绩效评审中向高层管理解释，为什么他选择的供应商按时交货率和质量不能达标，并得提出整改措施。如果几周以后绩效如故，供应商经理的麻烦就来了，甚至可能被开掉了。但是，在供应商管理粗放的企业，没有完善的供应商选择流程 ，就给人为操作留下过大的余地，权力过大者容易滥用权力，导入不合格的供应商；系统 能力有限，供应商绩效管理跟不上，没法让绩效问题及时暴露，给公司制造更大的损失。比如有个万亿级的大公司，供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计，每季度或半年统计一次。想想看，这么大的公司，那么多的业务，谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货，所以这打分纯属印象分。打分高，采购就当作自己的成绩——瞧，我的供应商多能干；打分低，采购就说是印象分，比如供应商的绩效一直很好，就因为最近一次送货不及时，得了低分。这样，有些供应商虽然明知是非正常渠道进入，明知道后台是谁，绩效也不理想，但就是没法证明，结果成了秃子头上的虱子，明摆着，就是抓不了，除非这供应商捅出大娄子，比如重大的安全事故。但那样的情况少之又少。在这种情况下，系统、流程的能力不足，企业就只有通过组织手段来解决问题 ，即在供应商的选择、管理上多权分立，寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理，就如前面所说，把组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案只能从供应商的选择、管理流程和系统上寻找。另外，以合法的方式把这个职位确立起来，出于避嫌，这个职位反倒会更加小心，努力维持公正，客观上也减少了腐败。这就如小时候上学，聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长，捣蛋鬼反倒不捣蛋了，事事争先，把才能用在管理班级上。相反，在没有这样的专门职位时，供应商就是无主的公共草地，就跟国有资产一样，是唐僧肉，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就如在没有黑道老大的码头，小混混们都想捞一把，反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。讲到这里，顺便说一下轮岗。有的公司采取采购轮岗制，即定期或不定期地改变采购人员负责的采购项和供应商。如果单纯从员工的职业发展来看，轮岗不失为一种可行措施。但从预防腐败来看，这种做法也容易造成“公共草地”问题。另外，频繁地变换导致经常的学习曲线问题，影响整体供应商绩效。就如宋朝为了防止军头独大，出现晚唐的藩镇割据现象，就经常把军头们调来调去，到后来将不知兵，兵不知将，军队的战斗力大减，使得宋朝成为中国历史上军事实力最弱、疆土面积最小的朝代之一，饱受外族欺凌，甚至连皇帝都给掳掠到金国。而解决方案呢，也得回到前面讲的流程和系统。否则，流程和系统的能力不到位，存在的就有合理性，轮岗恐怕也是两害相权取其轻的理性选择了。上面说的是供应商管理的流程、系统和组织。没有健全的系统、流程和组织保障，供应商的选择、管理和提高就注定没法系统进行，供应商的绩效就没法保障。那统一的供应商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司很多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，每个季度或半年一次，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，与供应商的业务是不是订单驱动？答案多是肯定。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都有道理，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么按时，要么不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系，有的只是一些对供应商绩效的主观印象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千、几万人的公司，职能差别，地域不同，激励机制不同，你能准确量化、统计主观印象的可能性有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少？指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观印象，所以它们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进它们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。这KPI的背后也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多，总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，把大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后把N张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，与供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策， 而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。回头对照上述三个问题，没有供应商管理的流程、没有供应商管理的组织、没有供应商管理的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的， 注定达不到管理供应商的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在后续管理阶段达到最佳的供应绩效。这就是我说的供应商管理能力薄弱。轻资产的过程涉及产品和流程的外包，管理对象更复杂，从料号上升到组件、模块和子系统，供应风险也更大，对供应商管理的要求也更高。在过去的三四十年里，北美有些企业走轻资产之路失败了，供应商管理能力不足是一大因素。所以，打造供应商管理能力，是轻资产经营的先决条件。一提到供应商管理，有些人的第一反应是，那不就是花钱嘛，有什么难！换位思考就知道了。在重资产运作时，要建产能，自然有严格的论证与分析，工厂选址、设备购置、员工招聘都得有条不紊地系统推进，因为企业理解，这是大决策，轻率不得。所以有专门的班子来做这事，从生产经理到计划经理到物料控制，从生产工程师到现场的质量控制到一线工人。投产后，自然有成套的指标，产能利用率、按时交货率、直接成本、间接成本、质量合格率，你到工厂去看看，那墙上贴了多少张表就知道了。这样做，大家都理解，因为这些都是重要的事。相应地，一旦转入轻资产模式，这一系列事儿并没有消失，只是从自己的工厂转移到供应商了，工厂管理变成了供应商管理。这就是为什么得有严格、系统的供应商准入，以及寻源和绩效管理体系，来确保高质量完成这些事务。另外，在工厂管理模式下，企业可以直接影响这一切；在轻资产模式下，大多影响是间接的，对管理者素质、管理方法和体系的要求也就更高。 | 453125119fd908608aa7c613a91a04ed | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 67 |
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有章可循的供应商管理[1]
上面说过，轻资产是把非核心业务外包给专业供应商，其成败取决于公司的供应商管理能力。总体来说，供应商管理要达到几个目标：①在战略寻源阶段找到合适的供应商；②在后续管理阶段保证供应商绩效；③把关键供应商集成到公司的系统和流程里，以进一步把成本做下来，把质量和速度做上去。在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。作为应对措施，我建议企业导入“供应商管理五步流程”。这个流程在北美的众多企业中得到验证，使得供应商管理有章可循，增加了供应商选择、管理和绩效改进的可预见性。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，有很大篇幅阐述这个流程，这里我只做简单的总结。如图2-8所示。
图2-8 有章可循的供应商管理“供应商管理五步流程”从供应商分类 开始。分类的目的就是针对具体的采购项，比如机械加工件，摸清家底——有多大的采购额，有多少供应商；哪些是优选供应商，哪些该淘汰；供应商太多还是太少等。供应商分类也是为了区分对待，把有限的资源投入投资回报最高的领域，比如，战略供应商需要更多的管理资源，其管理方法、管理重点与优选供应商也不同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商 ，即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及评估其质量、生产和物料管理体系，判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制订供应商改进方案。在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，作为未来的合作伙伴。这就是供应商选择 。供应商的选择标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴，意味着越来越多的新生意将流入这些供应商，我们需要建立长期合作伙伴关系。就如在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代，延续生命的方法，在供应商管理上，与关键供应商的长期合作也是最稳定、成本最低的伙伴关系。注意，到现在为止，我们谈的都是就某个采购项来说，应该跟哪些供应商做生意。其输出物是合格供应商清单 。通俗地讲，如果产品的复杂度控制是在需求端“收口子”，合格供应商清单就是在供应端“收口子”，即对于特定采购类别，比如机械加工件，我们的合作对象就是有限的一些供应商。一旦有了新生意，我们就在这些供应商中间筛选合适的，而不是漫天撒网，在N多个供应商中间寻源。企业的普遍挑战是两头开口：需求端的产品复杂度太高、 产品线太长、产品型号泛滥、独特设计太多，丧失规模效益；供应端的供应商太多、 采购额太分散，同样是丧失规模效益。两头开口，这是以复杂对复杂，注定成本做不下来，速度做不上去。解决方案就是两头防杂 收口子：前端防杂 控制产品复杂度，后端防杂 整合供应商资源。所以，在企业的轻资产过程中，不但要后端减重，而且要后端防杂。重资产是因为供应链管理能力不足，同样因为管理能力不足，公司的供应商数量往往很多、很杂。管理能力越低下，供应商数量就越多，就如越穷的地方生的孩子越多一样，都是对于管理能力不足的理性应对。从能力建设上看，后端减重与后端防杂看上去目标不同，其实能力都一样，那就是供应商和供应链的管理能力。供应端收口子，采购额集中，渐渐地，我们就成为供应商的大客户，供应商成为我们的大供应商，关系对等，规模效益明显，成本才能真正做下来。这就是供应商层面的大优化。 这并不意味着在料号、订单层次会实现小优化。比如，对于特定的料号漫天撒网式的寻源，极有可能找到更便宜、更“合适”的供应商，但是料号层次的小优化往往以供应商层次的大优化为代价，导致供应商数量膨胀。供应商层次的大优化总体上可弥补料号、订单层次的不优化，但料号、订单层次的小优化很难弥补供应商层次的不优化。 这也是有没有供应商管理的一大区别。供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，称为寻源或战略寻源。选择合适的供应商是公司最大的决策之一。对于一个公司来说，真正的大决策其实不多，不外乎与什么客户合作，开发什么样的产品，雇用什么样的人，以及和什么供应商做生意。采购和供应链在这里做的是公司的最大决策之一，必须得有系统、流程和方法论作为支持，无论怎么强调都不为过，尤其是在企业走轻资产之路，外包更复杂的生产或业务流程的情况下。后面两步是管理供应商的绩效，以及让关键供应商绩效更上层楼。
供应商绩效管理 就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更加努力地满足客户需求。作为采购方，制定合适的考核指标很重要，统计绩效，定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制订改进计划，以及调整公司的采购战略。供应商绩效管理也是为了维持战略寻源的成果。战略寻源的结果是合格供应商的短名单，这利于集中采购额，实现规模效益，但也约束了内部用户的选择，比如，设计只能从有限的供应商中选择新产品开发合作伙伴。如果没法保证优选供应商的绩效，设计、生产等内部用户就会通过各种手段找新的供应商，导致后端的口子又开了，供应商数量失控，规模效益丧失。轻资产意味着与供应商的深度合作，深度意味着只能跟数量有限的供应商合作。控制供应商数量至关重要。 而要控制供应商数量，必须从满足内外客户的正当需求出发。否则，供应商数量注定会失控。感兴趣的话，可以阅读“供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策”。[2]
俗话说，不能以考代学，以赛代练。绩效管理就如考试，“考试”只能督促供应商维持绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把它们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把它们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助它们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商集成 ，让关键供应商成为公司的延伸，进一步提高供应商的绩效。对于外包供应商来说，它们本来做的就是原来公司的一部分业务，所以把它们集成起来也是有道理的。集成是把双方的智慧、经验融合起来，这是供应商进一步成长的关键。比如，本田有个职位叫供应商开发工程师，其任务就是帮助供应商改进生产和质量流程，对接本田的设计与供应商，推动设计优化，全面降低成本。再比如，硅谷有个高科技企业，其产品优势明显，市场份额全球第一，根本原因就是因为与IBM合作研发，早期介入IBM的产品和工艺开发，得到锻炼，在技术上取得优势。五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织 。这在前面已经讲过。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略，选择和管理供应商，尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台 为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。经常有人问，供应商管理能力如何打造？就是这里说的组织、流程和系统：你得有合适的组织 结构与合适的人员来做正确的事；你得把经验、智慧和方式方法固化到流程 里，这样确保执行的可靠性和一致性，确保质量；你也得有合适的系统 来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理。如图2-9所示。 | b05c268bdc25a75c32d2952996663369 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 68 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图2-9 组织、系统和流程：能力建设的三位一体在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）一书中，对供应商管理和能力建设有详细的阐述，这里不予赘述。下面我想重点说明的是，在供应商管理上，本土企业有哪几个普遍的误区，以及如何克服这些误区，把供应商管理做上去，以支持企业的轻资产战略。
[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．
[2] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．
供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化一般公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择最合适或最低价的供应商，实现了料号、项目层面的优化，却造成供应商层面的更大、更多的问题。比如有个房地产公司，每年100亿元左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商。因为很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头，所以每个项目都是新供应商居多，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。这就是料号、项目层次的小优化的问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的项目层面优化政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决什么。这个公司的竞争对手是行业标杆企业，他们的政策是针对具体的采购类别，选定几家供应商作为长期的合作伙伴。每次有新项目，就在这几家里招标选取。他们知道，如果漫天撒网，让更多的供应商来竞标的话，肯定能找到更低的价格。但是，与有限的供应商合作的好处是长期合作，互相熟悉，配合度高，隐形成本低。更重要的是采购额集中，公司是供应商的重点客户，能够得到供应商的重点照顾。有些行业周期性强，一旦行业处于上升期，供应商普遍产能紧张时，非重点客户的劣势就暴露无遗，供应商绩效就成了新产品、新项目导入过程中的瓶颈。这个行业标杆做的就是供应商层面的大优化。项目如此，料号层次也一样。在我接触过的公司中，基本上每个公司都要求一个料号要多家询价。结果是每个料号得到了最好的报价，达到了料号层面的优化，但是在供应商层面则否。比如针对一个采购门类，本来三四个供应商就足够了，实际上却有二三十个供应商，采购额分散，规模效益丧失，公司不是任何一个供应商的大客户，为后续的绩效管理和年度降本带来重重困难。这都是典型的在料号、项目层次上优化了，却是以供应商层面的优化为代价，获小利而失大利。在系统和流程方面也是同样的问题。在料号、订单层次，很多公司都有完整的流程，比如招投标流程、订单处理流程等，ERP也有完整的功能来支持。但在供应商层面，比如供应商的寻源、绩效管理和改善上，很多公司既没流程也没系统，导致很多供应商层面的问题得不到妥善解决， 比如供应商选择不到位，或者供应商的整体绩效欠佳，注定料号、订单、项目层次的问题多得不得了。订单、料号、项目上的问题太多，就成了管理资源的黑洞，分配到供应商层面的资源就更少，导致供应商层面的问题更多，反过来在订单、料号和项目层次上造成更多的问题，形成恶性循环。
料号、项目层次的小优化是一城一池之得失，是战斗；供应商层面的大优化事关大局，是战役。 很多本土企业，尤其是管理粗放的民企、国企，注意力都集中在料号、项目上，结果是赢了战斗却输了战役。其实，对一个公司来说，跟哪个供应商做生意，远比在一个具体的料号、项目上得到最好的报价要重要。在供应商层面的损失，不管怎么努力，也很难由料号、项目层面来补足；相反，料号、项目层面的一城一池之得失，则更容易从战役的角度来弥补。
项目、料号层面的优化往往以供应商层面的不优化为代价这跟我们这里说的轻资产有什么关系？料号、项目层次的小优化保证不了总体供应商绩效，是供应商管理能力薄弱的表现，部分导致企业采取竖向集成来解决问题，客观上造成了重资产运作。 另外，这种小优化以短期关系为主，在企业推动外包、轻资产时，企业与供应商需要更深度、长期的合作，这种小优化带来的危害就更大。在北美，从料号、项目层面的小优化，上升到供应商层面的大优化，是个长期过程，而且还远没有完成。与众多本土企业一样，在北美，传统的做法是料号层面的优化：入围门槛低，多家竞标，择“优”录用，导致供应商数量膨胀，这成为北美企业的普遍问题。到了20世纪80年代，日本企业大举进入北美的家电、汽车市场，在成本、质量和服务上让北美竞争对手吃尽苦头。北美企业就开始全面研究日本企业，发现与北美企业显著不同的是，日本企业主要跟数量有限的供应商做生意，而且是长期关系。爷爷一辈一起做生意，父亲一辈也是，孙子一辈还是在一起做生意，客户与供应商之间长期合作，供应链的配合默契，效率高。于是北美企业开始系统地学习日本企业，大幅整合供应商，供应商整合与精益生产、供应商早期介入等一起导入美国。这些都是供应链管理的核心概念。顺便提及，供应链管理其实是个东方概念，更准确地说，是个日本概念。无论是概念还是实践，大都能追溯到丰田等有限的几家日本企业。在过去30余年里，北美的主要行业都经过了一轮又一轮的供应商整合，大公司的采购额越来越集中，供应商的数量越来越少，这都是追求供应商层面大优化的努力。但是，整合是事后措施，就相当于孩子生下了才做计划生育，时效性差，投入高而产出低。其根本原因是北美企业由料号层面的小优化开始，为增加竞争，习惯于跟更多的供应商合作，把供应商整合作为供应商数量膨胀、供应商层面欠优化的补救措施。而日本企业则一开始就是供应商层面的大优化，在供应商准入上非常谨慎，一开始就只跟数量有限的供应商合作。这意味着为了达到相同的结果，北美企业得做两倍的事：产品刚出来时寻源一次，供应商整合时再寻源一次，而且效果往往不理想，因为有些产品出于种种原因不能或者不适合于转厂，这意味着供应商层面的优化很难做。于是前面提到的“供应商管理五步流程”就应运而生。这个流程可以用在具体的料号、项目上，但其根本着眼点是供应商层面。简单地说，就是针对特定的采购项，比如机械加工件，公司决定筛选哪几个供应商做生意，并把它们的绩效提高到最好。我们知道，机械加工件多如牛毛（当然真正好的不多，这就如硅谷的中餐馆到处都是，大多数都很难吃一样），但“弱水三千，我只取一瓢饮”。经过细致的调查、分析，公司决定只选择其中的几个作为长期合作伙伴。这里的假定是从长远来看，这几个供应商给公司的总成本最低。这是个很难证明的假设，因为它是个非常基本的假定，就如数学中的1+1=2，正因为基本，所以很难证明。当然，存在是有原因的。在管理能力低下时，料号、项目层次的小优化是种理性选择，最低价中标也是。比如，企业规模小的时候，管理粗放，管理资源有限，没有能力做大优化，如评估、选择合适的供应商，就很难推进供应商层面的大优化。但是，当企业成长到一定规模时，小优化导致规模优势丧失，就影响到企业能否走得更远， 所以一定得重视供应商层次的优化。而企业的解决方案呢，不是说简单地要求改变做法（比如不做小优化），而是要通过改变能力来改变做法，在这里就是改善供应商管理的组织、系统和流程，确保有能力做供应商层面的大优化。毕竟，企业是理性的，它们做什么或者不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就没法系统地改变做法。 | bf23e34406b3dcca9c2f98aa236d0825 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 69 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现最低价中标是便宜没好货，稍有实践经验的人都明白，更不用说那些工作了几十年的高管。最低价中标也是系统地淘汰优质供应商，一方面因为优质供应商的价格往往不是最低，物美价廉是个理想状态；另一方面优质供应商有更多的选择，可以逆向淘汰劣质客户。你看那些价格至上的公司，到后来的合作对象就只剩那些质量眼中的淘汰供应商。老总当然知道这点，那为什么还是要制定最低价中标的政策，在订单、项目层面的小优化上一条路走到黑呢？表面上看这是老总的问题，其实是个采购和供应链管理职能的问题：供应商管理流程不健全，采购和供应链从业人员水平低下，导致其没有能力 实现供应商层面的大优化。如果追求供应商层面的优化，风险是既达不到供应商层面的大优化，又失去了料号、项目层面的小优化。对老总来说，就是即使花了钱，也没法保证找到合适的供应商。那就只有退而求其次，或者说两害相权取其轻，先把订单、项目层面的小优化拿到手再说。直观地讲，就是先把钱省下。再加上廉政建设、公共采购等一系列敏感的话题，料号、项目层面的小优化就成了很多公司的政策。采购的能力不足，究竟是哪个层次的不足？我认为主要是管理层的不足，即所谓的“三无”管理层 ：这些人①没有系统学过 ，比如在大学里读采购与供应链专业，或者接受系统的认证；②没有系统做过 ，比如在建制完善的企业系统做过采购与供应链。有些人尽管有一二十年的从业经历，但一直是在粗放环境中低水平重复，就如早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东，虽说“走过的桥比别人走过的路都长”，那也算不上系统做过；③没有系统提高、总结过 ，所以没有能力完善采购和供应链管理的系统和流程。在过去二三十年里，国内经济快速发展，人才的发展跟不上业务的发展，人才短缺，导致很多人随着业务的快速发展被提拔到不胜任的职位，尤其是中高层职位。一将无能，累死千军。这些人成了决策者，就成了采购和供应链职能更上一层楼的障碍。而在企业轻资产的过程中，采购和供应链扮演的角色更重，这些管理层就成了最大的问题。举个例子。有个采购主管刚从美资企业转到一家大型本土高科技企业，没几天就叫苦不迭。无论采购额大小，这个公司的政策是一律得货比三家，不管是买一台300万元的设备，还是5块钱的扫把。货比三家还没完，采购员还得一级一级地解释，说为什么这三家已经是最便宜的了。同样的东西，如果一直从几个固定的供应商那儿买，采购员还得解释为什么要这么做。采购流程异常繁杂、琐碎，这位采购主管负责的又是间接物料，量小货杂，不但事无巨细都得货比三家，而且得层层审批，以前在美资企业三四个人能做的事，在这个公司需要近十个人。这位主管问我该怎么办？我说从技术层面你已经知道怎么办，就如你在美资企业的做法一样，一定金额以下的小额采购，比如500元人民币，可以适当简化流程；办公室用品等材料可以签订一揽子协议，找几家供应商集中供货，制定采购目录，谈定协议价，在总金额上返点，比如每年采购量达到100万元返点2%，达到200万元返点3%等。这位主管说，负责采购的老总不是采购出身，能看到的只有订单、料号层面的优化，对更高层面的优化没概念。我说这简单，我有个培训，专门针对采购和供应商管理，让他来参加，保证他会理解这些。这位主管说，那可不行，老总整天忙得要命，哪有时间来参加培训啊。这其实正是问题之所在。采购的老总执迷于订单、料号、项目层面的小优化，自己忙得不可开交，整个部门自然也跟着忙，注定没有精力做供应商层面的优化。作为部门的老总，自己不愿学习、改变，就注定采购部门整体在低水平徘徊，而且把优秀的人也用坏了。比如这个采购主管接受了美资企业的系统训练，本来知道更好的做法，现在却得倒退一步。别忘了，这可不是什么乡镇企业，这可是市值几百亿元的上市企业。这位主管说，员工的流失率很高。我说，员工的时间都用来做那些没什么价值的事，相当于在地上挖个坑，又给填上，你说流失率能不高吗？此外，很多本土企业的文化其实是小优化，料号、项目层面的小优化只不过是其体现罢了。这是典型的小公司文化。客观地说，小公司因为小，管理资源有限，市场议价能力不足，很难做供应商层面的大优化。但是，等到公司成为大公司后，不改变这种小公司做法，小优化的思路就成了大优化的障碍。比如有个市值千亿的企业，采购与供应商管理相当初级，就委托一家咨询公司帮助改进。前后忙了大半年，咨询公司把系统的流程和方法论都传授给了这个公司，眼看项目就要收尾了，老总突然介入，说项目一定得有成果。成果当然有啊，这采购与供应商管理的流程不就是成果吗？不是，这成果一定得是采购节支。在老总看来，采购做的事，凡是不能直接跟省钱挂上钩的，就都算不上成果。于是项目只得临时转向，找些采购项，跟供应商谈判降价了。有意思的是，这公司请咨询公司的原因呢，部分也是因为连年的降价导致供应商关系恶化，希望通过系统、流程建设，从更高层面来降低成本，从而降低价格。
供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2015年，全球500强里本土企业就占106席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小公司的心态还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重淘汰，这是一大误区。
先说轻选择。 短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用。匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果往往选择了不合适的供应商。找一个先用着，以后再慢慢完善，你知道，业务一天忙过一天，从来就没有“以后”。说得好听点，这是“摸着石头过河”，在试错；而实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。这在公司小的时候还可以，但公司规模大了，或者在轻资产外包生产和业务流程的重大决策中，轻选择的风险就很高，因为大公司经不住折腾：公司越大，决策越重要，首发命中就越重要。
小贴士 公司越大，就越经不起折腾看动物世界，你会发现动物越是小，越是好动：老虎、狮子懒洋洋地趴着，猴子上蹿下跳，仓鼠则在跑轮上一刻不得闲。如果你看那显微镜下的微生物，更是无时无刻不处于运动状态。飞鸟也是：苍鹰可以翅膀一动不动地滑翔几百米，而蜂鸟的翅膀呢，一秒钟就振动几十次。自然界也如此：地球围绕太阳转，365天转一圈；电子围绕原子核转，一秒就是百万亿圈。小孩子片刻不得安宁，大人则更加安静。这个世界上，越大的越慢、越安静；越小的越快、变化越多。我想是因为形体越大，改变需要的能量就相对越多，变动的代价就越高。换句话说，就是形体越大，越经不住折腾。大企业求稳，或许这就是直观的解释。放在供应商管理上，就是当企业从“小白兔”成长为“大狮子”后，就不能轻率地选择，随时更换供应商了。
先说轻选择。 相对于中小企业，轻选择对大企业来说试错成本更高：公司越大，风险的影响越大，对风险的承受能力其实越弱，轻率的供应商选择导致的问题会更加放大。比如街边的小摊采购了过期的鸡肉，卖给客人，有人吃坏了肚子，不过是自认倒霉，即使捅出去，也不会有多少人关注。但如果这事发生在麦当劳或者肯德基，那就成了新闻头条，世人皆知。福喜的过期肉就是例子，肉类的质量问题曝光后，麦当劳当季的全球营业额同比下降3.3%，百胜第三季度中国同店营业额同比下滑13%（百胜是肯德基、必胜客、小肥羊等的母公司）。福喜事件几乎成了美国餐饮业在中国的滑铁卢。 | f171e6c2c7448b218d1c6f4b73f14ccd | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 70 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 福喜的质量问题成为美资在华餐饮业的滑铁卢
再说重淘汰。 对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实是“逃避”的代名词。 企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，因为太小，所以没法督促供应商改进；因为太小，所以也没有能力和资源帮助供应商改进。“三十六计，走为上策”，换供应商就成了自然选择。企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是“此地无水”，自然就不能更上一层楼。规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。淘汰主义说白了，还是短期利益在作祟，即不愿意在供应商选择、管理和改进上投入资源，单纯依靠本能来管理供应商，是种机会主义的做法。在公司规模小、供应商规模大的时候，问题的解决方案取决于供应商，双方关系由供应商主导，你势单力薄，改变不了它，就只有逃避的份儿。但等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方。主导角色也意味着有所作为，而不是一味逃避。很多公司并没有意识到这点。比如有个企业是行业的领头羊，在当地和行业里颇有影响，但还是延续小公司的做法，供应商绩效一出问题，首先想到的就是再找个新供应商。用英语中的一句话讲，就是总觉得别人家园子里的草更绿。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地更换或增加供应商了事。 此外还要整合供应商，“收口子”，把业务集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入淘汰供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进。几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额，加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。
当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。 一方面，都发展到这种规模了，最好的供应商往往已经在跟你做生意，别的供应商没法给你更好的质量和技术；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？想想看，如果你是个小公司，只占供应市场产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要行业产能的15%，如果随意更换供应商的话，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？如果有这样的供应商的话，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。既然谁都没有这么多的多余产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能，经历学习曲线，所以督促和帮助现有供应商改善往往是更理性的选择。质量问题也一样。作为大公司，质量要求一般都挺高。与其找个新的供应商摸索来达到质量标准，重复原来供应商经过的学习曲线，还不如跟现有供应商一起努力提高，把问题给解决了。一句话，大公司得有所作为。
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。它所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行，但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。试想想，早晨8点，上班高峰期，你走在深圳的大街上，突然下起了瓢泼大雨。与周围千百个路人一样，你赶忙躲到街边，开始滴滴打车。假定这时候在合理的距离内（比如5公里）有1000辆出租车，现在有1500人在滴滴打车，你就知道，不管大家愿意出多少钱，注定有500人打不到车。为什么？总体产能不足，供应没法有效满足需求；等供应终于能够满足需求时，比如别的车从老远跑过来，雨也停了，你的黄花菜也凉了。作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候，大家不但比金元，而且比拳头，对供应商威逼利诱。不过现实是，你的主要竞争对手的钱不比你少，拳头也不比你小，你很难把它们占掉的产能拿到。你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手。你可以加价，但因为产能缺口太大，供应商即使把小客户的业务都放弃了，还是满足不了你的需求。2008年金融危机来的前几年，国际铁矿石市场就面临这样的问题。因为中国的需求大增，全球铁矿石供不应求，中国钢厂付出了惨重的代价。在愤青看来，这是人家在欺负我们，或者归罪于一些政府官员的腐败。其实从供应商管理来看，这是对短期导向、不作为的供应商关系的报复。我们主要是借助市场，或者说依据本能来管理供应商，缺乏供应商层面的战略。作为大公司，这是不作为的表现，最终为自己的不作为买单。相比而言，国外的主要竞争对手，比如日本钢厂受的影响就小多了，这得益于它们相对长期、稳定的供应商关系。日本钢厂甚至参股到一些矿山，通过一系列的作为来确保供应。这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能仅靠市场机制来管供应商——你不能光靠市场机制来分配现有的资源，你得确保创造足够的产能和资源。 市场是只无形的手，也有失灵的时候，尤其是在短期需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制，不是创造机制。创造机制需要长时间。 一旦没有创造出来，供给严重不能满足需求时，仅靠分配机制没法解决问题。分配和创造是两个不同层次。分配相当于渔猎，在创造上是不作为；创造则如农牧，在管理的精细度上更上一层。作为大公司，至少在特定地域或行业，你就是市场，或者说市场的相当一部分，所以得有主动作为。采取不作为的市场行为，最后受害的是你。成熟的大企业理解这点，在供应商管理上更加倾向于有所作为。比如在半导体设备行业，总部在硅谷的应用材料一直是行业老大。对于全球寻源，他们在十几年前就全面展开了。这意味着大量的资源投入，因为开发低成本区的供应商，让他们达到全球顶尖企业的要求，可不是件容易的事。等开发得差不多了，其他小的竞争对手就一拥而上，坐享其成，采用这些同样的供应商。那对应用材料来说，这是不是很亏？表面上是，但他们没有别的选择：他们规模最大、资源最多，如果他们不愿投入，谁会？这就如在动物世界，狮子的力量最大，它们不去放翻野牛，谁还有能力？当然一旦狮子猎杀了野牛，鬣狗就会钻出来，抢一点骨头吃，就跟小公司占大公司的便宜一样。但不要忘了，狮子吃的是肉，是最主要的获利者；鬣狗啃的是骨头，不过是塞点牙缝罢了。作为狮子，你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制在这里意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗的特权；作为市场的主导者，狮子没法投机取巧 ——除了有所作为，它们别无选择。那么怎么才算有所作为呢？让我们继续拿供应商产能管理为例说明。我在北美半导体设备行业多年，这个行业周期性非常明显，几年好几年差，几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时，供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户，我的老东家认识到，不能简单地依靠“滴滴打车”来分配供应商有限的产能；他们得像狮子放翻野牛一样创造产能，确保供应商准备足够的产能。一个做法就是及早给供应商预测，并持续滚动修正，帮助供应商规划产能，而不像有些公司在预测上采取不作为：提供预测意味着风险，万一预测错了可怎么办？不知这些企业是否想过，供应链的产能计划是长周期任务，一定得由预测驱动。如果它们不做预测，那就只能靠供应商做；而供应商离需求源更远，预测的准确度更低，能备对产能的概率只能更低。这就如狮子搏杀野牛一样：尽管风险很大，比如被野牛顶伤，但狮子最具备能力做好这事，所以就应该冒这样的风险来做这事，而不能指望鬣狗。在供应链中，链主企业处于主导地位，就跟狮子一样，要勇于承担自己应该承担的风险，有所作为。预测给了供应商，以及关键的二级甚至三级供应商后，公司每周会召开例会，评审关键供应商的产能，围绕瓶颈产能制订改进方案；供应商业务经理定期、不定期访问供应商，落实产能爬坡计划。管理过供应商的人都知道，供应商什么都好谈，就是钱难谈：产能爬坡需要供应商雇人，买设备，是个花钱的事，供应商有顾虑。你有顾虑，那好，都提出来，然后能说服的说服，必要的时候甚至压服。怀菩萨心肠，行霹雳手段。再不行就找他们的老板，或者让我们的老板找他们的老板。对于瓶颈供应商，实在没办法，买断或部分买断产能也是选择。比如我们就给有的供应商买设备，规定这设备100%得用于我们的产品，苹果也多有类似做法。手段很多，唯有一样不允许，那就是不作为。供应商阳奉阴违，供应商管理人员把头埋在沙子里：所有的预测都是错的，希望这次也是虚惊一场，这都是不赦之罪。这后面都有大量的细节来落实，比如详细的产能分析，供应瓶颈确认，差距关闭计划以及情景分析：需求预测再飙升10%、20%、30%怎么办，50%呢？很多跨国企业有庞大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，采取“两手抓，两手都要硬”的有作为之举：在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进。比如苹果，那些全球供应经理和技术人员都快把深圳、成都、郑州当成家了，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和产能爬坡中的诸多问题。苹果的产品就如时尚消费品，需求变动如此之大，如果没有采购和供应链的有作为，后果简直是不可想象。没法逃避，并不是说没有可能更换供应商；只是说如果要更换，也尽量等下一代产品。现有的产品已经开始生产了，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，转换成本高昂，往往得不偿失。强大如苹果者，虽说都与三星对簿公堂了，还不得不在iPhone 4、iPhone 5等产品上继续使用三星的芯片，直到iPhone 6才导入台积电，整个转换过程前后达几年的时间。在此期间，两个老对头，该干啥的还得干啥。大公司之间的关系就如大国政治，得讲策略，短期内维持现状往往是最为理性的选择。如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出 。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题。解决问题主要有两种方式：督促和帮助。督促好理解，帮助则否：不是说供应商是他们领域的专家，还要我们帮助改进什么呢？其实未必，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，当技术升级换代时，不管是质量、技术还是产能爬坡，都会出现这样那样的问题，超出自身能够解决的能力，需要采购方帮助解决。丰田、本田等日本企业早就认识到这点，比如本田就有专门的供应商开发部门，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。在过去的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表现在对供应商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以工艺技术改善、生产流程优化、质量系统提高为主的供应商开发职能。或许有人会说，既然是大公司了，要规模有规模，要资源有资源，小公司无力做的供应商开发（帮助供应商改进），大公司终于有实力做了，是不是在供应商选择上就可以轻率，反正不行就帮助供应商改进呗？其实正好相反。当企业做大后，因为逃避不再是解决方案，所以“首发命中率”就很重要，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。这就如动物世界的狮群，尽管是动物世界力量最强的捕猎集团，但面对猎物，比如成群的水牛，还是要花很长的时间，选择最合适的那头下手。而且越是有经验的狮子，越是花时间选择合适的猎取对象。因为狮群禁不住折腾，一击不中，对狮群的能量消耗很大。即便如此，狮群捕食的成功率据说也只有25%。那些刚出道的小狮子，愣头愣脑地见猎物就追，一无所获就不难理解了。不光是狮子，有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中，动物世界认识到“重选择、轻逃避”的重要性，那就是下手前一定要仔细选择好对象，一旦进入捕猎程序，则一定要盯住一个猎物，致命一击，捕捉到手。英语里有句谚语，说要measure twice，cut once（量两下，剪一下），而不是measure once，cut twice（量一下，剪两下）。可惜的是，这虽是常识，但我们的企业急于求成，习惯于“量一下，剪两下”，还美其名曰“摸着石头过河”，结果是欲速则不达。供应商选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最合适的，如果供应商还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到：作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平。长期以来，本土企业习惯于做跟随者，困难问题大都是由那些跨国大企业来解决，我们模仿跟进，“坐享其成”，然后通过成本优势胜出。但现在做大了，自己成了领头羊，就不得不承担更多的领袖角色，这包括做那些看上去很“笨”的事，比如培育供应商群，解决行业的一些根本问题，逃避政策显然行不通。在这方面，本土企业还普遍处于起步阶段，成熟度与其规模不成比例，就如我们作为一个经济大国，在国际上的政治影响却远不能与经济影响相比一样。供应商开发的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会，但如果措施得当，这种风险是可以规避的，或者至少是可以控制的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求，丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势，供应商获得更多的生意，竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支。供应商跟丰田的竞争对手做生意，把赚到的钱部分作为节支回馈给丰田。苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。不管是丰田还是苹果，作为各自领域的“狮子”，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是它们的共同特点。这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的。 | 8a1426a9294c118f3083b835e62da1e2 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 71 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，它们更具成本优势。它们所需要的其实是机会和时间。21世纪之交，美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔（以前的联合信号，Allied Signal）开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头雁企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商 。这就如婴儿，没有一生下来就成人的，你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。对率先变革的公司来说，空手套白狼的美事不存在。这也是为什么在最近二三十年，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司的选择有两个：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在全球竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久的成本优势。很多公司采取了后者。它们成立供应商开发部，筹建供应商开发工程师班子，花大量时间、资源培训供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。例如，我以前的供应商中，有几个服务飞机制造行业接受了它们的精益生产培训，一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些都是对供应商免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美元。但大公司还是乐此不疲，因为它们认识到这样做的重要性，也意识到丰厚的回报。再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大量精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，它们的回报是先发优势，率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入，“坐享其成”，“享用”已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的一些合约，获取的优势就没有领头企业明显。它们的好处就是风险更小，首期投入更小。但是，领头雁企业不能坐享其成。它们有规模，有资金，有专家资源，它们不承担起开发供应商群的义务，不下地狱，谁下？供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场是“狩猎场”，采购方是“猎人”，招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大的，那不关自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商，物竞天择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是国内市场，或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国和全球市场的时候，美国企业就被打得满地找牙。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振，其他高科技产品也是节节败退。痛定思痛，聪明的美国企业家发现，他们原来是被一帮“牧人”打败的。这些日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业，打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。想想看也有意思：农牧社会比渔猎社会先进，放在企业、供应链管理上，同理。从此，供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。这不，现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头雁企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队（Tier 1）供应商，这类供应商能够独当一面，负责一个模块或系统的设计、制造，并管理第二、第三梯队的供应商。想想也是，这些业务向来都是领头雁企业的核心优势，都是领头雁企业在做，供应商没机会做，没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你就从来没有给他挑过大梁呗。“老子不死儿不大”，就是这个道理。人员继承方面容易理解，下放责任，培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行，短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，如果领头雁企业想突破，你不下地狱，谁下？所以，企业转型，不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说，放弃幻想，脚踏实地，开发供应商，帮助提高供应商，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力财力，系统提高一级供应商的能力，并帮助它们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定难以完成战略转型。
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。依赖市场竞争没错，但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。采购价格降不下来了，好啊，那就再导入一个供应商，增加竞争，做1+1，甚至2+1。在有些公司，2+1甚至成为公司的政策，即一个料号，两个供应商在做，第三个也已经资格化了，一旦公司没法从那两个供应商得到想要的，第三个供应商就入场了。有的公司甚至走到3+1、4+1。这都是些大公司，动辄百亿级的营收，几十亿、成百亿的采购额，在行业或者地区举足轻重。这些公司的逻辑如下：我们拿不到更多降价是因为议价能力不强，议价能力不强是因为供方市场竞争不充分，供方市场竞争不充分是因为供应商太少。不过仔细想想，在存在适当竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：①议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；②供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；③我们的采购量足够大，供应商有的降，但我们管理能力不够，拿不到应该得到的降价。就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低。除非量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的单位成本不降反升。就第三个原因来说，导入更多的供应商虽说有好处，也不是最佳的解决方案。管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇用更优秀的员工。如果导入更多的供应商，借助市场竞争来解决问题，注定是个更昂贵的解决方案。
有的供应商出于市场宣传，打入大客户等目的，往往以低盈利、不盈利甚至亏本的方式打入，给采购方更好的价格，这让导入更多供应商的做法在表面上看是有成效的。但长远看来，更多的情况下却让问题变得更糟糕：为了让新供应商满意，你必须得给他们更多的业务，这让原来的供应商所得的份额更小，你对那些供应商的议价权就更小；新供应商进了门，面临的困境与原来的供应商差不多，根本的成本做不低，所以很快就跟老供应商表现一样了。如果让新供应商充当你的工具，只是一次性地借新供应商压服老供应商，但新供应商得不到更多的生意，无利可图，它们的后续绩效就成问题。另外，企业即使在料号层次一时得到了想要的，但以供应商层面的优化为代价，突出的问题就是供应商数量膨胀，整体供应商绩效下降。这在那些产品大众化严重的行业尤其明显。在那些行业，整个行业的利润薄如刀刃，供方市场的竞争其实已经很充分，采购导入更多市场竞争的作为，其实都是在挤压供应商的最后一块银圆。导入更多的供应商，僧多粥少，优质供应商就逐渐退出：要么是自己选择退出，要么是“劣币驱逐良币”，由于价格原因被劣质供应商淘汰。如果供应商都差不多，为了盈利，大家就只有在质量、服务上做手脚，导致整个供应商群的绩效更差。两种结果都一样：价格是降下来了，但质量和供应商绩效也跟着降。这在重资产、竖向集成的情况下，只会影响到零部件层面；一旦企业推进轻资产战略，影响面就更大，会上升到组件、模块、系统层面，企业不可不防。 | 1136b69db905d9eac613230e7fb9c66c | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 72 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分，带来的坏处往往多于好处。先看一个充分竞争的案例。市场很不景气，为了降低采购价格，有个公司就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来。这个企业做电子竞标，对象不光是标准件，自己设计的零部件也在其列。这些定制件都是专用于自己的产品，已经有供应商在生产。为了增加竞争，这个企业就找到一些别的供应商。他们当然不是想让别的供应商中标，他们知道转厂的代价，以及相关的交货、质量上的风险；他们的唯一目的就是把现有供应商的价格压下来。迫于竞争带来的异常压力，现有供应商不得不降价。半年一轮，两轮电子竞标后，供应商普遍陷入盈利困境，处于甩手不干的边缘。
竞争过于充分往往导致“劣币驱逐良币”。 除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的，尽管看上去设计一样、加工过程相同。比如兰州拉面，虽说配方、加工过程都差不多，但你知道，北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业，有些关键零部件是同一个供应商生产，图纸设计、设备型号、加工工序都一样，即便是在同一供应商的不同生产设施，生产出来的零部件组装到设备里，设备的性能也可能不一样。所以，产品天生都是不一样的。如果为这些貌似一样、其实不一样的产品制造一个异常充分的竞争环境，最后就是“劣币驱逐良币”。就拿上面提到的马师傅和牛师傅为例。马师傅的拉面好，价格就高点；牛师傅的拉面差，价格就低点。如果只以价格作为标准，就如电子竞标制造的异常充分的竞争那样，马师傅就没有竞争力，他的选择就只有两个：要么关门，要么向牛师傅看齐。马师傅的拉面好吃，自然有好吃的原因，要么是用了更好的料，要么是花了更多的工夫。这不，向牛师傅看齐说白了就是偷工减料。当然也可能是马师傅技术高，但技术是怎么练出来的？时间。他可能多做了几年学徒，多拜了几个师傅，这都是成本。如果这样的成本转化不成收益，即消费者不愿支付更高的价格，那么后来者就不会花那么多精力去学习，以后牛师傅就越来越多，马师傅就越来越少，街道上的拉面也就越来越难吃，质量变得跟硅谷的中餐馆一样差。那么说，牛师傅是充分竞争的胜利者？当然不是。还有质量更差、价格更低的杨师傅、朱师傅呢。就这样，这拉面的价格是越来越低，不过质量也越来越差，劣币完成了对良币的驱逐。
过分充分的竞争导致劣币驱逐良币或许有人会问，如果马师傅是薄利多销，跟牛师傅价格一样呢？要知道，在充分竞争下（注意，我说的是充分竞争），这种情况很难成立，因为马师傅一开始“物美价廉”、薄利多销，大家就会都到马师傅那里吃面。牛师傅怎么办？很简单：降价。马师傅只有跟进的份儿，薄利就变成微利，如此几轮后，最后就是无利。这就如你采购技术含量不高的产品，一旦质量最好的供应商开始薄利多销，你的生意就越来越多地投到它们那里，它们的竞争对手就给你降价；而你呢，第一件事就是要质量最好的供应商匹配更低的价格。这不，价格就这么压下来了。
在竞争异常充分的市场，供应商无利可图，最终客户也深受其害。 比如在硅谷，就如前文案例中说的，中餐是个竞争异常充分的环境。大家都在价格上做文章，菜是越来越便宜，在有些餐馆，18美元就可以点3个菜（那可是大份儿的菜，一份足够一个人一顿吃），质量就可想而知了。恶性竞争的结果就是，如果你想多花点钱吃点好的，还真找不到一个像样的中餐馆，饭都一样难吃，服务都一样差，里面都一样吵，洗手间都一样脏。这就如东莞一带的小供应商们，市场竞争异常充分，价格至上，最后就变成了接电话的是老板，送货的是老板，处理质量问题的是老板，收账的也是老板。盈利不足，老板没法养着工程师、客服、质量等支持人员，就变成了小老板加一帮民工的血汗工厂。价格是低，质量和服务也下来了。这时如果你有高端需求，愿意多花钱，想找个好供应商，其难度恐怕跟在硅谷找个好中餐馆有一拼。在产品升级换代时，这可是个大问题。几年前我访问一个本土汽车制造商，它面临的就是这样的困境：低端车的供方市场竞争异常充分，剩下的都是些足够便宜，但也足够差的供应商；现在企业要开发中高端车，现有的供应商能满足要求的寥寥无几。
我说这些，并不是说不要竞争，适当的竞争得保持；但一旦竞争过于充分，刻意制造异常充分竞争的供方市场，往往是弊大于利。 除了劣币驱逐良币外，竞争越是充分，双方的忠诚度就越低。比如，有的企业采取一品多点的寻源方式，即同一个料号，由多个供应商供货。结果供应商在新产品开发中的积极性就不高，谁都不愿意投入过多，帮助客户优化设计。这样，产品设计没优化，成本注定就高。即使多点寻源利于压价，但很难弥补设计不优化带来的高成本。而且一旦需求异动过大，供方产能不足时，谁也不愿增加额外的产能，帮助客户渡过难关。他们知道，一旦自己增加了产能，需求放缓了，产能过剩，反倒成为后续价格谈判中的不利因素。
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？
答案是当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分。 拿波音和空客为例。就商用大飞机来说，在过去十来年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡头垄断方式。貌似垄断，其实竞争很充分，否则至少有一家会获取超额利润。细看它们十来年的盈利历史，你会发现根本不是那么回事。如图2-10所示。波音的平均净利润率为4.6%，空客只有区区2%。[1]
在此期间，没有任何一个季度、任何一个公司的净利润超过9%。考虑到美国航空、国防工业的平均净利润为7.46%（2015年1月），[2]
波音和空客都算不上超额利润。这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的。
图2-10 波音和空客的盈利水平（2003~2015年）资料来源：www.ycharts.com.
值得注意的是，这里说的竞争是实质性 的竞争，意味着即使不是势均力敌，也得接近势均力敌，比如波音和空客。就2014年市场份额来说，波音和空客的营业额比例是57%对43%，而订单量则是49.5%对50.5%。[3]
如果放在计算机CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，则不能算是实质性的竞争。这从英特尔的超额盈利上也可以看出：12年来，除了金融危机那两年，英特尔净利润稳定地维持在20%上下，有时甚至接近30%，而AMD则平均亏损11%以上。[4]
作为比照，半导体行业的平均净利润为13.7%。[5]
很明显，英特尔显著高于平均水平，表明CPU市场的竞争不够充分。如图2-11所示。
图2-11 英特尔和AMD的盈利水平（2003~2015年）资料来源：www.ycharts.com.
在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。 也就是说，有两个这样的供应商就是充分竞争。美国政府的反垄断法、北美大企业常用的两点供应都反映了这点。比如在开发特定技术时，美国电信商AT&T选定两个关键供应商，在保持相当的规模效益的同时，也维持充分的竞争。[6]
在这种情况下，只要策略得当，有两个势均力敌的供应商就够充分了，导入更多的竞争对手，边际回报有限。而且注意，这是针对一个采购品类，而不是一个特定的料号：品类层面维持两个这样的供应商，具体料号则不一定得两点寻源。遗憾的是，很多本土企业低估了供方市场竞争的充分度。 一些供应市场本来竞争已经非常充分了，却被当成英特尔与AMD的情形，一味引进更多的供应商，一方面造成采购额分散，规模效益丧失；另一方面造成恶性竞争，导致供应商盈利水平太低甚至亏损，以及随之而来的质量、交期和服务等诸多问题。 | 341f096e5eefa0fa4cbc162ae05c34b7 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 73 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 在现实中，不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。 比如招聘员工，发招聘广告时是充分竞争，任何人都可以申请；面试时就变成了有限竞争，只有有限的几个面试者竞争；一旦这个位置给了你，就变成了非充分竞争，形成事实上的独占，或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步，每几个月把职位拿出来公开招聘一次，制造充分的竞争气氛，给你压力，让你把活儿干得更好。我倒是见一个位子两个人坐的情况，这往往是部门老总的位子，美国有，国内也有。几年前，一个本土企业的“1+1”就是这种做法：同一个高管职位两个人做，一个来自本公司，熟悉公司的产品、系统和流程；另一个是外面请来的“空降兵”，熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的，即把两方面的经验和智慧结合起来，产生杂交优势。但没料到的是，过度充分的竞争却带来太多的混乱和不确定因素，以及相关的争权夺利，所以这做法没多久就寿终正寝了。再看看人类社会。没确定关系前，小伙子追求女孩子，是充分竞争；订婚后就变成了有限竞争；结婚后就进入垄断状态。整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说，这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了，不管是非洲还是美洲，白人还是黑人，中国人还是墨西哥人，千万年进化的结果都一样：大家都选择了一夫一妻的终身婚姻关系，这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧，千万年的时间，几百亿人的选择，如果不是最好的方式，不可能会被所有的文明人选择。动物世界也是如此。越是低级的动物，在择偶上竞争越是充分，关系越是短暂，后代连父亲是谁也不知道；越是高等的动物，比如狮子、猴子，关系越是长久，体现在择偶上，刚开始是充分竞争，一旦竞争结束，狮王、猴王产生了，就变成了垄断经营，这样就制造了相对稳定的环境，有利于后代的繁衍、成长。到了人类，关系就更长久，由充分竞争进入垄断，然后就以法律的形式确定下来，终身垄断。相应地，人类的后代得到最完善的养护，人类也成为万物之灵。为什么长期婚姻是人类的共同选择？因为这是繁衍后代成本最低的方式，是人类社会千万年的智慧结晶。当然，在这种长期关系下，夫妻双方总会有意见、利益不一的时候，但只要协商、谈判，这些问题总会得到建设性的解决，并不需要刻意营造充分竞争。这些年来，随着经济生活水平的提升，离婚率上升，这并不是长期关系出了问题，而是人们越来越不愿意协商、谈判，频频借助市场（离婚）来解决问题。结果造成大量的社会问题，带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是：因为不愿意，或者没能力通过建设性的谈判、协商来解决问题，所以就导入更多的供应商，让市场竞争来解决问题，其实是高成本的解决方案。我这些年访问了很多本土企业，有的都是几十亿、数百亿的规模，但管理供应商的员工平均工龄也就两三年。这些员工没有足够的经验和能力，对外没法有效管理关键供应商，得到公司应得的；对内没法管理设计和计划等内部客户，通过理顺需求来理顺供应。他们能做的只有借助市场竞争，导入一个又一个的供应商，在谈判降价上一路走到黑，由双赢变单赢，最后是双输。这是典型的没能力。对于本土企业来说，解决方案是加强采购和供应商管理团队的力量，采取更加积极、有效、有作为的管理方式，而不是一味导入更多的竞争。对企业管理者来说，要理解非充分竞争是常态，企业得开发相应的能力来应对，比如雇用更高资质的员工。这是花较少的明钱来省下更多的暗钱。
过分借助市场管理供应商，往往伴随着两个极端：要么是不作为，要么是作为过度。 不作为是完全依赖市场来管理供应商，某种意义上讲是靠天吃饭，就如低等动物一生下孩子，就交给大自然一样。结果你知道，粗放经营，成活率很低。曾经看过一部纪录片，说亚马孙河流域有一种蛙类，产下数万只卵，最后成年的只有两只。另一个极端就是管理过度，借助规模优势，仗着自己拳头大、胳膊粗，把自己的问题转嫁给供应链伙伴，供应商不服从就导入更多的竞争。两种方式都是过犹不及，是管理不到位的体现。过犹不及，两种极端都不好。即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。 在国家层面，国家越来越多地介入市场，比如金融危机中，美国政府投入大量的资金救市，这在传统的市场经济看来是不可想象的，但结果不会撒谎。1929年的大衰退在美国延续了十多年，而2008年的金融危机，美国没几年就恢复了。在企业层面，美国的企业奉行的是“at will employment”，即公司可以随时有理由没理由地解雇员工，而不负任何法律责任（有工会的例外）。当然员工也可以炒公司的鱿鱼。但这种做法，虽然理论上可行，但很少看到企业在用。美国企业在雇一个人，开除一个人上异常谨慎。如果一个经理随便开了一个员工，公司的人事部门一定会问责这个经理。但“at will employment”在美国还是存在，不过是雇主的“核武器”。既然是“核武器”，是威慑力量，就不能常用。任何“核武器”一旦开始用，就变成了《孙子兵法》中的“下策攻城”，效力大减。我为什么要啰唆这么多，翻来覆去讲这些呢？这是因为人们对市场竞争的普遍曲解。不可否认市场竞争的有效性，但一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失，供应商忠诚度下降，双方的深度合作受限，这都是成本做不低，响应速度做不快的根本原因。随着经济日趋成熟，管理供应商的手段也需要更加多样化。单纯依赖市场竞争，其实是粗放经营、低成本竞争时代的标志，阻碍了我们的产业升级，也阻碍了企业轻资产的转型。相反，我们得有所作为，掌握在非完全竞争下管理供应商的方法，提高供应商管理能力，改善供应商和供应链的绩效。
[1] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。
[2] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.
[3] Market&Commercial Overview–January2015,Keith Stonestreet,www.airbusgroup.com.
[4] 数据来源：ycharts.com.平均净利润是各个季度的简单算数平均值。
[5] Margins by Sector(US),http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/margin.html.
[6] AT&T Readies Its Supply Chain for the Future, www.att.com,2009-9-4.
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路到现在我们理解，除了“做大做强”的动机和“肥水不流外人田”的小农意识外，重资产运作的根本原因是管理能力不足，没法有效从市场获取资源，即没有能力选择合适的供应商，并管理好供应商绩效。解决方案就是打造一流的供应链和供应商管理职能，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的阐述。这里我想重点归纳三点：①完善供应商管理的流程、系统和组织；②加强技术力量；③投入资源。
我们知道，流程 是经验教训的结晶，积淀了一个组织多年的智慧，是交了很多学费的结果，也是一个组织成熟与否的重要标志。前面说过，很多本土企业有订单、料号层次的流程，没有供应商层次的流程，而前者没法替代后者。供应商层面的流程缺失，导致在供应商寻源和管理上无章可循，无法保障寻源的质量和后续的供应商绩效。当企业走上轻资产之路时，对供应商的依赖度就更高，这个问题就更加严峻。“供应商五步管理流程”在很多行业得到验证。它以供应商层次的优化为目标，通过选择合适的供应商，管理供应商整体绩效来保证料号、订单层面的绩效。这对很多企业来说是个观念转变，特别是快速成长起来的大企业。这个流程确保与合适的供应商合作，是避免轻选择、重淘汰做法的有效手段，也是取代过分依赖市场竞争管理供应商的有效方法。这些都是以长期合作、深度合作为目标，是长期成本最低的做法，对企业的轻资产转型至关重要。 | 17f195af70aa64a30700e18810706200 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 74 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 系统 的作用是帮助固化流程，支持流程的运作，并提供数据支持，比如报表和KPI，确保组织和流程的正常运作。在供应商寻源与绩效管理的五步流程中，每一步都离不开信息系统的支持。对于很多本土企业来说，系统不完善，信息化水平低，员工的大量精力花在本来由系统做的事上，比如订单处理、绩效统计和汇总，机会成本很高，导致没有足够的精力投入附加值更高的任务，而解决方案得从信息化和电子商务着手。对于组织 而言，我们知道，在战略层面 ，供应商管理是个跨职能行为，设计、质量和采购职能都介入管理。这里要强调的是，采购必须扮演领袖角色，协调设计与质量，形成公司层面的合力，制定公司层面的供应商战略。这是选好、管好供应商的关键。在执行层面 ，供应商管理要做好、做细是个技术活，所以需要技术力量 来支持，特别在轻资产运作的情况下，供应商不但承担零部件的制造，而且承担组件、模块甚至子系统的设计与生产，双方在技术层面深度合作。相应地，供应商管理组织内部要有技术力量，一方面对接公司的研发，另一方面对接供应商的技术人员。这种技术力量在有些公司称为供应商工程师，是供应商管理团队的关键成员，也是供应商管理能力的标志之一。供应商经理负责供应商关系，采购员处理订单层面的任务，供应商工程师解决技术、生产和质量方面的问题，是比较典型的供应商管理小组，特别是技术含量比较高的行业。如图2-12所示。
图2-12 加强技术力量管理供应商
总结起来，跟任何能力一样，采购和供应商管理的能力建设都离不开组织、系统和流程 三个方面。有了组织、系统和流程的支持，采购和供应链才能选好、管好供应商，企业才能有效地从市场获取资源，改变竖向集成的重资产运作模式，走上轻资产之路。所以轻资产的转型过程，其实也是采购和供应链的能力建设过程。可以说，供应商管理能力是“后端减重”、轻资产进程的关键。但是，能力是怎么来的？组织、系统和流程的能力是资源投入 的产物。一说到资源投入，人们总是希望少投入、多产出。演变到极端就成了不投入、光产出。这只是美好的愿望。你没法改变基本的经济规律，那就是为了产出，一定得有投入。 在很多本土企业，采购和供应链职能资源投入不足，成为供应商和供应链管理能力提升的障碍。这些年我拜访本土企业，培训本土员工时，经常问大家：相对而言，你觉得我们的产品做得好，还是供应链运营得好？毫无例外，答案都是产品。起初我想，是不是因为参加培训的多为采购和供应链的职业人，对供应链的问题了解太深，反倒影响了对供应链的客观评价？到后来，我问过很多设计和营销，答案还是产品强于运营。慢慢我想通了，这都是钱砸出来的 。本土企业意识到在产品和技术上的差距，就有意识地投入资源；投入多了，产出自然慢慢地见成效了。这不，从产品和技术的角度看，我们跟欧美的差距也越来越小。这也难怪。我们的企业要么是营销驱动，要么是设计驱动。表现在资源投入上，就是企业的资源主要向研发与销售倾斜。销售就不用说，凡是以客户的名义，总的来说要钱有钱，要人有人。就研发来说，近20年来，我们把越来越多的营收投入研发。中国的研发占GDP的百分比每年都在稳步上升，已经非常接近全球的平均水平。如图2-13所示。拿华为为例。华为这些年来把营收的10%投入研发，雷打不动：每年40多亿美元的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。
图2-13 中国研发投资占GDP的百分比逐年上升资料来源：世界银行，www.worldbank.org.
对很多公司来说，要开发新产品、好产品，就得雇一流的工程师；要开拓市场，打开销路，就得雇一流的销售人员。这都好理解。但是，一提到采购和供应商管理，很多人的第一反应是花钱有什么难的，也要资源、人员？长期以来，人工成本低廉、货币汇率偏低掩盖了本土企业供应链的低效，供应链运营没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。比如华为，与研发和销售上的巨额投入相反，支持职能的投入不足，没有得到相应发展，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到了这点，说华为要花5年左右的时间，来提高这些支持职能。采购和供应链管理，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成。华为其实是很多公司的缩影。虽说是企业的三大核心职能之一，采购和供应链却改变不了屈居老三的局面，在资源投入上得不到足够的重视。对于企业来说，没有资源就做不了事，要产出就得有投入，这是再简单不过的了。没有资源，就没法吸引一流的人才；没有资源，就没法招聘足够的人员；没有资源，就没法购置信息系统，员工的大量时间花在本来应该由系统做的事上，比如订单处理。有一次我去一个百亿级的企业。这个企业经过十余年的爆炸式成长，供应链管理赶不上业务发展，比如大多事业部连ERP都没有，采购主要是靠Excel和内部开发的小软件，管理每年高达40多亿元的开支，仅订单处理就让整个采购部门筋疲力尽。采购员工非常年轻，平均工龄两年左右，却要跟ABB、西门子、中车这样的战略供应商打交道，结果你猜也猜得到：本来能拿到的降本拿不到，能催到的货催不到，质量问题也得不到供应商及时解决。我给他们的董事长解释，这都是些战略供应商，我们不能靠资历这么浅的团队来管理。他理解了，当场拍板，让采购总经理再招聘10个经验丰富的经理来。这10个人，一年的成本也就两三百万元，在40多亿元的采购额中挤出一滴水来就够了，还不用说在整体供应商绩效上的改进。系统、流程的投入也是。建立好的信息系统和电子商务，员工生产率提高，库存资产更好利用，回报自然不言而喻。关键就是有没有投入。所有的重视最后落实下来，都是资源投入。
资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训·我的供应链专栏：www.scm-blog.com ，个人专栏，写了十多年了，500余篇文章；·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，继续领跑畅销榜；·我的微信订阅号、新浪微博、LinkedIn，更新、更快，定期发布新文章。
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应要么量一下，剪两下；要么量两下，剪一下。
——美国谚语
中间治乱——改善计划，降低库存前面说过，这30年对于本土企业来说是高增长，但也是以高成本为代价的。随着经济增速放缓，本土企业普遍面临低增长、高成本的“增长陷阱”。这表面上是营收问题，其实是成本问题，即成本无法随着营收的变化而成比例变化。所以解决方案也在成本控制，需要从三个角度应对：复杂度、资产管理和库存控制。
复杂度是成本的驱动器。 成本控制要从复杂度入手，更具体地说，要从产品的复杂度开始，因为产品的复杂度导致系统、流程的复杂度。产品的复杂度越高，组织和流程的复杂度就上升，三维复杂度一起驱动成本上升、速度下降，这是众多企业的普遍挑战。产品的复杂度主要来自前端，即营销和设计。复杂度控制的重点是“前端防杂”。
重资产是成本高企的另一个原因。 “后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。“后端减重”减少了固定资产，让固定成本变动化，使得企业能够更有效地随着业务量的变化而控制成本。
高库存是另一种形式的高成本。 库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。复杂度是成本的驱动器，因为复杂度高，规模效益小，产品和供应链的成本就做不低。固定资产和库存是成本的另两个主要形式，因为除了人工，这是企业的成本大头。这样，“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。本篇重点是“中间治乱”，即库存控制与供应链计划。 | cc317a03cd3b72fd5870e9fe8cb4fedf | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 75 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 库存：企业运营的焦点问题增速放缓，行业不景气，库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网，到处都是触目惊心的库存话题，比如90%的电商店铺死于库存，10个女装9个死于库存。更有句夸张的话，说服装行业3年不生产库存都卖不完。凡是制造业，鲜有能与库存问题脱开干系的。就连非传统行业，比如图书业也是库存问题严峻，实体图书“死书累累”。对于众多公司而言，用程晓华的话来形容，就是仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。用业界人士的话说，就是供应链易断，最后死在库存上。
供应链易断，最后死在库存上除了人工费，企业的钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。库存和固定资产是企业资产的两大组成，是投资回报率的基数。固定资产越多，库存越高，资产的投资回报率就越低。重资产、高库存是投资回报率的杀手。这就是我们必须正视两者的原因。前一篇探讨了重资产的问题，这一篇我们聚焦库存。企业运营中的种种问题，或多或少都会在库存上体现出来。如图3-1所示。比如设计标准化不到位，规模效益下降，库存周转会减慢；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存就多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多（应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现）；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题；供应商的按时交货率低，库存的齐套率低，在制库存就上升；部门壁垒森严，信息沟通不充分，需求的不确定性增加，导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加，也导致安全库存上升。这些问题要彻底解决任何一个都非常艰巨，注定库存是最难应对的企业宿疾之一。
图3-1 库存是供应链各种问题的焦点
可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。 运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。在供应链的诸多运营指标中，很难找出一个比库存周转率更好的指标来反映供应链的运作水平。在同一行业，库存周转率高的公司，鲜有例外，都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。所以，聚焦库存解决了库存问题，也是解决了供应链运营的诸多问题。这些年，我发现一个有趣的现象：一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。 而对于目前的众多企业，经历了多年的高速发展后，库存问题可以说是一地鸡毛，成了老总们的心头病。
屡战屡败的老总降库存运动库存什么时候都存在，但老总平常不注意。有时候明知道库存高，呆滞库存一大堆，也当作“必要之恶”：做生意嘛，哪能没库存！老总们啥时候开始注意库存？往往是现金流紧张，或者生意做了挺多，但赚的钱都进了库存的时候。 老总清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员 ，开展降库存运动。销售拼命把货往渠道压，采购勒令供应商近期少发货，生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存消化掉。但是，降库存运动一过，库存一点点又上来了。销售渠道库存积压，就不进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满，否则MRP每天都会提醒补料。在生产制造企业，有谁能斗得过MRP呢？供应商帮你压着那么多货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早些拿到货款养家糊口，何况他们也有降库存运动呢。
库存反弹，就如减肥失败。 忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上，而且会增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。这就如吸毒一样，戒毒失败，下次会吸得更厉害。频繁的降库存运动给供应链导入更多的不确定性，而供应链的自然反应就是增加安全库存来应对。比如拿成品库存来说，一般企业会用历史销售数据作为制定库存水位的依据。在库存运动期间，出货量显著增加，但在随后的一段时间显著减小，两者都增加了历史需求的变动性，库存的计算公式会提示增加安全库存。就这样，降库存运动系统地提升了库存水平。库存反弹，老总就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，库存降低大都会反弹，最终以失败告终。 于是，库存问题就成了打不死的妖怪。
深层次理解库存的根源从库存的功用和根源上看，库存可分为三类，应对办法也各有不同。如图3-2所示。
图3-2 库存的种类和根源第一类库存是维持正常运转所必需的，叫周转库存 ——从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，那注定就有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。 产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本上都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。第二类库存是应对不确定因素的，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，其根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。 产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不确定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。剩下的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存 。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。 所以，控制多余库存必须从组织行为上着手， 比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的有效举措。现在我们知道，为什么老总的降库存运动屡战屡败了：他们没有触及库存的根源。这三类库存根源不同，应对措施有区别，也有联系。下面我们分别分析周转库存、安全库存和多余库存，以及相应的应对措施。
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存顾名思义，周转库存就是为维持正常运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如补货周期是4周，那么供应商的在制和在途库存就有4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。比如缩短制造、运输、安装时间，加速信息流的速度等，都是降低周转库存的有效举措。在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。
缩短周转周期，降低周转库存第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。 在该公司，产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“6周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到6周以内。这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化，在此不予细表。这里想讲的是，不管产品设计多努力，独特设计、独特工艺很难完全避免，这注定供应商的生产周期很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。如果设置合理，过程库存不但可以显著缩短交货周期，而且可以降低供应链的整体库存水平。例如，有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要6周；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共需要3个月左右。该公司决定在精加工处建立粗胚的中间库存，以缩短响应周期。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推（基于预测），后段是拉（基于订单），虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短，供应的不确定因素减少，成品的安全库存水位却明显下降。虽然粗胚的库存上升了，但其单价只有成品的20%左右，整个供应链的总库存金额反倒显著下降，而供应链的响应能力显著增强，交货周期下降50%以上。如图3-3所示。 | 6aeea22e394eb0551c23cfbcf5f893dc | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 76 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图3-3 推拉结合，缩短交期，降低库存以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。此类库存一旦成为呆滞库存，都需要采购去处理。他们没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这些问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力，缩短响应周期，而且可以降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更多的风险。一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，实际减少了赶工加急，让供应商的生产排程更加平稳，生产成本也会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位，需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低业务风险和不确定因素，从而也降低成本。可以说，这是双赢的做法。第二，全面缩短生产、调试、安装周期。 该公司全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组。结果有好有坏，总体效果不甚理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战，注定没法推行JIT。JIT的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能稳定。但对于极度的需求变动，比如半导体设备行业，季度变化量动辄30%~40%，精益生产线和JIT还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。举个简单的例子，模块化设计以前，一个线板有几百条电缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去要两三天的功夫；模块化后，这些电缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送到硅谷后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本更低。模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本，缩短时间，也降低在途库存。比如，对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、机架在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，与主要模块组合起来，测试后空运到亚洲。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运给客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，质量问题便会成为现场安装与调试的噩梦。上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十则是由信息流决定。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。 对于案例中的这个制造商，需求从客户传到下级供应商，动辄一两周的时间：该制造商拿到客户订单，内部评审、审批流程走完，两三天就过去了；录入ERP，转换成供应商订单，1天又没了（该公司MRP每天运转一次）；采购订单又得审批，好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到一级供应商、二级供应商，依次类推。如图3-4所示。
图3-4 信息流冗长，加长了周转周期这就是漫长的“需求探知”过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几周。这也意味着周转周期增加了几周。这就是我们常说的走流程，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，原来加上去是为应对种种风险，是合理的，即使随着业务的发展，相应的风险因素已经微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒风险拿下来。所以流程只有往上增加的理儿，没有往下精简的份儿。于是，流程就越来越臃肿、越来越长，成为大公司病的一部分，这自然增加了周转周期。
小贴士 为什么要审批走流程可以说是必要之恶，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是审批，审批者多为管理层或关键技术、财务人员，这些人平时要么开会，要么出差，迟迟找不到人签字，流程的速度就这样降下来了。那为什么要审批？从企业角度来讲，审批可不是管理层证明其存在价值之所在。审批是因为审批者可以做更好的决策，要么是他们经验丰富，知道一些员工不知道的信息；要么是他们层次高，接触一些员工不知道的信息。可以说，审批是由经验去弥补系统知识的不足。 越是管理粗放的公司，各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。所以说，解决方案之一就是信息化， 让这些信息更多地储存在信息系统里，这样员工就可以更容易拿到，做出同样高质量的决策。信息化、数据化，比如这几年热门的大数据，就是公司在这个方面的尝试。如果你比较北美与本土企业，一大区别就是信息化水平 。在北美企业，特别是建制完善的大企业，信息系统一般较完善，更多的信息储存在系统里，新员工可以通过了解系统里的信息，很快上手工作。这从一定程度上降低了对经验的依赖。相反，经济越落后，信息系统建设越落后，对工作经验的依赖就越高。这也部分解释了为什么，在古代，职业是祖辈相传，一辈子的积累还不够，得几代人的积累才行；在近现代，职业是终身职业；而现在，人们一辈子不换几个工作，好像就不合理。这在某些政界也是，表现为信息化水平越高，执政者的年龄越轻。克林顿46岁成为美国总统，奥巴马47岁成为美国总统。在我看来，倒不是克林顿和奥巴马有多么年轻有为，而是因为在英美发达国家，更多的信息是固化在系统里（这里不但包括信息系统，而且包括智囊团队等），对人的经验依赖较低。同理，这也是为什么新兴公司，比如互联网公司，管理层普遍都比传统行业年轻。这也是长老会一类的组织在现代社会不再存在的原因。这就是说，信息化是解决流程问题的方案之一。 信息系统建设好了，信息化程度高了，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以做出更好的决策，对经验的依赖就更小，审批的重要性就会下降，对审批的依赖也是，流程的速度就会提升。另外，信息化也可以将原来由人工做的决策改由计算机做。比如在思科，客户在网上下订单，系统自动接单和判断，驱动生产和采购，传递需求信号给供应商，整个过程自动化程度很高，周期就短很多。相反，在国内的电信设备制造商，这一过程还以手工为主，需求信号从客户传递到一级供应商，动辄就一两周过去了，周转周期长，影响了对需求的快速响应。层层审批增加了流程的周转周期，批量处理 也是。比如这个公司的流程是每周五晚上给供应商提供一次预测，这意味着可能高达7天的延误。如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台，而供应商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。仅这一项就意味着可能高达两周的延误，这也意味着产能扩张、生产准备可能得延迟两周，增加了周转周期。或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，“反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么”；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一并给供应商。不管怎么样，这种批量处理 严重影响了信息流，显著增加了周转周期。如果说上面的流程曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样的审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司连年亏损，为了控制库存和开支，就“乱世用重典”，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，层层签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。想想看，如果连MRP产生的需求都不信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批也应该是审批客户订单的录入，而不是MRP产生的供应计划。话又说回来，MRP的各种逻辑，除了计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统那么复杂，即使能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。老总的本意是，签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候谁也不负责任，出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？”）。这样做的结果无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天周转库存。公司现金流紧张，严格控制库存，自然不允许调整采购前置期，就习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如“拔苗助长”，做的都是无用功不算，还起反作用。话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要，重要的是公司大了，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶”，只好想方设法来回避。流程大都是些根本问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程，小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也被制度化了、理性化了。 | 9cf899ed606f70aa1af2c26338381b78 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 77 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 那么怎么办？案例中的公司成立了流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此该公司提出一个口号，“缩短我们所做的任何事情的周期”（reduce the cycle time of everything we do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，“牛鞭效应”肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间来优化流程？生意不好了，业务量三个月就能掉下来一半，百分之二三十的人都得裁掉，人少了，自然也没有资源来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效。信息流驱动产品流和资金流，信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期也增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来。在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，不是根源。根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周转周期缩短，库存会降下来，成本也是。20世纪90年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了本书，书名叫《基于时间的竞争》（Competing against Time：How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是竞争基于时间，而不是成本。这是他们系统对比北美和日本企业后得出的结论。日本企业关注的是时间，时间缩短了，成本就低；美国企业关注的是成本，但因为根本的时间没缩短，成本也没法持久控制。这也是为什么众多成本控制项目虽然取得一时成功，最终却因成本反弹而失败。我们这里从供应链库存入手，缩短了周转周期，也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题的根本原因。
控制不确定因素，降低安全库存前面说的是周转库存，即维持企业正常运营的库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。安全库存存在的根源是不确定因素。拿主妇买菜为例，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。
控制不确定性，降低安全库存供应链上的不确定因素来源挺多。就需求端来说，需求预测的准确性、及时性以及实际需求的变动，都需要安全库存来应对。就供应端来说，供应商的按时交货率、质量问题都造成不确定性，同样需要安全库存来应对。采购前置期也是，采购前置期越长，采购期间的不确定性就越高，相应的安全库存就越高。我们这里主要总结成两个方面来阐述：信息不对称和执行不力 ——需求预测的准确性、及时性属于信息不对称，供应商的按时交货率是执行不力的例子。
先说信息不对称造成的不确定性。 供应链伙伴不愿共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，这些都造成信息不对称问题，导致安全库存上升。举个极端的例子。有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答曰，这是机密。因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问，那新产品业务会增加百分之几十？答曰，这是机密，也不能告诉你。因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问，那预计什么时候您的用量会飙升？答曰，这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商就很难办：要么不见兔子不撒鹰（意味着短缺风险），要么多备安全库存（意味着库存过剩风险），这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备三四周的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10周的量。这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是邮件加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，这是造成信息不对称的另一个原因，这里不予细表。信息不对称，不确定因素转化为安全库存；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。上面案例中的生产商对每个供应商都这样，结果就是供应商都把成本加到报价中，导致这个生产商的总体供应链成本高昂。这在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于销量增速放缓，该生产商的销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与已有的合同制造商竞争。这些已有的合同制造商的成本更低，倒不是因为在成本较低的地区，而是因为与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。企业之间如此，企业的各职能之间也是。比如从销售到计划到生产再到采购，每个职能都有自己的预测，而其预测注定各不相同。这是各职能间相互博弈的结果，根源与企业间的信息不对称一样：要么不愿意 ，要么不能够 有效共享信息。不管怎么样，结果是增加不确定性，形成库存堆积。销售与运营计划（S&OP）的目标就是促进职能之间的协作，达成“一个数字”，即结合各职能的最佳智慧和信息的共同预测，减少不确定性，降低库存，提高供应链的响应速度。这点在后文还会详细阐述。对信息不对称而言，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效考核解决关系问题 ，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题 ，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。
再说执行不力造成的不确定性。 比如供应商的交期是4周，有时候都5周了货还没到，这就是供应端的执行不力，增加了供应的不确定性，供应链的自然反应就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美元的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性地处于救火状态，导致供应商习惯性地救火，一切都变得更不可靠，系统地增加了供应的不确定性。应对执行不力的方案，其实与缩短周转周期的措施一致：周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定因素。 比如就供应商来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，它们也就越能有效地降低供应端的不确定性。比如前面的案例里，硅谷的一个制造商导入“6周计划”来缩短采购前置期的同时，全面改善供应商的按时交货率，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。信息不对称和执行不力会带来不确定因素，需求变动也是不确定性因素的重要部分，是安全库存的驱动器。市场需求本身就充满不确定性，这里不予细讲。这里想说的是，老总的降库存运动不但不能有效降低库存，而且人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”，手头的货尽量发给客户，缺的货暂时不补，采购也不让供应商送货来，这样公司的总库存最低，财务报表更好看。一过季末，补货渠道统统打开，库存就如洪水般涌进来，还是不够弥补人为造成的短缺，系统就给供应商频频下达催货指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。一关一开，使供应链的需求信息人为扭曲：关时需求大减，开时需求大增。扭曲了的需求沿着供应链传递，起起伏伏，层层放大，形成典型的“牛鞭效应”。为应对需求起伏带来的不确定性，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观了。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，结果“账面上是赚了，但都赚进了库存”，很形象地说明了这个问题。可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。 有时候，无为而治并不是坏事。在有些公司，员工忙如蚂蚁，从早到晚，周末都在加班，其实大都在做无用功，甚至起副作用。治标就是管理噪音，管理噪音恰恰是给系统注入更多的噪音，导致系统更加不稳定；更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定，需要更多的库存来应对。这就形成恶性循环。在企业管理上，把噪音与模式（pattern）区分出来需要能力。噪音是标，能由系统自己纠正；模式是本，必须通过改进系统和流程解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪音。 | 837d65d250dba1e18ff859f915ab1bfe | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 78 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 改善计划，降低多余库存上面说的周转库存和安全库存，虽然你不喜欢，但它们的存在是正当的，是维持业务正常运作所必需的。多余库存则否。顾名思义，多余库存是超出正常业务需要的库存，源自预测失败、订单取消、计划失误等。多余库存是组织行为的结果， 必须从改变组织行为着手控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地管理需求，提高决策的质量和及时性。这些大都是供应链计划的范畴。我们这里就以供应链计划为重点，阐述如何应对多余库存。
改变组织行为，比如提高计划能力，来降低多余库存我们知道，库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。 库存和计划紧密相连，很大程度上是计划的产物。多余库存看上去是因为执行不力，其实更多的是因为计划不到位。或许这也是为什么在很多公司，库存指标属于计划职能的原因。
供应链计划始于需求计划。 可以说，需求计划相当于供应链的第一推动力， 需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，就这样环环相扣，四重计划构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。无论是什么企业，其正常运作都离不开这四重计划，不管这些计划是正式存在，还是非正式存在。在计划水平高的企业，这些计划正式存在，有相应的流程和系统来支持，四个轮子之间的啮合度高；在水平低的企业，这些计划中的部分不正式存在，欠缺相应的计划职能，轮子之间的啮合度就低，要么造成库存过剩，要么造成库存短缺。如图3-5所示。
图3-5 四重计划，环环相扣资料来源：Larry Lapide，PhD，Director of Demand Management，MIT-CTL.
小贴士 “计划”是个多义词在这部分，你会多次看到“计划”一词。计划大致分几种情况。其一是需求计划 。需求计划是供应链的原始推动力，也是所有计划中最为根本的。其二是在需求计划的基础上进行生产计划 和物料计划 等。生产和物料计划是需求计划的衍生物，在需求计划的基础上主要依赖系统驱动。其三是采购计划 ，即采购执行计划。采购计划支持物料计划，物料计划支持生产计划，生产计划支持需求计划，形成了“计划链”。总体上，生产计划、物料计划、采购计划都属于供应计划范畴。需求计划与供应计划一起，把销售和运营串联起来。这就是说，计划是需求与供应的桥梁，它驱动两者之间的产品流、信息流和资金流。 需求计划代表营销，供应计划代表供应链，两者集成起来，在实现完美订单的同时兼顾合理成本。这也是企业的根本目的：通过完美订单让客户满意，以拿到更多的生意；通过合理成本赚钱让股东满意。只有两者都满意了，企业才能持续发展。当然，在本书里的很多地方，计划指的是管理中的一部分。管理=计划+控制。 管理做什么？管理其实不“做”什么；管理的任务是想，是动脑而不是动手。做好了计划，然后按照计划执行，在执行的过程中调整计划（控制），就是管理的精髓。任何事情的实现都是两阶段过程：先想到，即在精神世界 里实现；然后才做到，即在物质世界 里实现。精神实现是物质实现的前提。就试错成本而言，精神实现远低于物质实现。计划就是精神实现，计划到位，执行的成本就低。管理的核心是想，即做计划。计划做得好，才能达到“量两下、剪一下”的效果。一旦管理陷入执行模式，大量精力被执行所消耗，就没有时间去想、去计划。结果就是“量一下、剪两下”，造成浪费，成本更高。我们常说的管理粗放，其本质是计划薄弱。貌似没做到（执行），实则没想到（计划）。所以改善管理要从改善计划做起。需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，以及相应的执行上，比如加班加点和催货。于是企业就陷入执行模式。问题看上去是执行不到位，其实是计划上的缺失。或者说，表面上是没做到，其实是没想到，都是从需求计划的缺失开始。 也正是因为需求计划不足，才导致后续的供应计划和执行不得不花费巨大的资源来弥补。如图3-6所示。
图3-6 需求计划是供应链的第一推动力，但经常被忽视在有些本土企业，需求计划并不正式存在。一个原因就是计划赶不上变化，市场需求变化如此之快，不计划就成了“以不变应万变”。特别在经济高速发展期间，需求高过供应时。有个企业的主要产品是大型建筑设备，典型的小批量、多品种行业，此类行业历来是需求计划的重灾区。多年来，这个公司需求计划靠的是老总拍脑袋，一路跌跌撞撞，十多年竟然成长到几百亿的规模，生产错了也没关系，需求旺盛，总有客户买。但是，好日子总有过完的时候，随着4万亿刺激方案的结束，建筑市场低迷，对建筑设备的需求大幅下降，卖方市场转眼间变成了买方市场，客户越来越挑剔，库存积压几十亿，就成了该公司的大问题。这时候，企业才意识到需求计划的重要性，销售与运营协调才提到议事日程。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。我们都知道，人总是要死的，但我们并不能放弃作为，坐以待毙；或者说虽然将军不离阵前亡，那也不能赤膊上阵，不加防护地去寻死啊。风险越是高，就越需要控制风险。这就如每天过刀口上舔血的日子，充满风险，反倒是行为越加谨慎。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。就如第二次世界大战期间的一位将军，这位将军发动战役前总是逼着手下预测战役期间的天气。按照当时的气象水平，预测几十天后的天气与投硬币没什么两样。但是将军还是乐此不疲，他的目的当然不是想知道届时的天气，而是针对可能出现的不同天气情况及早制订应对方案。
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。为了规避库存风险，企业就采取订单驱动的业务模式。这种情况下，需求计划似乎就可有可无。其实未必。其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。 供应周期长，为了尽早驱动供应，销售往往等不及客户下订单，就开始给供应链指令，开始准备原材料和生产。在信息系统里，供应链看到的是“订单”，其实仍旧是预测。在供应链部门，越是到后端，人们越是分不清这是真正的客户订单，还是销售的预测。他们误认为是订单，其实是预测。当没有完善的需求计划流程时，此类预测的随意性较大，造成后续的种种库存问题。其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。 作为应对措施，有些企业会对长周期物料进行单独预测，提前驱动供应商。在很多企业，没有产品层面的需求计划，长周期物料的预测往往不尽人意。比如有些企业让工程师来预测。工程师虽说负责配置订单，但往往不是最佳的人，销售是。但因为需求计划流程未建立，销售在此类长周期物料的预测中没有发挥应有的作用。结果呢，长周期物料的计划质量不高，库存问题多。所以说，表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，也就离不开需求计划。如果订单驱动能够有效取代需求计划的话，公司的库存水平就应该很低。而现实正好相反。在一些小批量行业，比如设备行业，不管是国内还是国外，库存的周转率往往也就一年三两次，这意味着企业手头压着高达半年的库存。这库存是哪里来的？预测失败、订单取消往往是主因，而这又是需求计划缺失或者不完善的后果。另外，小批量行业往往在供应链的后端，需求的放大效应（“牛鞭效应”）肆虐，行业的大小年、淡旺季明显，客户订单的提前期有限，而供应链产能的准备周期很长，所以更需要良好的需求计划，以推动中长周期的产能规划。在北美，半年的滚动计划是这些行业的普遍做法。需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。 比如上面提到的企业，每年都是百分之几十的复合增长率，十多年就成长为一个几百亿的庞然大物，组织、业务的复杂度大增，首尾无法相顾，销售与供应链沟通困难，见面就是互相掐架，根本没法有效协作，制订可行的需求计划。老总当然知道，自己拍脑袋做需求计划问题多多，企业走的其实是以产定销的路，库存与客户需求不匹配，销售和客户的抱怨想必他是听多了。作为老总，他想必也理解，自己的工作不是制订需求计划。但是，销售和供应链没有能力协作制订需求计划，两个职能坐在一起就扯皮，议而不决，市场需求又时不我待，老总就不得已赤膊上阵，一竿子插到底，成了公司最大的计划员。结果是一旦转为买方市场，库存就成了大问题。可以说，需求计划的缺失，也是企业管理能力不足的体现。 | b54e89aaef41ecf615232015b5e885df | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 79 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 这种现象很普遍。有个企业在文具行业异军突起，发展到几十亿的规模，在需求计划上同样磕磕绊绊。文具行业的淡旺季很明显，高峰期主要是暑期结束，学生返校时。销售做需求计划的时候，走的是以销定产的路，给生产和供应商带来严峻的季节性产能问题，就是旺季忙，淡季闲，后面都是高昂的成本。供应链屡屡抱怨，销售说，那你来做需求计划吧。供应链从来没干过这活。他们的供应链找到我，问有什么样的软件可以帮忙。我说，这问题不是软件问题，而是流程问题，即供应链如何与营销达成共识，制订出合理的需求计划，兼顾供应链的产能限制和营销的业务需求，成为驱动整个公司和供应链的唯一数字。流程理顺了，才可以谈软件系统的问题。这就是销售与运营协调的一大目的，需求计划看上去是单一职能的成果，其实需要跨职能协调，因为它是销售与运营计划的核心。单一职能决策，要么是销售害供应链——以销定产，旺季到来时就成了生产和供应链的噩梦；要么是供应链坑销售——以产定销，为了消化产能而在淡季造出一大堆库存，就成了销售的麻烦。那么，需求计划究竟应该怎么做呢？
需求计划：从数据出发，由判断结束对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务 为主。所以说，需求历史蕴含着很多信息，比如主要客户、主要区域、需求的季节性或周期性等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制订需求计划的初稿。可参见图3-7的相关示例。数理统计模型很多，常用的有简单平均法、移动平均法、加权平均法、时间序列法、指数平滑法、线性回归法等，大家可以参考专门的书籍。不管怎么样，这里假设历史有一定的可重复性 ，根据过去，可以在一定程度上判断未来的需求。当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里；未知的信息则作为判断，储存在人的脑袋里。具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入，对老产品的需求会下降20%；要做促销，需要给历史需求打个富裕系数30%等。越靠近前端的客户，此类信息越多。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。 这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束” 。如图3-8所示。
图3-7 需求计划：由历史数据开始（示例）
图3-8 需求计划：由（历史）数据开始，由判断结束（示例）根据需求历史和未来判断制订好需求计划后，下一步要与供应链和财务 计划协同，因为需求计划需要供应链的执行能力和财务资源来支持，比如需要建多少库存，增加多少产能，雇多少员工等。财务评估是需求计划的一部分。如果需求计划显著超出供应链的能力或者公司的财务资源的话，调整需求计划也是解决方案的一种选择。这就是说，一个好的需求计划必须考虑实现它的成本，必须同供应计划、财务计划协同。当销售、供应链和财务达成一致的时候，最终的需求计划就被呈现给主管营销的副总，一边是该计划要达到的销售目标，一边是实现该计划所需要的资源，由副总来拍板决定。一旦拍板，需求计划就形成了驱动供应链的原动力，层层分解为产品主计划、物料需求计划和生产计划，进而是生产控制和采购执行。各职能就投入资源来执行，不仅是供应链，而且是销售。供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。 这也是为什么需求计划的最终责任人是主管销售的副总 。这其实也是销售与运营计划的整个过程。几周过去了，最多一个月，需求、供应情况发生变化，就得更新需求计划，以及相应的财务和供应计划，整个过程又来一次。这就是销售与运营计划的定期更新。销售与运营计划是企业的两大主干流程之一，另一个是集成产品开发。这两个流程驱动企业的绝大多数资源。如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，解决从0到1的问题的话，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，解决从1到N的问题。可以说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功，怎么强调都不为过。既然需求计划这么重要，那么该由谁来做？在销售与运营计划做得好的企业，有个职位叫需求计划经理或者需求经理，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。值得注意的是，这是个全职 岗位。如图3-9所示。试想想，这个岗位对前端要协调几十、几百的销售人员，对后端要对接产品、供应链、财务、高层管理等，收集各职能的意见，并整合到数据分析中，不是个全职 岗位，根本做不过来。
图3-9 需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位这也是需求计划做得好与差的一个标志：公司规模大了，没有全职的需求计划经理，需求计划注定是一地鸡毛，给后端的供应计划和供应链执行带来莫大困难，也注定成本做不下来，速度做不上去，库存问题多多。比如有个公司，规模是十几亿元，说大不是很大，说小一点儿也不小，尤其在小批量行业。它为手机行业制造加工设备，一大问题是需求复杂度高，来自不同的客户、不同的厂区、不同的生产线，很杂乱。销售提需求，工程师配置物料清单（BOM），供应链得跟几十上百号人打交道。这里的根本问题是缺失了需求计划经理这个职位。虽说公司有几个需求计划员，但他们的任务主要是向供应链催货，而不是做需求计划。跟很多需求计划比较初级的企业一样，这个企业的需求计划由总裁敲定，是总裁的兼职工作。总裁其实扮演的是需求计划经理的角色，但根本没有精力协调那么多的职能和人员。没有需求计划经理作为焦点对接人物，需求计划一盘散沙，做不好也就可想而知了。另一个常见的问题是，需求计划应该归哪个职能？这取决于需求计划流程的成熟度： 当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成、优化需求与供应计划，在一些成熟的行业比较常见。这就相当于在家里，妈妈对大家都很了解，爸爸和孩子们只需要告诉妈妈饿不饿，想吃点什么，妈妈就能判断大家能吃多少（需求计划），并做出来。需求计划和供应计划都由妈妈做，扯皮的事情就少，优化的空间较大。
需求计划归哪个职能但是，当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者市场，即最接近客户需求的职能。 在这种情况下，需求信息没法有效传递给供应链，需求计划如果设在供应链职能，供应链就没法有效获得营销端的需求信息。供应链作为内部支持职能，很难驱动营销完成相应的任务，注定需求计划做不到位。需求计划流程不完善，跨职能协作有限，就相当于下馆子，食客与大厨互不了解，没有有效的沟通渠道，于是食客必须得自己决定吃什么，吃多少（需求计划），然后大厨严格地照单上菜（供应计划）。这种情况下，我们不熟悉菜量的大小，经常点多，就跟销售提需求时一般都会虚高一样，优化的空间相对较小，却是两害相权取其轻的做法。那么，什么是需求计划流程呢？这就是前面描述过的销售与运营计划流程，可以简单地描述为周而复始的三部曲（见图3-10）：第一步是从数据开始 ——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿，这是需求计划的定量分析部分；第二步是由判断结束 ——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整，这是需求计划的定性分析部分；第三步是跨职能达成共识 ，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳智慧的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。达成共识意味着两层共识：在具体的产品层次，需求计划经理 协调销售计划、需求计划和供应计划；在产品线层面，销售副总 协调更高层次的销售、需求、供应和财务计划，以及处理产品层面未能达成的共识。这样，最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。 | 0fac64e4c57732fe15d5b1a3ce2432fc | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 80 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图3-10 需求计划流程（简化）
小贴士 为什么销售不对库存负责在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。这其实是需求计划，或者说是销售与运营计划没有闭环的结果。在这些公司，需求计划一般都会遵循“由（历史）数据开始，由判断结束”，在分析历史需求数据的基础上，征求营销的反馈意见。但是最重要的一步，就是把最后的需求计划与销售达成一致却往往没做。也就是说，需求计划流程是开口的，没有形成闭环管理。这跟这些公司没有销售与运营协调流程不无关系。在闭环的需求计划下，制订计划的时候结合销售的判断，以销定产；一旦需求计划制订了，与销售达成共识后，就成了以产定销。供应链按照这个计划来生产，销售一定得把生产出的产品卖掉。所以，闭环的需求计划要实现两个目标：①供应链按照这样的计划来生产；②销售要按照这样的计划来销售。
在需求计划流程开口的情况下，需求计划对于供应链有约束作用，但对销售则否，表现为销售就对库存不负责任，也让供应链习惯性地成为销售业绩不达标的替罪羊。 要知道，所有的预测都是错的：不管需求计划做得多好，生产出来的东西肯定不是百分之百客户想要的；反之，客户想要的，注定有一部分不是我们已经生产出来的。在闭环的需求计划体系下，销售对库存负责，会想方设法管理需求，说服客户买已有的库存；在开口的需求计划体系下，这却习惯性地成为销售的借口：客户要，但供应链没有生产出来，你让我怎么达成销售目标？“同一套数字”是销售与运营计划的核心目的之一，这是为了克服多套数字的问题：客户说要100个，到了销售就变成120个，计划预测了140个，供应商按照160个来准备。这就是典型的“牛鞭效应”，即需求沿着供应链放大（或缩小），越是远离需求源，放大（或缩小）得越厉害。悲剧就是这么造成的，最终要么短缺，要么过剩，都以库存的形式显现出来。“牛鞭效应”的根源在于信息不对称，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的分析，并提出了系统的解决方案，这里不再赘述。销售与运营计划是解决“多套数字”的根本措施，而需求计划则如牛头上的牛角，是诸多问题的根本解决点。
小贴士 相关需求的计划对需求计划来说，需求分两类，一类是独立需求 ，一类是非独立需求 ，或称相关需求 。这里稍作解释，供非计划职业的人了解。顾名思义，独立需求不依附别的需求而存在。比如汽车、计算机的销量，以及售后维修需要的备品备件等。这类需求需要通过预测来计算，是需求计划的难点。本书所谈的需求计划，主要是针对独立需求。相关需求则相反，它依附于其他需求而存在。比如每辆汽车需要4个轮子，那意味着如果要生产1000辆汽车，你就得采购4000个轮子，车轮的需求就是相关需求。相关需求计划由独立需求和物料清单（BOM）驱动：物料需求计划打开BOM，按照独立需求来推算相应的相关需求。简单地说，最原始、最基本的需求以独立需求的形式出现。 比如根据特定区域的GDP增长速度、劳动力的就业水平、历史销量等，汽车厂家预测汽车总销量，然后分解成微型车、小型车、中型车、豪华车、SUV、皮卡等，根据自己的市场份额与竞争优势，预测自己特定车型的销量。这个销量进一步分解到具体的型号，比如标准型、豪华型等。到此为止，需求都是独立需求，一直到生产主计划。如同上文所述，独立需求计划的挑战是推动跨职能协作 ，在历史需求的基础上，集成各职能的最佳智慧和经验，确定“一套数字”，驱动整条供应链运作。相对于相关需求计划而言，流程和人的能力对独立需求计划更为重要。 企业得通过完善流程，配以适当的组织措施和人员，来确保独立需求计划的有效性。从生产主计划开始，进一步细分就得到零部件的相关需求。比如针对某一款车型的主计划，ERP展开物料清单（BOM），计算每一层的系统、子系统、组件直到零部件的需求，这就是相关需求。相关需求是独立需求的衍生物。 在此基础上制订生产和采购计划，驱动供应链来满足需求。与独立需求计划讲究效益不同，相关需求计划更需要兼顾效率。 这是因为相关需求是独立需求的分解，取决于BOM的复杂程度，要处理的数量可能是独立需求的几十倍、几百倍甚至上千倍、上万倍，数据处理量巨大，因而对信息系统的要求更高。而系统的有效运作取决于诸多因素，我们在这里列举三个一一阐述：（1）主数据的准确性，比如生产周期、采购前置期；（2）BOM的完整性和准确性；（3）库存数据的准确性。在有些企业，物料的数量动辄成千上万，采购前置期维护不准确，比如系统数据是3周，实际交期是4周，那意味着MRP在运行时，只会提前3周给供应商订单，3周后到不了货，催货的概率就很高，同时物料的齐套率就低，而齐套率低意味着已经到了的物料得堆置起来，总体库存就高。那么如果系统数据是4周，实际交期是3周是否意味着更好？也不是。这意味着公司会提前下订单，增加了公司的风险；物料会提前到，同样增加了公司的库存。对于企业来说，采购前置期要按照供应商的实际能力来计算。 有个企业为了降低公司的风险，想系统地缩短采购前置期，就一刀切，来个霸王硬上弓，把所有的采购前置期都设置为4周。而供应商的能力达不到，一方面采购不得不习惯性地催货，另一方面使得系统里的供应日期不可靠，直接影响到物料的齐套率，决定了生产计划最多只能按周协同。协同越是粗放，生产计划就越不准确，库存越高，而生产资源的浪费就越大。比如在只能达到周协同的情况下，这意味着物料到达的精度是1周，可能是星期一，也可能是星期五，生产排程就很困难，企业就不得不看料下单，有什么料，就做什么活，经常出现白天工人停工待料，晚上加班加点的情况，生产成本就这么上去了。再说BOM的完整度与准确度。在管理粗放的企业，特别是快速发展中的企业，产品的BOM维护往往不准确，比如有些次要物料和关键的长周期物料往往没有配置进去，或者实际物料变了，而BOM却没有更新。那按照BOM运行MRP来计算物料需求，其准确度就可想而知，导致要么短缺，要么过剩。与采购前置期相比，BOM问题更加难对付，因为它牵扯公司的两大主干流程：新产品开发和集成供应链流程。按照新产品开发流程，产品到了一定阶段就需要做相应的BOM维护，这在很多企业是设计人员的活儿。实际操作中，设计人员整天忙于赶进度，处理质量问题，BOM维护就成了低优先级的活儿，没有及时做，或者做得不够好，给后续的生产和物料准备制造了大麻烦。再比如在集成供应链流程里，销售到了一定阶段就得敲定特殊配置的BOM，这些料号往往是长周期物料，依赖于成品层次的独立需求计划。成品的需求计划往往没法及时制订，导致这些长周期物料不能及时配置到客户订单的BOM中，供应链的后续问题就挺多。更大的问题是，销售和设计是供应链的两大内部客户，处于强势地位，供应链很难驱动他们更新BOM，就只能采取各种手工方式弥补，准确度更低、成本更高。至于库存数据，则是众多本土企业的心腹大患。我访问企业，有一个保留问题就是：你们相信ERP里的库存数据吗？如果答案是不相信的话，那这个企业的生产计划八成不会好到哪里去。对制造企业来说，库存不准，就连ERP里最基本的MRP都不能运行。在很多本土企业，MRP是在Excel里运行，然后把结果导入ERP，ERP就成了个昂贵的数据库和谁也没法绕过的障碍，制造的麻烦比解决的问题还多。
库存数据不准确，表面上是系统和数据的问题， 其实是流程问题。比如信息流和产品流不匹配：料领了，但手续没办，账没记，以后有时间了再补吧。结果你知道，有些事情是永远都没时间做的。缺乏基本的跨职能监督是另一个原因。比如采购兼管原材料库存，生产兼管成品库存，缺乏基本的监督与制衡，库存数据很容易失真。有些ERP软件也是根源。我访问的一个公司，该公司假定所有需求都由客户订单驱动，BOM打开，所有的需求都是净需求，根本不看系统里是否已经有库存：他们认为即使有，也是安全库存，不应该去动它。这假设当然是错的：以前预测失败，多余库存会存在；最小订货量也可能造成多余库存，怎么就能不理呢？当然，库存操作过程中，员工不专心、操作失误，也是库存数据不准的重要原因。限于篇幅，这里不予细讲。 | 4bffe8d5270db5876b60e127888a3bd2 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 81 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 为什么销售做不好需求预测在培训供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高需求预测的准确度。每谈到哪个职能该做预测，哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的位置做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个渠道、客户和门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。此外，销售的绩效主要看销售额与利润率，即使做预测，也是他们的兼职。你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，不会得到足够的重视。如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致“销售离需求近”的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，需求计划人员，不再是销售了。销售做预测，会不可避免地受销售指标的影响。公司为了有效驱动销售，经常给销售很高的销售指标，比如销售目标1000万，销售明知道可行目标为800万，但他提需求预测时还得按1000万提，否则老板怪罪下来：你计划的时候就在计划失败，这还得了！这就是为什么销售的预测习惯性的虚高，习惯性地造成供应链的库存问题。再说能力。需求预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长，销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。而在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地说就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策。因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。
用一句话来总结，好的预测是“由数据开始，由判断结束” 。先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。 在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了的历史数据打交道；销售注重直觉和经验，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生的。销售与运营计划的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？需求计划 。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而需求计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。预测是需求计划的根本任务，是需求计划职能的产物。冤有头，债有主，谁的“孩子”干了坏事，谁就是第一责任人，所以需求计划应该对预测的准确度负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率。所以要给预测找第一责任人的话，就是需求计划而不是销售。一提起预测的准确度问题，人们就习惯性地把手指向销售，貌似销售是需求预测的决定因素，其实在大多情况下，需求预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对。由于计划团队的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，这是又一个典型的计划问题。我管理全球需求计划团队8年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，往往也是因为计划没有与销售定期沟通。销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦。销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没有及时说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了，谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：需求预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售想都不想就直接推到客户头上，于是这压力就消失在棉花堆里。这对大家来说都是最“合理”、最“安全”的做法。但结果就是形成企业的受害者文化，每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。而这责任机制就是层层问责制。需求预测不准造成业务损失或库存积压，需求计划首当其冲得挨板子，比如扣奖金；需求计划挨了板子后，才会继续追溯责任，一级一级打板子（需求计划不挨板子的话，就容易做老好人，不愿追究销售的责任）。如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。
不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。 这就如我小的时候，一般家庭孩子比较多，几个孩子经常一起淘气，干坏事。妈妈一问，大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推，因为他们知道，小弟弟不懂事，干傻事，爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩，如果这件坏事果真是小的所为，解决方案就是先打大孩子们屁股，然后给小弟弟一顿巴掌。她的逻辑很简单，但不无道理：小弟弟干坏事，要么是大孩子怂恿，要么是大的没有管好小的，再不就是大孩子栽赃小弟弟。不管怎么样，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打大的，不打小的也不行，如果这坏事果真是小弟弟干的话，小弟弟也要认识到，自己要对自己的行为负责，不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制，也是小弟弟学懂事的过程。否则小弟弟就会“以小卖小”，故意干坏事，也就是说被惯坏了。计划和销售的关系，其实就如大孩子与小弟弟的关系。需求预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事，需求计划是主要的责任方，要么是对数据分析不当，决策质量不高，要么是对销售、市场和产品管理等相关职能管理不力，没有及时获得高质量的输入信息。所以，预测失败，计划是第一责任人， 要挨板子。如果根源是销售，销售的板子也不能不挨，否则销售就成了惯坏的小弟弟，对待需求预测越来越不严肃，提供的预测信息就会越来越随意，造成更多的库存问题。
本土企业常犯的错误就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是在老总本身是主管销售的情况下。 我曾经亲身坐在一个会议里，问题明明是销售造成的，但“秃子头上的虱子就是没法捉”，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议室里坐着呢，而负责追溯问题根源的计划就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此，规模小的企业就更别说了。既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个，两种结果都不符合企业的长远利益。（1）继续维持对计划的问责机制，但对销售没有问责，就如光打大孩子，不打小孩子，时间长了，小孩子胡作非为，大孩子管也管不了，就成了受害者。需求预测本身更是“垃圾进，垃圾出”，质量自然也是越来越差。当需求计划归供应链时，计划职能两头受气，前端管不了销售，后端对付不了供应链，越来越弱势，发挥不了应有的作用。（2）为了维持公平，放弃了对需求计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的纠偏举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果预测变成儿戏，注定是越做越烂。这也是为什么在很多企业，需求预测的准确度一直没法提高——没有责任机制的事情注定是做不好的。 | 0203f07971e6917740910b7403f61661 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 82 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 为什么采购不得调整需求预测在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的需求预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？有的学员说，他们做调整。原因挺多，比如预测的准确度太低，供应商的良率太低，或者纯粹是为了安全。说是每周要100个，万一要得多呢？那供应商就按120个准备吧。这些理由，看上去很正当，其实未必。
先说预测的准确度太低。 如果计划做的需求预测不准，采购何德何能可以预测得更准确？是离需求更近，知道更多的需求情况，还是分析能力更强，能从历史数据中得到更多的信息？都不是。计划跟销售、产品甚至客户打交道，离需求更近；计划的数据处理、分析能力更强。在信息没有计划多、能力没有计划强的情况下，采购注定做不出更好的预测。作为执行职能，采购的自作聪明只能造成更多的库存问题，积压（采购提高预测）和短缺（采购调低预测）的风险更高。
再说供应商的良率。 采购说，如果知道供应商的良率是90%，那么他会把预测上浮10%。不过想想看，在良率方面，采购能比供应商知道得多吗？而且供应商也不知道采购已经加了富裕系数，他们的生产计划再加个富裕系数，结果就是双重上浮，导致需求信息的过度放大，最后以库存积压收尾。对于良率问题，根本的应对措施是督促和帮助供应商改进生产流程与质量控制。如果一时没法改进，采购方可建立一定的安全库存。安全库存的作用就是应对不确定因素，而良率问题是典型的供应不确定性。就预测而言，调整本身意味着职能之间的博弈。 比如销售说100个，计划打个8折，变成80个。计划这么做，销售迟早会知道。那么下次销售为了保证得到100个，告诉计划的预测就是125个。当计划意识到销售这样做的时候，打折就更多。这样，来回博弈，给系统导入更多的不确定因素，最后都形成库存。别忘了，对于不确定性，供应链的自然反应就是建库存。北美这些年来讲的拿信息换库存 ，就是鼓励职能与职能、公司与公司之间共享信息，降低不确定性，从而降低库存。类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后，你就能理解为什么需求信息越来越不准，造成“牛鞭效应”，最后要么过剩（大家都加个富裕系数），要么短缺（大家都打个折）。这是供应链管理的一大挑战。供应链上的不确定因素本来就够多了，而这种人为导入的博弈更是“自作孽、不可活”。另外，一旦开始博弈，内部客户就可能更加轻率，导致输入信息的质量更低。 就拿预测博弈来说，假定销售花了很多工夫，做出一套销售预测，下达给计划，计划的第一反应是我不信任你，做出各种各样的调整，而且不与销售协商，那么下次销售还会花那么多的时间做预测吗？答案是不会。本来要花3天时间做的预测，现在花3个小时就整出来了：不管我做得有多好，反正你都会调整，也不告诉我为什么，那我为什么还要花那么多精力做呢？随便做做得了。这种情况下，销售没法控制过程，就开始控制结果。 反正我给你预测了，你想怎么调就怎么调，但前提是保证有货。这不，在预测上，销售和计划本来是朋友，互相博弈的结果是把本来的合作伙伴变为敌人，跨职能协作更加困难，职能之间的互信更低。作为弱势职能的供应链，最后就不得不堆积更多的库存，最终带来更多的成本。博弈与反博弈的结果是谁的话都不可信，即使是真话也是如此，导致供应链的不确定性更高。读冯骥才的《俗世奇人》一书，里面有篇文章，说有个老婆婆（酒婆），每天傍晚来小酒馆买一杯低质烈酒，一饮而尽，然后踉踉跄跄离开。因为酒馆老板在烈酒中兑了水，这酒劲就打了折扣，酒婆摇摇晃晃走个一二百米，到了十字路口，酒劲正好过了，于是安全过街。有一天，酒馆老板老来得子，感恩之下，就决定少做缺德事，停止给烈酒里兑水。酒婆不知道，还是照饮一大杯，踉踉跄跄摇晃到十字路口，酒劲却没醒，下面的惨事就甭提了。在有些行业，上下游之间习惯性博弈，比如上游给的预测习惯性地虚高，供应商拿到客户的预测就先打个折，否则就成了客户的仓库和银行。弄到后面就成了“假作真时真亦假”，真假难辨，谁先诚实谁先死，结果谁也不敢停止博弈，过去把未来扣为人质。那这问题怎么解决？其实很简单：停止博弈。 销售与运营计划的一大目标就是消除职能之间的博弈，推动跨职能协作，制定公司范围内的最佳预测，然后驱动整个供应链的各个环节，按照同一套数字执行。这个最佳预测遵循“从事实出发，由判断结束”的原则，由计划依据系统里已经有的数据进行数据分析，再配以销售的直觉判断得出，整个过程对各职能透明。当然其他部门也可以提供信息，帮助优化预测。比如一个部件尽管是采购方的独特件，但是供应商的通用件，采购把这信息提供给计划，那么在预测上就可以做得比较富裕一点，万一有过剩，可以免费或较低的成本退给供应商。可以说，这个最佳预测汇集了各职能的最好智慧，没有一个职能可以做得更好，那就成为唯一的预测，指导供应链的各个环节来执行，让大家对就对到一起，错也错在一起。在供应链里，不确定性就是成本。消除了职能之间的人为博弈，就是消除了大量的不确定因素，从而降低库存，降低成本。
让人忧心的是，有的公司习惯性地对预测层层加码，却不知道其危害。 有一次在北京培训，一位来自风电设备行业的学员说，他们行业一直在走上坡路，需求总是高于预测，所以他们给供应商预测时，总会增加一个富裕系数。这是一家新能源行业的龙头企业。这些年来新能源行业发展迅猛，该公司一路跨越100亿元，正在冲击200亿元的大关，供应链的产能瓶颈不断，采购就通过给供应商的预测层层加码来应对。这逻辑就如价格谈判中的高要价。我问他，2000年前后硅谷有同样的情况，预测节节拔高，但总有一天需求会停止增长，开始走下坡路，你知道后果有多恐怖吗？答曰不知道。无知者无畏。因为类似的原因，思科当年就注销20多亿美元的库存，十几年过去了，当然没人记得了。不过历史注定会重演，无非是时间、地点不同罢了。人会停止长个儿，企业当然会停止增长。可怕的是，二三十年的经济景气让越来越多的人意识不到这一点，这注定要付出高昂的代价。
小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心在公司里，计划是劳心者，采购、生产和物流是劳力者。劳心者治人，劳力者治于人。这就是说，计划是动脑子的，采购、生产和物流是动手的，三大执行职能得按照计划的指令来干活。在建制完善的外资企业，计划让买100个，采购不能买99个或者101个。一句话，干活的你老老实实干活，人家让干什么就干什么。劳心者一旦开始劳力，或者劳力者开始劳心，麻烦就来了。
劳心者一旦开始劳力，就没有足够的精力做计划。 计划不到位，执行就得花更多的时间补救。比如前面提到的一个公司，虽然有几个需求计划员，但干的是催货、跟单的活儿，你就知道这个公司为什么挣扎了。而劳力者一旦开始劳心，大家都对需求预测动手动脚，就增加了职能之间的博弈，给系统注入更多的不确定性。 人类一思考，上帝就发笑。在这里可以改为“劳力者一思考，上帝就发笑”。最后买单的就是更高的库存和更低效的执行。不过，你不要忘了，企业是理性的，它做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。这就是说，劳心者劳力，劳力者劳心，都有其理性的原因，那就是对应的职能没有能力或意愿做好本职的事。比如说，计划屡屡陷入劳力窘境，成了催货员。计划当然不想这么做，但不得不这么做，因为供应链没法提供计划所需要的。比如计划想知道这货什么时候到，但很多企业的ERP里，供应商承诺的交期要么没输入系统，要么输入了但并没有随着需求变化而更新。计划要想知道，就只能打电话或发邮件问。在有些公司，供应商的按时交货率是如此之低，即使承诺了，也经常难以保证按时交货。计划就只能一遍又一遍地确认叮咛，继续扮演催货员的角色。解决方案不是让计划专注劳心，如果供应链执行职能没法做好劳力的活儿。这也是说，你没法简单地改变劳心者的行为，如果改变不了劳力者的能力的话。如果供应链执行者满足不了计划职能的合理需求，计划作为劳心者还是不得不做劳力者的活儿。相反，要想让劳力者停止劳心，根本是让劳心者有能力更好地解决劳心者应该解决的问题，在这里，就是让计划在系统、流程和人员建制上有足够的能力，确保计划工作能高质量地做出来。如果需求计划员的水平只能达到催货员的水平，除了催货再没别的能力，那注定执行职能得继续调整计划，不然你明知是错的，也不能径自走下悬崖啊。 | a56bb7be2fdce13fc50127beb600aa47 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 83 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，如果一个人做不了设计，干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一个职位，直到2015年年初。当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿元营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地培训供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队诉苦连连：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货；另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料做斗争。更糟糕的是，好不容易培养好了一个计划员，采购那边一有空缺，就跳槽过去了。计划跳槽做采购？这么说计划是一个人在这些公司的最后一站？想想也是，如果计划一半的时间是在催料，有谁愿意长久干下去呢？但是，对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。 如图3-11所示。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后五步、十步。就拿上面这个公司来说，如果计划团队50%以上的时间用来催货，那真正用在计划、预测上的时间会有多少？计划、预测不到位，势必造成更多的短缺，让计划部门花更多的时间追料，结果用在计划上的时间更少，造成计划、预测更加不到位，导致整个供应链上的恶性循环。同理，计划职能的员工资历、能力不足，也会造成同样的问题。
图3-11 计划是供应链的引擎资料来源：改编自Supply Chain Council的SCOR模型。计划职能的影响这么大，为什么没人愿意做计划？关键是公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能和待遇。 比如有些公司认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见，北美的一些企业也是如此。比如硅谷有个高科技企业，几十亿美元的年销售额，管供应商的多为平均工龄超10年的高级经理，很多有研究生或MBA学历；计划部门却是典型的老弱病残，有些计划员连大学都没毕业，做了二三十年计划，却连Excel里的透视表都用不来。记住，如果一个人说他的数据分析能力很强，但不知道透视表是个什么东西，你就知道这人在瞎说。公司的想法很简单：采购是个对外职能，得跟供应商掰手腕儿，一定得由高资质的人来做；计划是个对内职能，都是自己人，好说话，随便凑合凑合就行。这不，计划就成了老弱病残等待退休的养老场所。结果挺有戏剧性：这个公司的计划越做越烂，采购面临的问题越来越多、越来越难，就不得不雇更多、更有资质的人，反倒打造了行业最强的采购团队。真是生于忧患啊。这个公司的供应链绩效虽说很不错，行业领先，但在我看来，如果加强计划的力量，投资回报会更高。说到这里，又想起2010年前后，我在北京出席一个大型年会，演讲完就到旁边去听别的演讲。主讲者来自一个大型的本土计算机制造商，是主管供应链的总监。这位总监讲的内容大意是所有的计划和预测都是错的，所以得靠采购等执行职能来弥补（这从本质上讲没错）。因为在座的大都是他们的客户，这位总监或许是为取悦听众，总体感觉是“客户，您的计划和预测多糟糕都没关系，我的供应链响应度高，都能对付”，外人听了，难免有点“金有狼牙棒，宋有天灵盖”的意味。在我自己的职业生涯里，有8年负责全球计划和预测，深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测，因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。 就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死。在计划上，有所作为远胜无所作为。
这放在广义的计划上也适用。所谓的广义，是指一般事情都是先有计划，再有执行，围绕执行来修正计划。英语中有句谚语，A fool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也能打败没有计划的天才）。计划其实是西方管理的精髓。 所谓管理，其实就是计划加控制，即先计划，再围绕计划执行，根据执行完善计划。如果说在管理上，本土企业跟欧美企业的差距在哪里，我认为最大的差距就是计划。
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节企业总体上分三个层面。在战略层面 ，老总制定战略目标；在战术层面 ，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面 ，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是常见的企业管理模式。如图3-12所示。
图3-12 计划是本土企业的短板就战略层来说，我们的企业家虽然大多出身草莽，但充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。一句话，就是富于创业家精神。正是因为这些创业型的企业家，才造就了30余年来的经济高速发展。而在欧美企业，尤其在大中型上市企业，老总更多的是职业经理人背景，论胆识，论远见，跟我们的企业家都没得一拼，这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以，在战略层上，我们的老总总体上强于欧美。在执行层面，我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历为例，我在硅谷工业界时，管理全球团队，同样一件事，交给中国大陆、我国台湾地区、新加坡、韩国、日本等亚洲员工，3天后回复来了，说哪些已经做完了，哪些还在继续，哪些需要支持；交给欧洲、北美的员工，3天后回复的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做。经常听人开玩笑，说欧洲人一年1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来。这不准确，但反映了在高福利政策下，欧美员工的进取心确实与本土企业不能相比。所以在执行层面，本土企业又胜欧美一筹。那么欧美企业的优势在哪里呢？在战术层面，即职业经理人层面。职业经理人做什么？职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）。 北美企业之所以能够保持竞争力，在我看来，关键是在于职业经理人。他们有完善的培养体系，比如商学院教育和公司的轮岗、企业大学，培养出优秀的职业经理人阶层。这些职业经理人通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的不足。我在北美接受了完整的商学院教育，做了十多年的职业经理人，对此深有体会。对于很多本土企业来说，所谓的管理粗放，一是没有计划，有的只是消极应对；二是没有控制，控制是围绕计划的控制，计划都没有，“皮之不存，毛将焉附”，还谈得上什么控制？
管理的核心是计划如果企业家是统帅，制定战略与方向，那么职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划， 把战略细化成计划方案。比如企业家说明年营收要增加30%，职业经理人经过细致的计划，制订出实施方案，告诉老总是否可行，可行的话代价是什么。就如统帅与军师，企业家与职业经理人是相辅相成，互为补益。 | 2a37cb51e3707931025778762960bd62 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 84 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 计划是本土企业的短板。 计划经济时期，自上而下，从政治到经济，主要是以搞运动的方式推动的。可以说，计划经济没有培养出多少计划型的管理人才。而当前实体经济中的高层，正好是以那个时间段成长起来的人为主。当然，不管怎么解释，这“棍扫一大片”的结论，注定是要被砖头拍的。在砖头落下来之前，且容我讲两个故事，算作最后的陈述。我在硅谷，时常有朋友、熟人、读者从国内来访。这不，微信上突然跳出一句来，一位朋友说要来美国了。问什么时候来，我们一起吃饭。答曰过几周，到时候再告诉。刚开始我还惦着，不久这事儿就淡出视线了。突然微信上又冒出一句，说已经到旧金山了，晚上一起吃饭。赶紧问，在旧金山什么地方，几点钟碰头？答曰还早，待会儿定了地方告诉你。还早？都下午2点了，从硅谷到旧金山，就是不塞车，也得快1个小时。眼看下班的高峰期就到了，千等万等，终于微信上又蹦出一句来，说在某某饭馆。老天，已经下午5点了，高速公路上车流如织，紧赶慢赶过去都快晚上8点了。这位朋友是个大教授，跟另一帮大教授们一起来开学术会议。大教授们生活上比较粗疏，没有计划性。我也拿这经常开玩笑：教授们没有计划性，难怪教出来的学生也没有计划性。教授们如此，企业家们也不例外。有位企业家，典型的白手起家，投资移民到北美，在美国属于既有钱，又有闲的那一阶层。这老兄一到寒暑假，孩子放了学，就带着全家开车出游，几十天在路上。像这样的出游，美国人至少半年前就制订计划，哪一天走到哪里，住在什么地方，甚至到哪个饭馆吃饭，都计划得井井有条。这老兄不是，他是走一天算一天，走到哪儿就住到哪儿。在美国旅游过的朋友知道，美国很多地方，比如黄石公园、大峡谷，地广人稀，酒店不早订，旅游高峰期就往往订不着，一店难求，即使运气好，订到的话也会贵很多。于是就苦了这老兄，每天午饭后不久就开始为晚上住哪儿犯愁，好不容易找到了晚上落脚的地方，又开始忙着找中餐馆，满足一家人的中国胃。就这样，一路上为食宿所累，恐怕也不会为旅游增色多少。于是我的玩笑库里又多了个素材：企业家如此，难怪培养不出有计划的员工。看上去这两位是极端例子，却是一些国人疏于计划的真实写照。近十年来，我跟大量的本土企业接触，感触颇深的就是有些本土企业做事普遍欠缺计划，计划多变，朝令夕改，用我一位美国合作伙伴的话讲，“短期计划是下午4点，中期计划是本周四，没有长期计划”。下午会议上谈好的事，第二天一大早就变了，就因为上头的一句话。
计划也是确定需求，细化目标的过程。 计划不到位，需求、目标不清，结果注定是走弯路，成本做不下来，速度做不上去。有一次，我给一个千亿级的企业做培训，晚饭时闲谈，不知怎么就聊到国内软件开发不赚钱上，这个公司的采购老总开玩笑，说他们的软件开发供应商是干两遍活儿，拿一遍钱，你说怎么能赚钱呢？为什么是两遍活儿？需求定义不充分，供应商辛辛苦苦开发好了，采购方一看不是他们想要的，于是供应商就只有重新来过的份儿。说白了，还是计划不周到。英语中有句谚语，说要么是measure once，cut twice（量一下，剪两下），要么是measure twice，cut once（量两下，剪一下）。这里的“量”，其实就是计划。我们干的太多的是“量一下，剪两下”的活儿。就像一个经理人开自己公司的玩笑：我们从来没时间一次性把事情做好，但我们总有时间把事情几次性做好。言下之意，因为期限紧、客户要求急等各种原因，企业总是没有时间列出完整的计划，一次性把事情做好；没做到位，就得返工，折腾几次做好，花的时间更多。我为什么要花大量的篇幅讲计划呢，不仅是计划部门的计划，而且是企业管理中广义的计划？根本原因是良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。 仔细想想，企业运营中的不确定性，最后总会形成某种方式的成本和库存。企业小的时候，一个老总带着三几十个兵，船小好调头，快速响应是竞争优势，计划的重要性得不到体现；企业大了，几千、几万名员工，计划不周到，今天进三步，明天退两步，来回折腾，成本惊人，是个大问题。虽然企业离不开折腾，即使自己不折腾，竞争对手也会折腾你，但这样无谓的折腾要避免。什么是无谓的折腾？老总头一天听了“专家”一席话，或者多喝了杯酒，一个点子突然冒上来，就一竿子插到底，第二天全公司的几万人就行动起来。回过头来一琢磨，说不能这么做，这里有个更好的点子，于是几万人又掉过头来，重新来过。这就是无谓的折腾。我在培训中经常问，这是谁的问题？大家异口同声，是老板的问题。其实不是：这是个职业经理人问题，是职业经理人层次不够成熟、能力不够强的表现。 且听我仔细解释。老板，尤其是创业型的企业家，不管是在欧美还是本土企业，特点是点子多，但想法也变得快。这是企业家的共性。作为职业经理人，我们的职责是围绕老板的点子，制订具体的实施方案，反馈给老总，验证这个点子可行，或者不可行，因为要花多少资源，需要多少时间，会影响多少现在已经在做的项目，然后由老总决断是否要推进这样的点子。这个实施方案就是计划。在成熟的欧美企业，职业经理人的力量比较强大，能够与企业家互相补充，也互相制衡，这是良性的平衡。而在很多本土企业，职业经理人一方面能力差，另一方面力量薄弱，在官本位的国企和创始人强势的民企尤其明显。对于老总的点子，他们没有能力制订出完整的计划，告诉他可行还是不可行；或者即便有了计划，认为不可行，也说服不了老总改变。你可以说这是因为老板固执，但更深层次，还是因为职业经理人的能力不够。于是职业经理人就面临两种选择，两种都是失败的选择：少数人继续“抵抗”，被视为不合作而最终被淘汰；多数人就投降，顺着老板的意愿： 你是老板，你想让干什么那就干什么。这其实是放弃职业经理人的最重要的计划职能，把职业经理人由运筹帷幄的军师降格为冲锋陷阵的卒子。 这就形成了很多本土企业的两头强（战略层的企业家、执行层的基本员工）、中间弱（战术层的职业经理人）的格局。而离开了战术层的计划方案，战略层的点子注定是“摸着石头过河”，在试错执行过程中注定要走冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。“摸着石头过河”貌似实干精神，对于初创的企业或许适用，但对成熟企业来说，试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现，是个大误区。
所以本土企业的问题，表面上看是执行效果不好，比如成本太高、库存太多、投资回报率太低，其实本质上是计划不到位。我们的执行能力是一流的，但再强的执行，面对先天不足的计划，能弥补的也有限。这在企业进入成熟期，规模大了就更明显。而计划上的先天不足，最后都会或多或少体现在库存上。就像人到中年，各种问题最后都会反映到腰身上的脂肪一样。而要判断一个公司的计划能力，没有比库存更好的指标了：相同行业，库存周转率低的企业，几乎毫无例外都是计划能力薄弱的企业。
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题本土的名企很多都是归因于一个人。摸爬滚打几十年，这些人大都已六七十岁，雄心不减，但总感来日不多，要做的事太多，希望毕其功于一役，于是就不停地给整个组织施加压力。这些“老佛爷”大都是典型的领袖型人物，特点是新点子多，想起一个是一个。但强的是创意，弱的是计划，计划是职业经理人的强项。 一个好的公司，领袖与职业经理人的力量相对平衡。而大多本土企业则否。“老佛爷”有绝对的权威和优势，职业经理人没有足够的能力来有效地制衡、互补，就只能是“老佛爷”说什么就做什么，计划赶不上变化就成了必然。 | 4e7afd7edd1b1563d249384d9ceb4458 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 85 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 计划的多变导致很多不确定性因素，成了操作层的噩梦。 一个年销售额几百亿元的大公司的采购经理说，在总裁每月开会的那几天，他的日程根本没法计划，因为上司去见总裁，他得随时待命，应付各种可能提出的问题。从这个基层经理到总裁，至少还有三四层。采购经理的日程这样，那他上面的总监、副总裁等就可想而知。结果是自上而下，整个公司都被一个人牵着走。注意，“牵着走”与“引着走”不同。“引着走”是指引方向，是老总应该做的， 比如王石，人在海外游学，公司运作得有条不紊；“牵着走”则变成了火车头，一举一动都会影响到整个组织，是领袖之大忌。 老总点子多变，几万人的大公司就一会儿朝东，一会儿朝西，进三步，退两步，折腾。
自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。 在有些公司，周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦，但产出不高，因为很多时候都在来回折腾，做无用功。十几年前我读MBA时一位美国教授说（大意），收入跟效率成正比，一个国家的人均收入低，关键是因为他们的效率低下。而这种效率低下，跟无序的、缺乏计划的折腾脱不了干系。苦劳不是功劳，不要把忙跟效率等同起来。进三步，退两步，原地打转，相当于挖了个坑又填上，忙是忙，但没什么效率。不幸的是，这是很多本土企业的主旋律。
表面上看，这是老总的问题；在深层次，这是职业经理人的问题。中国不缺少一流的商业领袖： “宁为鸡头，不为凤尾”的文化和几十年的经济腾飞催生了数不清的领袖。他们有魄力，有抱负，善于抓住机会，敢作敢为，以哪个标准衡量都称得上是世界水平。中国缺少的是一流的职业经理人，或者说计划型的职业经理人。
长期以来，传统的计划经济就根本没有职业经理人这个阶层。虽说过去二三十年里，跨国企业在中国培养了大量的职业经理人，但相对于这么大的经济体，只能说是杯水车薪。本土企业的职业经理人计划能力不足，没法对老总的远见做推演，也没能力制订系统的实施方案。于是老总就不得不撸起袖子亲自上阵，一竿子插到底，成了成千上万人的火车头。我想他们都知道这样做的弊端，但他们并没有选择的余地。所以，作为职业经理人，不要抱怨老总，要从自身找问题。套用一句老话就是“会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人”。
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是一种表现。
小公司很难计划，甚至可以说是没有计划。 公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动随机而动，就如动物世界里的小食草动物。试想想，一只小白兔，早晨起来了，有没有计划说今天去吃哪一块草？没有。命运把它带到哪里，它便吃哪里的草。相反，虎豹狮群却有明确的地盘，虽然这地盘往往随着猎物的迁徙而迁移，但其计划性更加明确。
小公司天生就是执行导向的，执行强于计划。 业务简单、组织简单，使得小公司的协调工作相对容易，计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗，计划和执行往往归属同一个职位，这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。但是，等到公司长大了，营收几亿、几十亿，员工成千上万的时候，业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语，职能内部、职能之间的协作更加困难，计划的重要性就凸显出来了。于是，计划和执行分工，成立独立的计划职能就很有必要。两者不分，计划仍旧由执行者兼职，就会凸显两个问题：①执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间做计划；②执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。 两者的结果都一样：计划不到位，只能由执行来弥补；貌似没做到，其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大，计划缺失造成的代价就越高。
先说兼职者没有时间来计划。 我去过一些公司，发现在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的：他们都最熟悉业务，因而最可能做好计划。但问题是，企业规模大了，生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多，比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件，内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来，很多既重要又紧急，必须马上处理，这些人其实是“救火队队长”，大部分精力被这些杂事占掉，留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事，所以被这些紧急的事情一推再推，得不到足够的重视。而计划呢，因为企业的规模增大，需要协调的事情越来越多，客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。这些生产经理、店长、主管每天从一上班开始，神经就绷得紧紧的，最难做到的就是静下心来做计划。这些都注定计划很难做到位。
再说兼职者没有能力做计划。 在供应链管理领域，计划是个技术活， 可以说是最具技术含量的一个职能，有成套的方法论，要求很好的数据分析和组织协调能力。数据分析正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处。作为执行职能，他们擅长的是凭经验，拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时，凭经验、拍脑袋可以。比如一个车间只生产十几种产品时，生产经理凭经验可以很好地进行生产排程。但一旦成了个大工厂，生产几十种、成百种产品时，就没有一个人能够拍脑袋排程了。再比如一个门店，只卖几十款衣服时，店长凭经验就能搞定进货计划；一旦增加到几百成千款，由一个店变为10个店、100个店，再到“百城万店”时，这天底下就再也找不到一个人，仅靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位和排定补货计划了。这也是说，业务规模大了，业务的复杂度会随之增加，对计划能力的要求也更高了。而这些兼职计划人员缺乏系统的计划技能培训，就只能凭经验，拍脑袋，注定就做不好计划。企业小的时候，唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力，小企业才成长为大企业。但“能人死在能耐上”——让你成功的，也让你失败：变成大企业后，过分依赖执行能力，忽视了计划能力，就成了进一步发展的绊脚石。 企业大了，没有独立的计划职能，依赖忙人、能人兼职做计划，必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施，企业就不可避免地陷入执行模式来弥补，而执行不力的时候，就只能增加产能和库存来应对。于是，企业习惯性地“量一下、剪两下”，而不是“量两下、剪一下”，执行效率下降，导致成本攀升的速度高过营收增速，利润空间一再被压缩，最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。表面上这是因为大企业的执行能力差，其实是因为计划不到位。可以说，在大公司，绩效看上去是执行出来的，其实是计划出来的。
解决方案就是专业分工：把计划与执行分离，成立专业的计划职能。
计划职能成立后，应该归到哪个部门？一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少，买多少，生产多少，买卖决策都放在销售，利于让销售对整个结果负责：如果短缺，那是因为你计划不周；如果过剩，那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计，其实问题也不少。第一，这种做法进一步隔离了计划和执行。 单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售，把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营，则造成执行与计划的二重分离。两重分离下，计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低，为后续的种种绩效问题埋下伏笔。第二，这种做法让强势部门更加强势，弱势部门更加弱势。 在很多本土企业，销售驱动多年来的高速增长，销售本来就是强势职能，导致企业的重心放在业务成长上，对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多，利润越来越低；或者账面上赚了，钱都进了库存。计划归属到销售，可能让这种力量对比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。 | 815cb9d05d8fb0230b453da4cb760501 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 86 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 这就是为什么在很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营。 这样，面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产多少，采购多少，配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处，另一方面让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须由最优秀的员工来做。比如我的计划员，鲜有例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等其他职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好地充当了供应链引擎的作用。我一直认为每个计划部门都应这样，直到2011年前后，我介入供应链咨询，帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美元的规模，但爆炸式的成长留下的却是“一地鸡毛”：质量做不好，交期做不短，成本做不低，库存一大堆，客户要的却没有。规模虽然不大，却陷入了“增长陷阱”。与北美合作伙伴一起，我们做了详尽的现场调研，发现一大问题就是计划团队资质太低：计划经理只有三五年工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理。这个城市虽然人口超过600万，但人才奇缺，尤其是计划类专才。后来我们到浙江的一个城市，几百万人的城市，说小也不小，也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。2015年，我到广东沿海，一个三四百万人的城市，工业基础挺不错，在一个200多亿元的企业，计划员过半的时间在催货，一有机会就跳槽到采购部门，计划部是地地道道的“一个人在公司的最后一站”。表面上看，这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才；实质上是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司，设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足。这些公司也意识到，供应链前端的客户很重要，所以销售要有能力的人来做；供应链后端的供应商很强势，所以采购也需要强人；计划嘛，都是跟内部自家人打交道，好说话，这不，就成了新兵的训练营和老弱病残的休养所。因为不重视，计划部门在这些公司的地位也很低。有一次，一个计划专家朋友吐槽，说她做咨询，有些客户，规模都几十亿、成百亿了，但就是没有个像样的计划部门，计划大都归经理管，汇报给生产、销售，甚至物流、仓储什么的，连个计划总监都没有。这倒提醒了我：我每年培训几千名供应链领域的职业经理人，采购总监、供应链总监甚至副总裁比比皆是，但的确想不出几个计划总监。计划就如一个公司的大脑，是劳心者；执行职能是劳力者，比如生产、采购、物流。劳心者制人，劳力者制于人。翻译成白话文，就是笔杆子管枪杆子。你现在知道，如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的，意味着什么了。枪杆子管笔杆子，这能做好吗？有人问我，那么如何判断计划职能在一个公司的地位？我说这很容易：采购、生产和计划有了空缺，假定报酬相当、级别相当，大家愿意到哪个职能去？如果是采购或生产的话，那注定计划是个打杂岗位。我在培训中经常问学员，答案大都是喜欢做采购。我说，这就是为什么你们做采购的那么辛苦了：计划职能吸引不了一流的人员，能力有限，计划不到位，就成了执行部门的麻烦。
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行在工作中，计划的基本任务包括制定预测，设定安全库存，管理物料短缺等。对制造业来说，一般的企业有13周、26周滚动计划（预测），这是在驱动供应链未来13周、26周甚至更长时间的库存与产能安排。有些产品会设安全库存，大致是几天到几周的用量。当然，做过计划的人都知道，不管在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货的影响时间段最短，只是几天到一周；安全库存的影响时间稍微长点，一般是几天到几周；而需求预测的影响时间最长，达到几个月到半年。如图3-13所示。
图3-13 不同的计划任务，影响区间大不同（示例）不难看出，预测对供应链的影响最大。 这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。很多公司实际上并非如此。比如前面提到的一个公司，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。或许有人会说，这跟公司所处的行业有关。该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是根本的原因在于公司对计划的定位，该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。这听上去有道理，却造成两个问题：①需求计划员的工作一般按成品划分，比如一个计划员负责几个成品。当一个供应商提供多个料时，这些料往往汇报到多个成品，供应商跟计划员是一对多的关系。出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，给供应商制造了很多问题（这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购统一协调，因为采购一般是围绕供应商分配，比如一个采购管理几个供应商）；②供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了。计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行花更多的精力来弥补，容易形成恶性循环。而计划就像这个案例公司一样，由抬头看路变为低头拉车。
计划职能的天职是抬头看路。 如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，成本就很难做下来，速度就很难做上去，库存自然低不下来。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购，采购催供应商，供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。你看那些运营做得差的公司，有个共性，就是其供应链的方向朝后，公司的大部分注意力集中在供应端 。供应端的问题大都是结果，不是根源。比如物料短缺是结果，不是根源；根源是紧急需求，导致供应端没有充分的时间来响应——如果给生产和供应商充分的前置期，供应能有多少问题呢？在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。 需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。那么如何把供应链的方向从朝后变为朝前呢？这就得提高需求管理，即在需求落地之前尽早探知需求，并做好准备工作。这不仅适应于计划职能，任何职能都一样，都有内部或外部客户，都需要做好需求管理。
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问[1]
我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书出版后，我围绕该书推出系列培训，截至2015年，已经做了70多次，培训了几百个公司成千上万的职业人。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何管理需求，下面予以更深入的解释。 | 47e2fcd5c160601290965e24e857f76c | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 87 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 从供给导向转为需求导向，是高效供应链的重要特征。这是通过有效管理需求来管理供给，通过理顺需求来理顺供应。 很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的响应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致“骨牌效应”，出现整体按期交货问题。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。
对于营销驱动的需求，需求管理的对象主要是订单落地之前的预测。 很多产品受国家政策、经济环境、新技术、竞争对手的影响很大，预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有30%。这些信息，计划部门可通过跟销售和市场部的互动得知，以采取适当的行动。例如，如果主要零部件的通用性高、采购周期长，可考虑在成功可能性达到一定程度，比如50%的时候就录入需求预测，驱动供应链来供应长周期的零部件。万一这生意不成功，这些零部件的库存还可以被别的产品、客户消化，无非是需要一段时间。相反，如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么承担库存风险，提前驱动供应链，要么规避库存风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样销售至少参与了决策，到时候果真拿到订单，紧急要货的话，他们也能理解为什么没货。要避免计划坐等需求落地，等到后就催工厂，催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。计划在一些公司地位低，说句公道话，是因为对公司的贡献低，打铁自身不硬，需求管理不到位，计划就堕落为执行职能。
对预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助。规则1：所有的预测都是错的，但有预测要比没有强
在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。 没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯“在沙子里插个棍子”，给出预测，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给供应链的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存和产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是计划和供应链运营。
这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的，只要做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性，他们为了确保供货，也有足够的动力提早预测。那为什么不呢？主要原因就是怕预测不准，计划和供应链“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（计划、生产、采购）的反馈机制。但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对前者要宽容，这对促进跨职能协作和鼓励销售尽早拿出预测很重要。对于新产品开发、新项目而言，预测更多的是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，计划和供应链要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众，全国还是地方市场。基于这种定性的理解，大致估计对生产和供应商的工艺和产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门主导，为日后各种问题埋下祸根。规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
这在“规则1”中也提到，意味着采购、运营、计划和产品管理都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的协同计划、预测和补货（CPFR）。生产和采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，生产和采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与生产往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。其次就是从供应的角度判断，量化库存风险，供营销和计划参考，这个上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，可以帮助采购方及早计划。例如，在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单，供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存，增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给 ，如果供给情况可能有变，需要及时纳入计划。这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人 。有些公司预测的责任机制不明确，或许这也部分解释了这些公司为什么运营得不够理想。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购、生产、运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品、销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，以此类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售头上推；销售就怪市场，怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起计划和供应链，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种习惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。规则3：预测不是 一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个销售预测，从产生到采购，再到生产完工，变动是正常的，不正常的是没有循环预测机制来及时修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻才做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工，积压甚至呆料就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么短缺，要么积压，都是成本。就循环预测的频率来说，越是粗放经营的企业，调整的频率往往越低。 在制造业，惯常的做法是每周调整，滚动预测。但有些企业是每月调整一次，其中有些是几百亿元营收的大企业，又在小批量行业，客户定制多，预测的变化应该非常多。有些企业因为不重视计划，反正预测都是错的，说白了就是一个数字，及时调整与否又有什么区别呢？这样，预测就失去了严肃性。这并不是说企业的运作就不用预测；相反，在这种企业，从销售到计划到生产再到采购，大家其实是在多重预测、多版本预测上运作。 多重预测导致职能之间的博弈是销售与运营协调之大忌，这在前面已经阐述过。销售与运营计划的一大任务就是制定唯一的预测，让大家在同一组数据上运作。计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑。计划主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我的第一个疑问就是他们做销售的没说，那我们做计划的问没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。这里的逻辑很清楚：预测是计划职能的输出物，这并不是说所有预测的事都得计划做，而是从责任体系上看，计划是预测的第一责任人，要避免计划消极等待的不作为。 | 9258f6b310823245a11a37306ed535d1 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 88 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 有人会问，如果销售不及时提供必要的信息，计划和供应链应该怎么办？我有个简单的三步走流程：一问，二提醒，三上告。什么意思呢？问一下，比如通过邮件或电话；没答案，那就再提醒一下；还没答案，就找老板，要么是对方的老板，要么是自己的老板。东方文化中，人们总觉得上告有损和谐，但是就事论事的话，这不是个问题。如果你认为这重要，没法解决的话，你应该提交更高管理层，而不是祈祷事情不要发生，坐等失败。别忘了，不作为是最大的失败。
任何需求都有个“十月怀胎”的过程。这就如老同学几年没见，见面时发现孩子都两岁了。这孩子不是突然生下来的，不是“紧急”需求，之所以对你来说像“紧急”需求，是因为你事先不知道。同样，天上不会掉下来一个大订单，每个大订单都有个“十月怀胎”的过程，由N多个人跟进N多时间，现在看上去像是从天而降，只是因为你没能事先知道罢了。那么如何才能事先知道？你可以说是销售与运营协调、滚动预测、定期会议、信息共享等。建制完善的公司都有成套的系统和流程做这些。这解决了绝大多数的问题。但是，我们的麻烦是那些5%~10%的“突发”事件，按部就班的系统和流程对付不了这些“突发”事件，因为系统、流程往往是滞后的；这需要人的主观能动性，即主动探知需求变化，及早着手处理。
任何需求都有个“十月怀胎”的过程资料来源：http://blog.jreevesphotography.com/wp-content.
那如何积极主动地探知需求呢？举个例子，是采购的例子，但同样适用于计划和别的职能。2003年，商学院毕业的我来到硅谷，第一份工作是管理供应商。老板是个高级总监，经常对我们说，公司花采购员的两倍代价来雇你们这帮经理，可不是让你们整天坐在办公室里，等电话铃响了才去救火，你们得积极管理需求。我们问，怎么积极管理需求？他说，早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是到内部客户那里，敲开他们的门，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不能满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到3周后设计图正式发行，接下来就得马上有供应商打样。又有人问，我支持那么多的工程师和计划员，你让我去敲哪一个的门？他说，我们有很多内部客户不假，但真正给我们制造麻烦的有几个？一把手指头都数不完。那些就是我们要敲的门。或许有人会问，那些内部客户，平常我不去找他们，他们都来找我的麻烦。现在去主动敲他们的门，这不是自找麻烦吗？其实是福不是祸，是祸躲不过。早发现，早解决，事半功倍。在企业，职业人的行为是理性的。那些人给我们“制造麻烦”，不是因为他们有多么不喜欢我们，给我们制造麻烦也不符合他们的利益；而是因为他们的正当需求没有满足。这就如年轻的爸爸妈妈都知道，小孩子很少会无缘无故地哭。他们哭，要么是饿了，要么是没换尿布，要么是喂奶后没拍嗝。不懂事的婴儿都是理性的，何况企业里的成年人。把这些为数不多的“麻烦制造者”服务好了，我们的主要需求管理问题也就解决了。这是不是取代正常的流程，比如新产品开发和计划预测流程？不是。大企业里，绝大多数的事还是要靠系统和流程来推动解决。这里要处理的是那5%~10%的大事，比如重点客户的重点需求变化，这些变化影响大，在进ERP系统之前就获知，尽早驱动供应链来分析、准备。比如某个大项目谈得差不多了，需求预测还没有录入ERP，订单就没法给供应商，但我们可以跟重点供应商沟通，评估他们的产能，决定是否要及早准备长周期的材料等。放在计划上也是如此。计划看上去是个分析职能，但只待在办公室里注定做不好计划。 我负责全球计划的时候，要求各地的计划员与主要的销售人员定期、不定期地参加会议，就九大门类的需求逐项讨论，看哪些需求有无变化，及早调整预测，驱动供应链快速响应。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队也由原来的供应导向转变为需求导向。
[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．
案例 计划：从供应导向到需求导向[1]
2006年，我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在中国和新加坡的备件计划。该公司的备件业务后来发展到年度十几亿美元。刚开始，就三五个兵，一两千万美元的库存，但忙得要命。早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件需要逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的短缺解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候近十万美元的料就因为客户的需求变化而成为呆滞库存，最后被迫销毁。这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了。短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为需求预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为需求预测不准，有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端的联系不紧密，需求管理不到位。例如，计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，见面就是相互掐架，相互指责，而不是谈需求，谈预测。一句话，需求管理不到位，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。
解决方案就在于改善需求管理。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料，他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这就从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进和汇报执行进展，而不像以前，需求预测录入ERP就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是在向供应端催货上。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料的邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。工作思路理顺了，方法论建立了，工作效率就提高了，作为管理者，就能负责更多的项目，管理更大的团队。我刚开始时负责东南亚的计划团队（中国、新加坡），后来把北亚（日本、韩国）也划过来，再后来北美、欧洲也划归我，责任扩大了四五倍，计划员也由几位一路增加到20多人，此时还是应对有余。其实如果理顺了，管理者的工作就如“韩信将兵，多多益善”，也挺容易。管理者如果忙得焦头烂额，往往是因为系统、流程、方法论等大问题没有解决，迫使管理层频繁介入，成了资源黑洞的牺牲品。
[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．
你不能寄希望于预测的准确度在供应链管理上，很多公司都是“一地鸡毛”，不仅是供应端，更多的是需求端。也是，这些年来，需求端差异化得非常厉害，很多行业都感受到批量越来越小，需求变化越来越快。相应地，预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时，不少学员都奢望如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词：“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀！”我想说的是，于勒不在那条船上，预测的准确度也不会高到哪里去。所以，你不能寄希望于预测的准确度。
预测的准确度可以提高，但到了一定地步，继续改进的空间就越来越小。 就如打棒球，打击率一旦超过30%，就是优秀的职业选手，再要提高，非常困难。整个历史上，打击率超过40%的球员，掰着一只手的手指头就能数完。即便提高到40%，还是有大半的球没击中。预测是对未来的预测。未来是未知的，就如那即将快速出手的棒球，充满不确定性，你的确不知道它会是什么样子。用英语里的一句话说，nobody has a crystal ball（没人手中有个水晶球），可以看清未来。老话说得好，“早知三日事，富贵一千年”。三日事如此，何况3周、3个月呢。你不知道你不知道的，事情就是那么简单。等你把你知道的、你或许知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。这时候，你要么听天由命，要么另想出路。一味在预测的准确度上死磕，无异于把脑袋一遍又一遍地往墙上撞，虽然看上去努力了，其实没什么回报。另谋出路之前，让我们先考虑一个问题：为什么要预测？有人会说，那是因为需求的不确定性。需求的不确定性是表象，不是本质。比如自来水，你家有时候用得多，有时候用得少，需求的确是不确定的，但从没见你预测过自家的用量。一拧开水龙头，自来水就来了，响应时间为零，为什么还需要预测呢？这就是说，要预测，是因为供应链需要响应时间， 即产品的生产、运输和配送需要时间。而且响应时间越长，对预测的依赖越高，需要更早地做出预测；但做得越早，预测的准确度就越低。这就陷入了怪圈，得另谋出路解决。这“另谋出路”就是想办法缩短响应周期， 包括生产、运输、配送的时间。如果缩短不了，就想法降低库存风险，从而可以把库存建到接近消费的地方。 这都是供应链运营的范畴。这就是说，供应链执行是预测准确度解决方案的一部分。 | c4f44b3669b724ba5140c65b195b9360 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 89 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 先说缩短响应周期， 即缩短产品的生产、运输、配送和等待时间。缩短周期其实是加快速度，包括产品流和信息流的速度。风行全球多年的精益生产，一大目标就是加快产品流，比如采取一分钟换模，减少换模具的时间；采取预防式修理，减少设备意外停机造成的生产线中断；建立制造中心，减少生产过程中的等待时间。这都是通过各种方式让产品流尽快流过，从而缩短生产周期。生产现场推行5S，现场整整齐齐，工具、物料都放在顺手的地方，这也是为了保障生产的顺利进行，使产品流更加有效。提高供应商的按时交货率，确保产品的质量，也是为了减少生产过程中的停机待料，以及降低处理质量问题的时间，确保产品的顺利流动。可以说，这几十年来，不管哪个行业都在加快产品流的速度上做了不少文章，让产品的加工、运输和配送过程更有效：速度更快，成本更低，质量更好。但是在产品的响应周期里，产品真正流动的是一小部分，在大多时间，产品处于停滞状态，因为企业走各种各样的流程，即信息流。在缩短产品的响应周期上，精益生产之所以效果有限，就是因为信息流的时间没有被缩短。比如有些公司，客户订单来了后，合同评审得1~3天，以确保理解客户的需求；录入ERP前的审批又是1~3天，以确保决策是对的；录入ERP需要1天，运行MRP得1天，终于生成了供应商的订单；订单发给供应商前，根据金额大小又得审批1~3天；审批结束了，放到电子交易平台，或者发邮件给供应商又是1天。整个过程都在走流程，产品流没有任何事情发生，都是信息流的事。在有些公司，需求信息从客户传到一级供应商，动不动就耗掉两三周。一级一级这样传递下去，等传到三四级供应商，五六周就过去了。这就是为什么有些产品的交货周期动不动就3~6个月。而交货周期越长，对预测的依赖度也就越高。信息流的低效是个大问题。人们意识到这点，在加速信息流方面做大量的尝试，比如采用信息技术和电子商务，把有些决策固化到系统里；采取扁平化组织，决策权下放，缩短决策周期。但相比在缩短生产周期上面所做的各种努力，对信息流的改进还嫌不足。这也是缩短响应周期的机会所在。所谓端对端的供应链流程改进，重点就是围绕信息流进行。供应链运营在其中扮演着关键角色。产品的响应周期不可能无限缩短，这是由物理定律决定的。比如，不管你用多快的运输方式，从北美到亚洲最快也得十几个小时，因为你没法违背物理定律，像发邮件一样，把产品瞬间发到亚洲。不管你多精益，产能安排多充分，车床、铣床、磨床加工产品总是需要时间。所以，响应周期缩短到一定程度就没法缩短，继续缩短的话成本太高。这时候就得从库存 角度着手：我们能不能把库存一路“推”到接近消费的地方，就像把自来水“推”到你家厨房一样。这样以逸待劳，需求一来就供货。但库存有风险，时间长了可能贬值，需求没了就得注销。那么，如何降低库存风险呢？这就得从设计的标准化着手。 这些在产品的复杂度控制部分有阐述。
设计的标准化有多个层面： ①采用工业界的标准件，这是最好的标准化；②虽然是定制件，但同一定制件用在多种产品上也是标准化；③产品设计虽不标准，但生产工艺标准化，这也可以降低生产难度，缩短生产周期。标准化的好处是规模优势和风险聚合（risk pooling）。风险聚合的道理很简单：产品越标准，库存积压的风险就越低，因为这个客户不用，还有别的客户要，所以对预测的准确度要求也更低；产品越标准，用的客户越多，预测就越准确。就如自来水，每家每户都在用，整合到一起，自来水公司的预测准确度就相当高；库存风险也低，对预测的准确度要求也降低，因为今天多余的明天还可以用，明天用不完的后天用。
标准化虽说是设计的事，但也有供应链的份儿。 比如，工程师设计出了非标件，经常是因为他们不知道市场上已经有标准件，供应链最熟悉供方市场，可以弥补这一短板，把供方市场的情况反馈给设计。再比如，产品需要独特的生产工艺，往往是因为工程师不熟悉生产工艺——设计工程师是产品设计的专家，却不是生产工艺的专家。供应链要么自己负责生产线，要么管理供应商，最熟悉供应商的生产工艺，他们是生产工艺的专家，所以供应链要做好产品设计与工艺设计的桥梁，争取把标准生产工艺设计进产品。对很多供应链部门来说，这些任务看上去比较陌生，其实是需求管理的重要组成，即在需求落地之前正面地、积极地影响需求，以减少后续执行中的各种问题。要知道，产品设计是供应链的最大需求部门之一，产品设计很大程度上决定了后续供应链的成本和速度。这些都在本书的复杂度控制部分详细阐述过，在此不再赘述。
提高预测准确度的最好办法是不需要预测，或者尽量降低对预测准确度的依赖。 这就如最好的防守是进攻一样，而缩短响应周期，标准化产品设计正是冲着这一目标去的。在很多公司，供应链扮演的是受害者的角色，没有认识到自己在缩短周期和标准化过程中的角色。这些公司的供应链聚焦订单层面，难以上升到系统、流程和产品层面。不管是缩短周期，还是标准化设计，都是系统、流程和产品层面的解决方案。如果在系统、流程和产品层面做不好这两点，订单层面的绩效就很难全面提高。供应链在这两方面都大有可为。那么对于供应链来说，要么做自己能控制的，要么继续扮演预测准确度的受害者，答案显而易见。到现在为止，我们认识到绩效看上去是执行的结果，其实是计划的结果。不管是总体管理中的计划环节，还是具体的需求预测、生产和库存计划，计划是很多本土企业最为忽视的职能之一。因为不重视，管理中的计划环节就做得不到位，让执行职能走了很多弯路来弥补，造成很多浪费和成本；因为不重视，计划职能就得不到资源，招不来一流的员工，上不了合适的系统；没有一流的员工与合适的系统，就注定计划的水平不高；计划的水平不高，企业的运营水平就注定上不去。各种低效、库存和成本，看上去是执行部门造成的，其实跟计划不周不无干系。 计划职能是企业投资回报最高的领域之一。下面要讲的是，围绕供应链计划，要建立必要的绩效管理体系来配套，有效协调需求端的期望和供应端的能力。与供应链计划一道，绩效管理是“中间治乱”的得力工具。
供应链计划需要指标体系来配套没有指标，就不知道绩效有多好，也不知道有多差。没有指标，对供应链的评价注定是主观的，在丛林法则下，其表现只能跟上次做砸的那件事一样好。作为弱势群体的供应链，其贡献就会被忽视，被强势的内部客户虐待。在过去的十多年里，我走访、服务、研究过数以百计的公司，从硅谷年营收一两百万美元的小供应商、几十亿美元的大公司，到长江、珠江三角洲几亿、几十亿规模的乡镇企业，再到百亿、千亿级的大型上市企业、国企和央企，发现一个有趣的现象：一个公司有了供应链运营指标体系，这个公司的供应链运营水平不一定高；但如果没有供应链指标体系，这个企业的供应链运营水平则注定不高。
图3-14 供应链的三大运营指标
对于供应链来说，指标体系是对内外客户的承诺，主要由三部分组成：客户服务水平 （比如按时交货率）、资产利用率 （比如库存周转率）和运营成本 （比如人工、物流和仓储成本）。如图3-14所示。供应链指标都可以从计划找到源头。比如给客户的按时交货率，其决定因素是预测和库存水位，两者都是计划的产物。同理，库存周转率也是。运营成本，比如雇多少人，设多少仓位，开支多少物流成本，也取决于计划给出的预测。我们说计划是供应链的引擎，有两个含义：从运营层面上讲，是执行职能按照详细的计划来执行，满足要什么，要多少，什么时候要的问题；在更高层面，计划代表供应链各职能对很多绩效指标负责，通过绩效指标来引导执行职能，向统一的目标迈进。可以说，绩效指标是凝聚各职能的黏合剂，而计划作为一个职能，在供应链的绩效管理中处于核心地位。 | 91972c3cea91b697dd5a2ce915ecd1c9 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 90 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 库存主要是一个计划指标供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多，应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高。如图3-15所示。
图3-15 库存是供应链各种问题的焦点这么说，库存应该由所有的部门负责？错。这不符合唯一责任人制原则，人人负责，就是人人不负责。那究竟谁来负责？计划。道理很简单：库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。 虽说有执行的成分，但更多的是因为计划不到位，比如预测失误、库存水位设置不准、生产排程不合理。甚至连设计变更、产品升级换代导致的库存，看上去是设计、营销的问题，其实计划也是问题的一部分，因为计划最了解供应链各个节点的库存，但没有把库存数据提供给设计、营销，供他们做出更好的决策。应付账款也是库存，跟计划大有关系：库存高企，现金积压到库存里，没钱付给供应商，应付账款就不会低。这不，高库存、高应付账款“两高”现象经常结伴而行，就是这个原因。这就是为什么在很多公司，计划代表整个供应链，向营销汇报产品的客户服务水平和资产利用率，三个供应链运营指标中的两个（第三个是运营成本）。计划的水平从很大程度上决定了供应链的水平。绩效考核指标是现代管理的核心元素：你统计什么，就会得到什么；你想得到什么，那就统计什么吧。 打个简单的比方，两拨人在打篮球，不计分的时候都打得懒懒散散，一旦有人说开始记分了，大家马上就认真起来。再比如考大学，因为有分数这个绩效指标驱动，大家都学习得很认真；大学考上了，绩效考核没了，大家就“刀枪入库，马放南山”，3个月后再去考，还有几个人能考上？同理，没有相应的绩效指标，就不知道计划得有多好，执行得有多好。要判断一个公司的计划水平其实很容易，问一下他们有没有服务水平和库存周转率指标就可以了。有并不一定意味着计划水平高，但没有的话，计划水平注定不高。 没了指标，计划和执行便都失去了严肃性，大家都在稀里糊涂地干活，得过且过。指标就是企业的脉搏。没有指标，就只能靠感觉。但几百、几千甚至上万人的公司，谁能感觉得到呢？这就注定了管理上是粗放经营，经营上是一笔糊涂账，供应链运营一团糟。企业之所以越大越乱，没有基本的指标体系是一大原因。
指标体系是供应链运营的“保护伞”再回到企业运营的铁三角：研发 开发出好产品，销售 卖个好价钱，供应链 以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业，私营还是国营、民企还是外企，供应链都是老三，是弱势群体，不管是跟研发争，还是跟销售斗，最后被“拍死”是个大概率事件，尤其在没有指标体系这个“保护伞”的情况下。为什么呢？没有指标体系，在内部客户的眼里，供应链的成绩可归结为英语里形容苛刻老板常用的一句话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好），被看到的只是失败。内部客户总能找到做砸的事儿，给供应链压力，这客观上把供应链往百分之百的服务水平上逼。供应链在重压之下，就只有“死”给你看的份儿：赶工加急，响应速度是快了，服务水平是高了，但也花掉了太多的钱，积压了太多的库存和产能，结果是生意做了，钱没赚到；或者账面上赚了，实际上都赚进了库存，掉进了前文提到的“响应陷阱”。指标体系，比如客户服务水平，可以帮助沟通和管理内部客户的期望，平衡供应链与内部客户的紧张关系。离开了指标，内部客户就容易漫天要价，强势部门会更加强势，弱势部门会更加弱势，对于公司来说都不是好事。
我曾经在硅谷的一个几十亿美元的大型设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在大型设备行业，客户因备件停机待料是个大问题：一条生产线的投资动辄几千万美元，每停机一个小时，成本动不动就以十万计，所以关键备件的按时交货率是个重要指标。当时公司的全球目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下备件会在4个小时内送达客户。围绕这个目标，我们便配置整个供应链的能力和资源，比如总库建在哪里，地区库建在哪里，建多少，备什么料，每个料备多少，用什么样的运输方法，一天几班人值班等。这个目标是整个公司多年积累的经验，是成本和收益相对最为平衡的一个点。客户和销售当然期望百分之百的按时交货率，但一过95%，边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率每提高1%，库存就得增加5%~10%，甚至更高。千百万美元的库存加上去，全球的按时交货率也就上升一个百分点。销售有时候抱怨，说按时交货率太低。太低？目标是95%，我们的实际表现是97%，您哪儿不满意？您要提高到99%？那好，这里是账单：额外库存投资x万美元，额外仓储费用y万美元，额外运输费用z万美元。供应链花的都是销售赚的钱。现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万美元过不去呢（意味着我的毛利下降x%），还是管理客户的期望，维持现有的服务水平？在这里，作为指标，按时交货率成为协调跨职能期望的工具，客观上保护了供应链这一弱势职能。这并不是把球踢给销售，这是给销售选择的权利，让他们成了决策过程的一部分，对供应链的非正常压力也减弱了。为什么要讲这些呢？在供应链领域，计划扮演“大总管”的角色， 最熟悉成本与收益。当供应链计划没有能力清楚地阐述收益与成本、库存的时候，迫于压力就建了太多的库存，花费更多的钱来满足客户需求，得不偿失，公司的很多成本和库存问题就是这么来的。我经常给我的计划团队讲，我们每人都拿一份工资，一半用来达到那95%的按时交货率，另一半用来确保有5%的会迟到。这听上去有悖常理，但想想看，如果没了这个该迟到的5%，我们是在谋求百分之百的按时交货率。百分之百当然可以达到，只要拿库存和钱来堆就是了。不计成本，原子弹都能造出来呢。这从客户的角度看很好，但从公司的角度看则否：公司不盈利，时间长了，就没法有效支持客户，最终还是会影响客户。这里想补充的是，拿指标作为“保护伞”，并不是说达到了目标就万事大吉。 就拿上面的按时交货率来说，我们是允许，也鼓励有5%的迟到，但还是要看一下迟到的是什么。如果是5000美元一份的料，每3年消耗一次，我们没备库存，客户有需求，没法按时交货，那是好事。按时交货率上是少了一个，但也节省了5000美元的库存，值。如果是5美分一颗的螺丝钉，客户停机待料，那是件坏事，表明我们不知道哪些料该备，哪些不该备，结果应该备的反倒没有备。这也意味着打铁先得自身硬，供应链部门自己的工作一定要做到位，有能力严格地计划和执行，实现指标所真正希望达到的。
小贴士 管理供应链的“效率边界”供应链的绩效（服务水平）和成本/资产的关系，可用下面这幅图里的“效率边界”来表达（见图3-16）。
图3-16 供应链的效率边界
管理粗放、成本压力不大的企业一般处于A点，表现为高成本、高库存，但服务水平（比如按时交货率）很低。这种企业采取一些基本行动，比如导入绩效考核，驱动员工更加认真地做事，就可以从A点转移到B点，即在不影响服务水平的情况下，降低相当多的成本和库存。这就如“扫浮财”，不需多少投入，不需要技巧，只需要决心和责任心就可挤出相当的水分。 | c5a190698e19e7a6fba906a6b6b66e33 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 91 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 对于大多企业来说，经历了年复一年的降本，以及各种各样的降库存运动，“浮财”早已扫完，我们一般都处在B点。也就是说，在既有的系统、流程和员工能力基础上，水分已经基本挤完，剩下的都是硬骨头。这意味着如果要提高服务水平，那好，拿钱来，成本、库存就得沿着“效率边界”上升，而且以几何数级上升；服务水平越高，成本、库存上升速度越快。在销售极端强势的公司，追求百分之百的服务水平，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里了。当然，销售给供应链压力时，希望的是供应链能做到C点，即成本、库存更低，同时服务水平更高。但问题是，在系统、流程和员工能力没发生质变的情况下，这种情况不可能出现。比如，计划职能还是新兵的训练营和老弱病残的休养所，计划人员一半的时间花在催料上，计划工具还是Excel和铅笔，那就不可能到达C点。遗憾的是，当供应链没有得到足够的重视时，就没有足够的资源，没法从组织、系统和流程 上来实质性地提高能力，自然没法实现从B到C的演变。于是，供应链就成了企业的短板。
不能拿运营指标做挡箭牌没有指标，作为弱势部门的供应链就往往被虐待。计划和供应链久病成医，自然知道这点，不小心却走到了另一个极端：拿指标做挡箭牌。还是拿最容易理解的按时交货率为例，看看供应链部门是如何滥用指标的。先说一个本土企业的例子。这是个数百亿规模的企业，从事手机制造行业。手机行业动荡异常，紧急需求频发。该企业没有能力按照供应商的承诺统计按时交货率，于是就出现两套“按时交货率”：销售和计划按照客户的需求日期 统计，采购和供应链按照供应商的标准采购前置期 统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂，后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴师问罪，采购就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。这不公平。所有的计划都是错的。在销售和计划已经尽力而为的情况下，计划的不足需要执行来弥补。 公司处于竞争激烈的市场，很多情况下的确没法给足够的提前期，采购和供应链不能生活在理想社会，拿标准交期来做挡箭牌，我们应该做得比标准交期更好。再说一个美国企业，一个十多亿美元的大型设备制造企业的例子。这个公司的计划部门对销售部门负责，客户经常抱怨，整个计划和供应链团队都在催货救火中度日。有趣的是，该公司的按时交货率指标却很漂亮。原来计划部门“只对自己能够控制的负责”，比如凡是没有备库存的，都不纳入按时交货率统计：销售、工程师没有告诉我库存水位，这是我没法“控制”的，所以我没有备库存，我也不能对按时交货负责。对于那些备了库存的产品来说，按时交货率当然挺好，不过从公司和客户的角度来看，却没有任何意义。其实在很多情况下，依靠历史数据和计划常识，该公司的计划部门完全有能力判断哪些产品要备库存。过度依赖别的部门，计划部门就把自己定义到打杂的位置——我只做你告诉我要做的事。计划是供应链的引擎，这其实也是把整个供应链放到打杂的位置上。销售部门不说，那计划部门问了没有？作为供应链的引擎，计划部门不能消极等待，把头埋在沙子里装睡，凡事都等着内部客户来提醒。跟上面两个案例相似，很多公司统计些没有意义的运营指标，只是充当供应链和后台职能的挡箭牌，从客户和公司的角度来看没有任何价值，自然也不能提高公司的运营水平。那么如何克服呢？这得回到指标存在的根本意义上：有指标，就是为了更好地理解绩效和解决客户的问题，促进跨职能协作，既要实现客户眼睛里的完美订单，又要兼顾公司的利益，做到适当成本。 简单地说，一个指标，如果既无助于实现客户的完美订单，也无助于控制公司的适当成本，就根本不应该存在。公司越大，部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多。作为后台支持职能的供应链，在与销售、设计的“斗争”中有了一定的议价权，就滥用这样的指标来应付前方。而销售和设计也因为企业规模大了，在市场上有了更大的议价权，就用同样的方式对付客户。作为客户，尤其是处于相对弱势的客户，没有能力或者不愿意较劲儿，但会拿脚投票，一走了之。于是你看那些行将就木的大公司，市场份额一日低过一日，但你看那些指标却样样都好，从上到下，把头埋在沙子里装睡，继续上演“手术很成功，病人却死了”的闹剧。有些公司还做对标研究，来系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究可帮助识别需要改进之处，这是好事，这里不予细表；有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究，其结果往往不是改进，而是倒退。我做全球计划的时候，经常受到销售和客户的挑战，原因是运营指标，比如按时交货率没法做得更高。但同时，我也饱受总部高管，尤其是那些从没去过客户现场挨骂的数字专家的挑战，说按时交货率太高。他们做对标研究，找了些同行与竞争对手，说人家的按时交货率是94%（虚拟的数字），我们的是97%（虚拟的数字），太高，所以你应该牺牲几个点的按时交货率，把库存降得更低。我说且慢，同行和竞争对手是94%，这并不是说客户的期望就是94%，更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业，市场份额一路攀升，就是因为我们的供应链运营更好，客户服务水平更高。你现在说绩效太好了，要向那些失败的同行和竞争对手看齐？通过对标研究把指标当成挡箭牌，其实也反映了公司的后端和前端在认知上的差别。前端负责营销和产品开发，接触客户更多，相对更了解客户的真实需求；后端是供应链、总部的高管以及其他支持机构，容易为指标而指标。就这个案例而言，按时交货率就如员工的工资，只能往上升，不能往下降。 客户长年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了，要降低，向那些失败的竞争对手看齐，客户会怎么想？如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管，说相对于竞争对手，我们公司给你们的工资太高，每个人减薪10%，他们肯定说公司疯了。但是，当在部门指标的驱动下，这些同样的一群聪明人就会做傻事，给客户开出“减薪”的“方案”来。很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，向所谓的“行业水平”对齐，于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用，不可不防。在我看来，对标研究不能让你成为行业的佼佼者。一方面，行业的佼佼者，比如苹果，根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实顶多是行业平均或偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具。一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”指标体系其实是承诺管理：其一是拿到一个好承诺，作为绩效统计的基准；其二是确保实现这个承诺，统计实际的绩效。 做精、做细、做到位都是围绕这两点来进行的。比如海尔的“倒逼法”，就是以客户需求为绩效目标，一级逼着一级给出承诺，兑现承诺。不管是逼着对方给承诺，还是逼着对方兑现承诺，这都不是件很“和谐”的事，容易伤感情，超出很多人的舒服区。在责任体系不完善的企业，人浮于事，不愿做出承诺；事浮于人，承诺了也不兑现。一团和气，也是一团糨糊。我后来发现，在有些民营企业，特别是那些规模较小的企业，员工长期生活在同一社区，大家抬头不见低头见，“一团和气”，承诺管理也是一团糟，运营水平自然也不高。相反，在那些指标驱动、干劲儿十足的企业，比如以前的通用电气、后来的华为，围绕指标的承诺管理是员工的基本功课。这些企业之所以能比竞争对手做得好，很重要的一点是它们都重视指标，重视承诺，把一件件的事做精、做细、做到位。作为本土企业的两面旗帜，海尔和华为都是典型的指标驱动企业。当然在这样的企业工作并不会舒服。通用电气、英特尔的文化非常富有侵略性，华为的完成绩效就上，完不成绩效就下，也不是人人都能忍受的。但是，企业要做得好，做得与众不同，往往就得做些看上去不流行、不和谐的事儿来。对于职业人来说，你要么是找个“一团和气”的企业养老，但要面临经营不善而丢掉饭碗的风险；要么是找个让你时时受到挑战，但经营业绩好，职业发展更有前途的地方。钱多、活少、离家近的活儿，没有。但是，指标体系做到极点，就成了下面要说的“孔雀效应”，物极必反，需要提防。 | 25064b73ce2d01d1ac8fb52c0adbce5c | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 92 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，说雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准：尾巴越大，表明雄孔雀越健康，越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养和维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。这就是“孔雀效应”。在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升也就顺理成章。但以KPI绩效作为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越来越多的数字专家。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，到处就是“手术很成功，病人却死了”的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本，做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子。管理层如此，操作层也不例外。例如，为达到年复一年的降本目标，有些采购经理就睁只眼，闭只眼，听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。有些深陷“红海”的公司为了驱使不断地降价，要求每个季度都得降价。上有政策，下有对策：本来年初就能拿到的降价，为了“每个季度”都有得降，采购就分作几个季度来拿，心甘情愿地让供应商多赚几个季度的钱，结果反倒是皆大欢喜。KPI对员工行为的副作用可见一斑。这就如狗生来是要咬狼的，没有KPI的时候，它是见狼就咬；如果给它定下指标，说每周都得咬一个狼，下次来了三只狼的时候反倒得想想了：万一把这些狼都咬光了，以后的指标可怎么完成呢？大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了员工的行为，还得花很多时间维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了。我曾经在一个会议上，一位总监做汇报，说仓库的绩效不达标，目标为98%，现在只达到96%，而且最近3个月呈下降趋势。这总监搬出一堆的幻灯片，说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划，这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后，老板开口了：98%的啥是目标？总监诺诺，张口结舌。这老兄是财务出身，数字游戏远胜干活能力，可老板是干活出身，别想给他的眼睛里揉沙子。结局你八成能猜得到：没过几个月，这老兄就丢了饭碗。KPI做到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状。成绩不是你取得了多少成绩，而是你取得的是不是你说过要取得的。低了是高估冒算，自然不行；高了也不行。你还想藏着掖着怎么着，难道就不知道，华尔街的那帮精英最不喜欢的就是惊奇，哪怕是惊喜都被视作欺上瞒下，罪不可赦。结果这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品，交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配，这与那些孔雀精心维护自己的大尾巴有什么区别？这些公司大多难逃灭亡的命运，也就不足为奇了。看到这里，大家是不是有点灰心丧气？满篇讲的是指标和绩效考核有多么重要，但真的讲究起来还有这么多的问题。且慢，让我再给大家讲个故事。一个富翁看到一个乞丐躺在沙滩上晒太阳，就建议乞丐干点活，挣点钱。乞丐问有钱干什么？富翁说，有钱可以买条船，出海打鱼；赚了更多的钱，买更多的船，打更多的鱼，赚更多的钱，就这样成了富翁。乞丐问，那成了富翁后干什么？富翁说，躺在沙滩上晒太阳呗。乞丐答曰：我这不就是已经在晒太阳了嘛。我想大家都为乞丐的智慧而击节叹息，但轮到自己头上，我想没几个人愿意像乞丐那样做吧。你知道，同样是晒太阳，却是两种不同的境界啊。有些白手起家的企业家对绩效管理和流程有种天然的排斥，认为这些都是条条框框，约束企业的创新和及时响应，还振振有词，说索尼什么的就是被绩效管理害死的。我想说的是，那些见诸报端的大企业，是因为绩效考核走过头而死，可以说是撑死的，但这不是很多本土企业的问题。我们的问题是绩效考核太少、规范化的做法太少，缺乏计划性，系统地造成混乱和低效，面临的是饿死的风险。 有趣的是，人们看到的大都是撑死的，因为那都是些全球性的大公司，是大众关注的焦点。其实，更多的企业是饿死的，只不过因为还没成长为大公司，从来没有进入大家的视线罢了。
所以说，饿死的概率要远大于撑死的概率。企业跟人一样，总免不了一死。你是选择饿死呢，还是选择撑死？或者说，你想作为乞丐，还是作为富翁躺在沙滩上晒太阳？对于众多的本土企业来说，饿死的风险远超撑死，特别是在快速发展后，规模上去了，管理却没跟上的情况下。动辄几千、几万人的公司，连基本的绩效统计都没有，有多少库存都不知道，花了多少钱也不知道。组织分工不清，计划职能薄弱，企业习惯性地处于混乱状态，注定成本做不下来，速度做不上去，竞争力缺失。这就是为什么要导入基本的规范做法，先得从计划体系和绩效管理体系做起。 可以马上打天下，但没法马上治天下。打天下是行动导向，兵来将挡，水来土掩，见招拆招，计划赶不上变化；治天下就得更加规范，虽然说不能丧失锐意开拓之心，但守成也占很大的比例，需要兼顾稳定和效率，切忌随意“量一下、剪两下”，进三步、退两步。
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进2015年4月，我跟一位前通用电气的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在通用电气这样的大型跨国企业做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，他越是了解，越是怀疑，这些跨国企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，真的可行吗？相信很多“空降兵”有同感。在我看来，企业行为是理性的：它们做什么或者不做什么，怎么做，虽然看起来不一定合适，其实都是对现有能力的反照，或者说是基于现有能力的理性应对。 这也就是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性基于现有的能力。不改变能力，就很难改变行为。 有些“空降兵”和第三方咨询死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。前文说过，在我访问过的一些公司，有些都是几亿甚至二三十亿的规模了，但就是没有专职的计划职能。在这些公司，计划与执行合并在同一职能，甚至是同一岗位。比如在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。兼职的问题有三个。第一，公司大了，兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事挤占，留给计划的时间不足，导致没有足够的资源做计划；第二，随着业务规模的增长，业务复杂度剧增，比如从开1个店到开10个店，再到开100个店，是个从量变到质变的过程，对计划的能力提出更高要求，兼职者的主要业务是执行，没有足够的专业能力做计划；第三，计划和执行不分开，不利于充分暴露计划不足的问题，客观上不利于计划的持续改进。很简单，计划由执行来兼职的做法不合理。这也是为什么在建制完善的大公司，计划有计划部门，执行有执行部门，这也是专业分工的结果。既然不合理，这种兼职的做法为什么会存在呢？我下面想说的是，在计划所依赖的系统、流程和人员技能不足的情况下，由执行职能兼职做计划，对于企业来说是一种理性选择。你要改变行为（在这里是兼职做计划），必须改变能力（在这里是系统、流程和人员技能）。否则只改变行为，不改变能力，改变不会持久，对于企业来说弊大于利。 | c513208926235bea083a6c65ce2d3a91 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 93 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 专业的计划“从事实（数据）出发，由判断结束”，是数据驱动的。 当数据不充分、系统和流程不完善时，计划只能依赖经验，由经验最丰富的人来兼任。几无例外，这些人都是执行者。这不，计划就成了执行者中能人、忙人的兼职（在企业里，能人往往注定是忙人）。比如在肯德基，对全球的每一个店面的每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面，甚至对气温如何影响销量，都可以建立模型来预测。这种情况下，由专业的计划团队做计划，自上而下地告诉每个门店，你应该进多少根鸡腿，卖多少个汉堡，准备多少个鸡翅，可行。但是，对于一个本土的中高端餐饮企业来说，情况就完全两样了。这个企业最近几年快速发展，很快扩展到100个门店左右，门店有自己的系统，跟整个公司的ERP还没对接，历史销售数据虽然还没有仔细研究，根据我们的经验，准确度不会高到哪里去，而且有好多新店连一年的历史都没有，自然就谈不上历史数据了。这种情况下，如果你采取肯德基的做法，设立专业的计划职能，坐在北京的总部，指挥二线、三线城市的门店运作，那不是盲人骑瞎马吗？数据不足，系统不完善，计划就只能依靠经验来应对。对于这个餐饮企业来说，经验在哪里？在门店。在一个门店里，谁的经验最丰富？店长和厨师长。这不，店长兼职做计划，预测后天、下周每道菜能卖多少；厨师长兼职MRP的工作，把每道菜的BOM打开，根据手头的库存状况，制定每种食材的需求计划，驱动中央厨房和供应链来执行。作为一个供应链专业人士，你知道上述做法问题很多。在门店，谁最忙？店长和厨师长。各种各样的业务、质量问题最后总会聚焦到这两个人头上，因为他们是相关领域内最有经验的人，尤其在一些新店。能者多劳，也不用多解释了。两个大忙人，每天上8个小时的班，有12个小时在解决问题。在餐饮业有种说法叫“715”：每周工作7天，每天工作15个小时。剩下的3小时做计划，能做好吗？但在当前的能力下，你能想得出更好的做法吗？这就是我为什么要说，企业是理性的，尤其规模大了，他们做什么，不做什么，如何做，由谁做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，只改变做法，往往达不到期望的效果。
那究竟什么是能力呢？简单地说，能力就是系统、流程和组织（人员）的综合。
举个例子，公司A的总部在硅谷，产品是半导体制造设备，每台几百万美元，卖给英特尔、台积电、三星、中芯国际等全球的芯片制造商。这些设备很昂贵，一个处理300毫米晶圆的芯片大厂，投资动辄就在几十亿美元，客户希望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料，代价就很高。公司A全球计划团队的任务就是确保一旦设备需要更换关键备件，公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件，这对很多客户意味着4个小时内送货上门。这跟顾客点击一下鼠标，电商就得当日或第二天发货；或者食客点了菜，餐馆得在15分钟内上菜一个性质。为了达到上述目标，公司A在全球各主要工业区设有20多个大仓库，并在客户处设立80多个寄售库存点，每年支持十几亿美元的备件相关业务。20多人的计划团队，有专门的计划系统，帮助每一个库存点预测和设定库存水位；BOM齐全，过去近十年里卖掉的每一台设备，以及未来几个月要卖掉的设备，在ERP里都有完整的材料清单，你可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库；十多年的需求历史都储存在ERP里，转入专门的计划系统，每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都清楚，计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统的能力。
对系统没法提供的，比如全新的设备，公司A有专门的流程与产品工程师、客户服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足。这也是新产品开发和需求管理流程的一部分，深深植根到每一个设计人员、客服工程师和计划人员的工作中。这就是流程提供的能力 。而计划员每个人都是本地运营团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。这就是员工的能力 。基于这样的系统、流程和人员能力，公司A的备件计划是以自上而下为主，辅以自下而上的反馈，在备件计划和供应链绩效上成为全球的标杆企业：按时交货率高、库存低、库存周转快。几年前，公司A并购了一个年度营收十几亿美元的公司B。都是半导体设备制造商，都在硅谷，都跟同样的客户群做生意，但两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域，公司B有计划员，但计划员大都在打杂。计划谁做？现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量，告诉计划员应该备什么料，备在什么地方，备多少。为什么公司B是工程师做计划？因为在公司的计划系统里，就根本找不到客户的装机量信息，比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使有，设备的材料清单准确度也不高。设备的配置变了，关键零部件替换了，ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下，系统没法提供足够的信息，那就只能依赖经验和直觉。谁的经验多，谁的直觉准？现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题，熟悉设备状况，经验最丰富。这不，计划就成了他们的兼职。不过想一想，跟餐饮门店的店长和厨师长一样，这帮工程师理论上每天上班8个小时，实际干十几个小时的活儿，被客户呼来唤去，习惯性地处于救火状态，三天两头大半夜了还在现场解决质量问题，让他们做计划，能做好吗？但不让他们做，谁又能做得更好呢？这就是说，系统能力不足，就得靠人来弥补 ，准确地讲，靠能人来弥补。能人依赖症就是这么得上的。能人又是最忙的，兼职那么多，注定计划难以做得尽善尽美。这不，公司B的库存很高，但有货率很低；库存里有的客户不要，客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下，动辄就销毁几百万、成千万美元。再说流程。这个被并购的公司B，计划和供应链是个打杂机构，深陷各种琐事和救火中，跟客户端的沟通很少，即使沟通也是以互相掐架为主。现场工程师和销售指责计划和供应链：为什么这事儿又做砸了？计划和供应链永远是副受害者的样子：你们又没告诉我要做这事，或者虽然告诉了，但没有足够的提前期。需求与供应之间的对接流程不完善，导致沟通不充分，紧急需求频发，计划和供应链疲于应付；需求端对供应链端的能力越来越怀疑，不得不花更多的精力来管理供应链，结果花在客户身上的时间就更少，需求管理就更不到位，导致给供应链制造了更多的紧急需求，使供应链习惯性地处于救火状态，深陷活在当下的泥淖。这一切都形成恶性循环，这就是流程的能力不足。员工的能力也没好到哪里去。比如公司B的计划经理，都干了快十年的计划了，连ERP的基本功能都不熟悉，连在ERP里查找些基本的数据都得找手下的计划员来帮忙。将熊熊一窝，手下的计划员自然强不到哪里去：虽说是计划员，理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑，其实都是些跟单员、催货员，成了执行部门的催命鬼。
系统和人员会交织在一起，互相影响，使得整体能力更低。 系统越原始，员工更多的时间就得花在那些本来由系统来做的事上面。比如，在这个被并购的公司B，ERP用的是SAP，虽说用了多年，里面的一些基本功能仍然没有启用，相应的任务通过手工完成。就拿物料需求计划来说，在SAP里，客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能生成工厂或采购订单；如果手头有库存，SAP就会发出指令让仓库出货。这是些基本功能，SAP可以自动运行。但在公司B，这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干？一帮计划员手工做。为什么要这么做，当然有原因，比如SAP里面的数据不可靠，需要人为判断等，很多原因如果一一深究的话，我们又得多掉一把头发。我想说的是，一年好几亿美元的备件业务，那要开出多少张订单，发出多少个提货指令啊！把一帮计划员活活地忙成了工具。这又一次证明了系统能力不足，只能依赖人员来弥补；而人员干了系统应该干的活，就没有资源把应该由人员做的事做好，比如维护系统的基础数据，导致系统的可信任度更低；系统的信任度更低，就只能更靠人来弥补。最后就是系统成了昂贵的摆设，活儿在Excel里面做，结果输入ERP做样子。从公司A的角度来看，公司B的那些做法都不合理。但是，你不能简单地说换个做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法，其实是公司B当时综合能力下的理性选择，经过很长时间的交锋，已经形成了平衡。公司A是典型的系统、流程驱动业务，而公司B正好相反。两个公司合并时，在有些领域犯了这样的错误，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系统、流程和人员能力没有改进，公司A的那一套没法生效，结果是对有些大客户的服务造成影响。大客户强势反弹，制造了很多杂音，公司A的高层不得不深度介入，连续几个月跟客户电话会议，一周两三次，整个计划和供应链都陷入危机管理状态。公司A认识到，对公司B的备件计划，不能简单地改变当前做法，而是要提高公司B的能力，才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面：①在系统上， 围绕公司B的业务，按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP，比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样，计划员不用完全依赖工程师就能找到销售历史和装机量等关键数据。②在流程上， 加强需求端与供应端的对接，建立计划团队与销售、客服工程师的定期、不定期沟通机制，确保及早获知需求异动信息，为供应链争取更充分的响应时间。③在组织（员工）上， 全面培训公司B计划团队，提高他们的计划水平和决策能力。系统、流程和员工的能力提高了，公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受，相应的绩效也自然提高了。限于篇幅，这里不再细表。 | dab2c479ceaf75e3b61b5f6759fa2448 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 94 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训·我的供应链专栏：www.scm-blog.com ，个人专栏，写了10多年了，500余篇文章；·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；·我的微信订阅号、新浪微博、LinkedIn，更新、更快，定期发布新文章。
结语 供应链管理职能必须上台阶到现在为止，我们逐个探讨了本土企业面临的成本高企、重资产和高库存问题。这三个问题错综复杂，一起造成了利润率低、投资回报率低的问题。而随着经济增速的放缓，这些问题会进一步凸显，企业将普遍面临高成本、低增长的“增长陷阱”。解决方案就是三管齐下，把成本做下来：前端防杂， 控制复杂度来降低复杂度驱动的成本；后端减重， 加强供应商管理，加强企业从市场获取资源的能力，以推动轻资产，降低重资产运作带来的成本；中间治乱， 加强供应链计划，以更好地匹配需求和供应，同时降低库存与成本。如图1所示。
图1 前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色为了支持复杂度控制、轻资产和库存控制，供应链职能扮演着至关重要的角色。供应链必须上升到战略地位，做出实质性的改进。具体地说，就是在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸，不但支持量产，更重要的是支持新产品开发；在优化层面上，供应链要超越订单层面，上升到产品层面的优化；在计划与执行上，供应链不但要会干活，而且要会算账。 这是供应链管理连上三个台阶，下面我们逐点来阐述。
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸供应链的传统角色是支持生产和运营 ，这表现在其资源分配上，主要集中在新产品导入时的产能爬坡和量产后的生产支持等。相比之下，投入到新产品开发 阶段的资源就要少很多。在日常工作里，这表现为供应链主要跟计划与生产打交道，花在工程师和新产品开发上的时间较少。生产和运营重要，因为这是从1到N的过程，即产品的高质量复制过程，企业的大多成本发生在这个过程，供应链的绩效直接决定了企业能否赚钱。但是，决定成本的是从0到1的过程，即新产品开发过程。新产品开发是“开口子”，定基调，口子开得好，比如标准化和设计优化做得好，产品的复杂度低，后续成本控制就更加容易。供应链充当公司与供应商的桥梁，把公司的产品设计与供应商的工艺设计对接，促成两者的交互优化，是把成本设计下来的根本措施。如图2所示。这就是说，在产品的生命周期管理上，供应链的重心要向新产品开发倾斜。如图3所示。这意味着两点改变：①在心态 上，供应链必须认识到新产品开发与生产和计划一起，是供应链的重要内部客户。供应链的任务不只是让生产满意，更重要的是让设计工程师满意；②在资源 上，供应链的资源要向新产品开发倾斜，资源投入是检验重视度的唯一标准： 没有资源投入，所有的重视都是空谈。
图2 传统上，供应链职能重点支持量产在能力建设上，这也要求供应链加强技术力量 ，比如设置供应商工程师，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计的对接。没有技术力量，供应链职能对内难以与产品设计对话，对外难以与供应商对话，结果是对内没法有效管理产品开发，对外没法有效控制和制衡供应商。这点在前面已经有详细的阐述，在此不再赘述。
图3 供应链的资源向新产品开发倾斜，投资回报更高除了加强技术力量外，供应链也得改进系统和流程，以支持新产品开发的需求。 传统的供应链主要服务量产阶段，其流程和系统也是围绕量产的需求构建，成本可以做低，但以时效性为代价。这不适合于新产品开发，因为对于新产品来说，效率重要，但速度更重要。相应地，供应链要做出系统和流程上的调整，以便更好地支持新产品开发。举个例子。硅谷有个高科技企业，设计工程师时时处于项目进度的压力下，经常抱怨供应链速度太慢，没法满足新产品的时效要求；而供应链受困于系统、流程、制度的限制，要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断，对于支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。作为内部客户的工程师，他们的抱怨自然有原因。比如，随便买点什么，花的是设计部门自己的钱，采购为什么还要层层审批，从需求提出到采购订单生成，没个三五天就做不完？原来订单流程是围绕量产设置的，采购员对订单成批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长、速度慢，害苦了一帮工程师。这都注定设计对采购意见多。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要客户之一，有独特的需求，需要有相应的系统和流程支持。于是，对供应链做出调整。在订单处理上，该公司改进新产品开发 的订单处理流程。对没有料号的零星采购，工程师走完设计部门的审批流程后，把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格，发到一个共用的邮件信箱中，时钟就开始计时；供应链部门专门安排几位采购员支持新产品开发，整天盯着那个邮件信箱，需求表格一进信箱，就输入到ERP中，生成订单，几个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。对于公司内控来说，零星订单金额小，这个简化了的流程虽说有风险，但很小；对于供应链来说，这几个专人是笔开支，但节省了工程师的大量等待时间，投资回报还是值得的。供应商做好产品后，送货过来，按照支持量产的流程，货物先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，接着排队几小时登录进ERP；然后又是排队，等候搬放到库房货架上。最后等到了工程师手上，一两天甚至更长的时间就过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。为了加快新产品的入库，该公司就制定了新产品的收发流程：凡是工程师的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别，仓库一看到橘黄色的包裹，就立即启动加急流程，优先处理，在x小时内完成所有的验收、入库手续，在y小时内送到工程师的办公室。仓库每天收货成千上万，绝大多数是支持生产线的，工程师的订单往往连1%都不到。优先处理工程师的订单并不会对生产线造成多大的影响，却极大改善了对工程师的服务水平。这一流程实施前，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货，因为正常流程太慢；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了。仓库安排了一个专人推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。不管是新产品开发的订单处理，还是验收、送货，看上去都是些小举措，可一点儿也不要小看这些，它们不但显著改善了对研发人员的支持，而且传递了清晰的信号，那就是供应链支持新产品开发的心态。这对改善内部客户关系很重要。有句话讲得好，仰望星空，脚踏实地。对于供应链来说，仰望星空就是在更高层次给公司更大的价值，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地满足内部客户的合理需求，内部客户的关系注定处理不好。此外，对于供应链员工来说，限于职能，他们看到的大都是内部客户的负面作为，比如工程师不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。所以，很多人的理解是，供应链职能向新产品开发延伸，就是来“管理”设计，让他们不要干那些“傻事”。这注定在犯很多公司都犯过的错误，忘了企业里的人是理性的，他们做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就很难改变行为。 而这能力有很多是在供应链这边。比如工程师在新产品开发中，制造紧急需求，使供应链没有足够的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题，其实供应链也有份儿。供应链整天埋头忙于订单层次的事务，以支持生产为己任，而不尽早去探知工程师的需求；等工程师的图纸和规范都敲定了，打电话给供应链寻源的时候，时间已经来不及了。当然，你可以说工程师得早点与供应链沟通，做事更有计划性才对。不过可不要忘了，不管在哪个国家、哪个公司，研发人员大都以没有计划性而著称。越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最谈不上的。相反，计划是有运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性。所以对供应链来说，解决方案不仅是改进研发人员的短处，让他们增强计划性；更重要的是发挥供应链的长处，以己之长，补人之短，把供应链的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。这样，供应链改变了受害者的形象，成了解决方案的一部分，在新产品开发中发挥更大的作用。 | a437a57c93518f96b925832407cecac0 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 95 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面我们讲的集成供应链，一般是指围绕订单 的集成，即客服接到客户的订单，计划制定生产排程，采购处理采购订单，生产来加工组装，物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候，也是围绕订单集成供应链各职能。这种集成的好处就是在客户订单层面有了清晰的责任和沟通机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能“铁路警察，各管一段”的局面，减少了职能之间的推诿和扯皮。同时，集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司，没有集成供应链时，采购常常让供应商加急快运，因为花的钱是物流部门的；集成供应链后，采购和物流都归属供应链，汇报到同一个总监，无谓的加急运输就少多了。但是，订单层面对总成本的影响相对很小，因为百分之七八十的成本是在产品设计的时候决定。而要从产品设计层面影响更多的成本，供应链的关注点要从订单上升到产品，推进设计优化，确保产品在设计出来的时候就是成本低、可制造性高。这就要供应链在产品层面 发挥更大的作用。在订单层次，供应链的优化手段主要是增进连接 ：从客服到计划到生产控制到采购，再到供应商，通过信息系统和流程紧密连接起来，促进产品流、信息流和资金流的高效流动，以把成本做下来，速度做上去，库存控制好。在这里，订单是管理的焦点，系统和流程是载体。在产品层次，供应链管理的主要手段是改善关系 ，加强协作，以优化设计，降低产品成本。这包括理顺供应链与设计、销售的关系，促进三大职能之间的协作；理顺公司与供应商的关系，让供应商更加愿意介入新产品开发。供应链的寻源战略显著影响供应商关系，比如短期关系、一个料号多点寻源等，都会影响关键供应商早期介入设计的积极性。连接的目标是效率 ，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够 有效协作的问题；关系的目标是效益 ，即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系，以及公司与供应商的关系，让相互之间的合作更加有效，这是解决愿不愿意 有效协作的问题。进一步讲，订单层面主要是供应链各职能之间的优化，企业一般会通过组织措施 （比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理）、流程措施 （比如围绕客户订单的端对端的流程优化）、系统措施 （比如ERP与电子商务系统）来实现。可以说，这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化，而成就也主要体现在订单层面，不管是系统优化还是流程优化，企业已经形成了成套的做法。而产品层面的优化相对有限得多，这涉及更多的职能与职能的协作，业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）是公司层面的两大主干流程，是企业试图达到产品层面优化的正式举措。比如在集成产品开发中，营销、设计和供应链协作，主要着力从0到1，即开发一个好产品 ；在集成供应链中，营销和供应链协作，着力从1到N，即产品 的量产复制：制订产品的需求计划，由需求计划驱动供应计划，确保满足客户对产品的需求的同时，最小化产品的库存。但是这两大流程不管是在北美还是中国，都还有很长的路要走。也就是说，这么多年过去了，中美企业最头痛的事情并没有改变，那就是如何开发一个好产品，并以最经济、有效的方式来满足市场对产品的需求。
供应链优化的三个层次在国内，华为算是最早尝试这两大流程的企业，据说当年花费1亿美元的代价，相当于当时一年的净利润，从20世纪90年代后期开始，师从IBM，引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天，发展到如今规模，要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了，电信设备、企业业务和终端手机等产品各不相同；业务量从2500亿继续上升，如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求，这是个大问题。这就是说，这时候的华为得更上一层楼，供应链得更加着力产品 层面，即围绕产品特性，打造合适的供应链能力，实现产品层面的优化。
这也是很多公司的缩影，尤其是经过二三十年的快速发展后，企业的产品复杂度大增，营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域，安踏在2015年达到百亿规模，成了这个行业的领头羊，面临的就是同样的问题。在产品组合上，企业在原来中低端的安踏品牌基础上，增加了高端的斐乐，再发展到儿童品牌，产品的复杂度大增；在业务模式上，企业从原来的加盟和直营发展到电商，再加上众多的体育活动赞助项目，业务的复杂度大增。产品、业务的特性如此不同，企业必须针对不同的产品、不同的业务模式来定制供应链，以支持业务的发展。这都是些很有战略意义的举措，不管是中国还是美国，都没有形成统一的做法。但有一点是共同的，那就是供应链必须从订单上升到产品层面，从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。 围绕产品，供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上，就是协助研发来优化设计，确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造；在集成供应链上，就是给合适的产品配置合适的供应链，更好地平衡响应成本与响应速度。 这在能力上对供应链提出了更高的要求，让供应链跨越订单层次的操作事务，上升到产品层面的关系管理。在具体的能力建设上，企业得有基本的流程和系统，比如集成产品开发、集成供应链流程，同时要发挥人的主观能动性，因为你很难完全用系统、流程来解决关系层面的事情。比如，沃尔玛可以用初中毕业生，配以严格的系统和流程，就能把货从仓库搬上货架，在订单层面实现最低成本，但这些人没有能力做关系层面的事，比如维护供应商关系。对于制造型企业来说，供应链得加强两类力量：其一是技术力量 ，比如供应商工程师，来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，以优化产品设计；其二是领导力 ，比如高素质、经验丰富的供应链经理，在需求端能够有效管理内外客户的需求，在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。北美企业这二三十年的发展，很明显的一点就是它们认识到关系层面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间，完整地经历了这一过程，能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时，供应链的聚焦点为订单 ，从业人员以采购员、质检员和计划员为主力；转型完成后，供应链的聚焦点变为产品 ，中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升，保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效，从而实现产品层面的优化。
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账供应链的传统角色是执行职能。设计画好了图纸，制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同，拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行），不会抬头看路（计划），或者说只会做，不会想。供应链的诸多绩效问题貌似没做到，其实是没想到。计划的先天不足很难由执行来弥补，即使能够弥补，成本也很高昂。任何事物都是先有精神实现 ，然后有物理实现 。用供应链的术语讲，精神实现是计划 ，物理实现是执行 。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人。你看在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能在主导精神实现，是劳心者。而供应链的现有角色主要是物理实现，是劳力者。劳心者的产出是信息，比如设计图纸和客户订单；劳力者的产出是实物，比如产品。信息驱动实物，精神指导物理。 销售和设计的主导地位就是这么来的，供应链的从属地位也是。在精神实现中发挥更大的作用，这并不是说供应链得去做设计，做销售，而是更好地支持设计和营销做好那些精神实现。比如在新产品开发中，供应链早期介入，推动产品设计与工艺设计的交互优化；在需求管理上，供应链成为销售与运营计划中的重要一员，有效平衡需求与供应。营销和设计代表的是机会，比如新产品、新订单；供应链代表的是成本和风险，即实现这样的机会会有多少付出。任何公司的业务都是平衡机会与风险。供应链是这个公式的一半，其任务不是等到产品开发出来后，抱怨设计的成本太高；也不是等订单接下来后，抱怨销售的批量太小；或者说项目结束了，抱怨剩下一堆库存。这都是事后诸葛亮，是贴在供应链身上的标签。供应链的任务就是更早地介入需求定义，即劳心阶段，帮助设计、营销算好账，帮助他们做好决策。这就是策划和计划工作。对于供应链来说，不但要会干活，而且要会算账。就拿产品组合“孩子多了好打架”来说，作为营销，他们当然希望产品线越长越好，产品型号越多越好，产品越独特越好。这是产品复杂度大增的原因，导致规模效益的丧失，也是供应链的成本和交期问题的源头。即使营销意识到复杂度的诸多问题，他们也没有能力独立做好产品的决策，因为他们不能准确度量复杂度对供应链的影响。供应链职能处于最佳的位置，来评估产品决策给公司带来的成本与库存影响。所以，对于供应链来说，你不能简单地告诉营销，别去做那些“傻事”；你得从供应链支持的角度出发，算好账，提供合适的成本数据，供营销与产品管理决策。同样，销售总是想把每一个产品放到每一个渠道、每一个门店，但并不清楚这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流和其他运营费用，帮助销售做出更加平衡的决策。就战略层面来说，全国或全球支持网络是个典型的供应链计划问题。你看企业开了那么多的店、那么多的支持设施，有几个做了严格的供应链成本评估？很多是在销售目标的驱动下，供应链干的是执行的任务，匆忙开店；达不到经济效益，一声令下，供应链就匆匆关店。干的都是“量一下、剪两下”的活儿。老板有宏大的目标，供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，给决策者“账单”，很多宏大的项目就这样未经验证上马了。结果你知道的，其兴也勃，其亡也忽。在经济高速发展，遍地机会的情况下，一俊遮百丑，高速增长掩盖了低效决策的各种问题；在经济增速放缓，精细化操作要求高的情况下，没经过深思熟虑的决策便会把企业置于死地。这些都要求供应链不但要会干活，而且要会算账，改变传统上设计和销售的“跟班”角色，上升到参谋长的地位，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力。 计划职能不但要指挥采购、生产和物流等执行职能，而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管理。而这让供应链越来越多地与数字打交道，这也是在改变供应链只会干粗活，不会算细账的传统形象。这样，从最基本的岗位设置上看，供应链就形成了从执行能力 到计划能力 再到分析能力 的三个发展阶段。如图4所示。·最简单、最原始的供应链只有基本的执行能力 ，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见。总的来说，这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。·计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为计划能力 的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时，也兼职分析，支持特定的项目或非重复性决策。对于供应链来说，这时候不但要能做到（执行），而且要能想到（计划）。·随着业务变得越来越复杂，掌握全局和情景分析也越来越重要，越来越难，分析能力 就从计划里分离出来，这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活，不会算细账的传统形象。 | 8d156780ac7da28bcc544c4d649c74a4 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 96 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 图4 供应链能力的三个发展阶段从执行到计划再到分析的发展过程中，供应链对能力的要求逐级提高，对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但形成与研发和营销三足鼎立的局面，而且与研发和营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来，把速度做上去的主力，就如苹果的供应链职能在过去十几年所经历的。
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功让我们以苹果供应链管理的故事来结束本书。当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度，轻资产，供应链上升到战略地位 的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发和营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。让我们先回顾一下苹果的历史。1985年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO一边，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果1980年上市以来，5年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果股价则下跌了快一半。如图5所示。从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过的。
图5 从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现资料来源：www.google.com/finance.
离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美元，根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。他在“流放”的12年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票上赚的钱倒贴了进去，只能说是又一个商业上的失败。而在乔布斯离开苹果的头7年，苹果的股价表现远超大盘。如图6所示。7年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。
图6 乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现资料来源：www.google.com/finance.
从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。 乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来，把速度做上去。1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详。乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。如图7所示。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司，但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年在Gartner的全球供应链25强中占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
图7 库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘资料来源：www.google.com/finance.
库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车，不会抬头看路 ，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知。加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打造苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施，启用亚洲的合同制造商，建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产 之路。在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入和量产做出了巨大贡献。iPod之后，iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术，很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发：苹果做产品设计，供应商做工艺设计，而供应链则作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6~36个月。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，这跟成功的供应链运作分不开。在导入这些新产品的过程中，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面 ，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。如图8所示。而随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链也做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。
图8 苹果的战略供应链之旅资料来源：SCM World Apple and Amazon：Lessons for the Rest of Us，November 2012.先说会干活 。苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。这表面上看是设计的成果，其实可别忘了，不管多完美的设计都得完美的制造来实现，苹果产品中的每一个完美的细节后面都是供应商数不清的汗水。相信很多人读过这样的报道，乔布斯在台上发布最新产品，大获成功天下惊，聚光灯不停地闪烁之际，观众席上就有供应商的老总在失声痛哭。苹果对细节的要求堪称严酷，供应商都是经过千辛万苦，克服种种质量和产能问题才能达到目标，其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。而供应商后面又是苹果的供应链团队。秉承库克的工业工程背景，他们是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。我在亚利桑那州立大学商学院的校友中，仅中国人就有五六个在苹果管理供应链，这些人每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实。能干活、会干活，这就是执行力。魔鬼出在细节里。把每一个细节处理好，都离不开脚踏实地的实干精神。再说会计划 。华为的Mate 7导入后，需求大增，供应链却没法及时响应，造成长时间的短缺。这表面上看是供应链没做到，其实是没想到。在产品的需求计划中，对产品大卖成为爆款的情况缺乏预计，当然就缺乏切实可行的应对方案。苹果的新产品导入中，时不时有“饥饿营销”的情况，但短缺的解决速度就快多了。作为一个供应链专业人士，你当然不相信那是真的“饥饿营销”。有需求的情况下，能满足的当然就去满足，放着能做的生意不做，只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。苹果供应链的及时响应，表面上看是执行得力，其实是精密的计划。要做到，先得想到。没做到的往往是没想到的： 没有计划各种可能出现的情况，就不会有相应的应对方案，在事情发生时自然就没法应对。苹果在产品上的创新性，早期的“海盗”形象和乔布斯的牛仔裤，往往掩盖了这样一个事实：这是一个职业经理人运行的公司。从库克成为乔布斯的二把手，一直到苹果的CEO，职业经理人在苹果的作用历来被低估。而职业经理人做什么？做管理。管理是什么？计划+控制。先围绕业务目标做计划，再围绕计划做执行，根据执行的反馈调整计划。所以，这里的核心是计划。苹果的供应链管理就如它的新产品开发，一贯低调、讳莫如深，外界很难知道它是如何做计划，如何做执行的。但别忘了，你所看到的一切貌似执行的结果，其实都是计划出来的。最后我们说会算账 。熟悉库克的人都知道，库克是个数据控，花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直观地讲，就是算账。算好账，支持研发和营销，让华尔街的投资者满意。为什么呢？供应链是公司的半壁江山，它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多，对公司的大部分成本负责。供应链的一举一动都影响到公司的成本，从而影响到盈利以及公司的股价。最基本的供应链只会干活；好的供应链既会干活，也会计划；顶级的供应链不但会干活、会计划，而且要会算账，通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。苹果是华尔街的宠儿，其一举一动当然也在华尔街的“雷达”之上。要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果，供应链得分析各种开支，承诺成本的目标，与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候，供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段，成为说着公司的财务语言，确保公司财务绩效的主力。苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。 | 8f2acef62e6af8d531740edf6e118854 | ca21b386d7e3fc331d9427be166f4be0 | 97 |
zh-books | 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 | 资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训·我的供应链专栏：www.scm-blog.com ，个人专栏，写了10多年了，500余篇文章；·我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；·我的微信订阅号、新浪微博、LinkedIn，更新、更快，定期发布新文章。
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哈佛商业评论2015年第8期：管理大师新思想集萃
《哈佛商业评论》中文版 出品
2015年8月刊
序：管理大师新思想集萃
迈克尔·波特（Michael E.Porter）
物联网时代企业竞争战略
医改大战略
克里斯坦森（Clayton M. Christensen）
颠覆求生
颠覆咨询业
资本主义的窘境
W．钱·金（W. Chan Kim）
蓝海领导力
红海陷阱
托马斯·达文波特（Thomas H.Davenport）
数据科学家：21世纪最性感的职业
数据分析3.0时代
鲍达民（Dominic Barton）
终结“短期主义”暴政
拯救董事会
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序
管理大师新思想集萃
管理学的内核就是解决现实问题。在2012年7月，我们刚刚接手全新《哈佛商业评论》中文版时，“2008金融海啸”的余波依然猛烈，因此，当期的重点文章就是公司治理领域的一篇巨著《股东做不到》。这一话题一直持续到2014 年年中，反思市场经济的弊端以及提出相应的改革措施，是《哈佛商业评论》的长期重要话题。在“技术改变一切”的今天，《哈佛商业评论》的文章也与技术发展进步密切相连。2012年9月我们刊发的有关大数据的一组文章，在中国大陆引起了轰动。随着美国经济逐步复苏，《哈佛商业评论》上有关技术文章的比重也逐月增加。2014年11月，管理大师迈克尔·波特 发表了近年来重要的文章《物联网时代的企业竞争战略》 ，该文直指物联网时代企业的弊病，只关注技术发展，忽视了技术对于企业竞争战略的影响。这一趋势在今年更加明显，连续两期，《哈佛商业评论》的重磅文章聚焦于最新技术的发展：5月刊的《3D 打印革命》和本期的“机器人”专题。作为三年来的总结，我们整理了迈克尔·波特 、克莱顿·克里斯坦森 、W. 钱·金 、托马斯·达文波特 以及鲍达民 等管理思想家近3 年来在《哈佛商业评论》上发表的重量级文章，以飨读者。
管理大师新思想集萃
物联网时代企业竞争战略How Smart, Connected ProductsAre Transforming Competition迈克尔·波特 詹姆斯·贺普曼（James E. Heppelmann）| 文安健 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑
信 息技术为所有产品带来革命性巨变。原先单纯由机械和电子部件组成的产品，现在已进化为各种复杂的系统。硬件、传感器、数据储存装置、微处理器和软件，它们以多种多样的方式组成新产品。借助计算能力和装置迷你化技术的重大突破，这些“智能互联产品”将开启一个企业竞争的新时代。智能互联产品不但性能更强、可靠性更佳、利用率更高，而且能提供跨界乃至超越传统产品的新功能，它们带来的机遇将帮助企业实现指数级增长。这些截然不同的产品将颠覆现有的企业价值链，迫使企业重新思考自身的方方面面，甚至重构组织架构。智能互联产品还将改变现有的产业结构和竞争本质，但在带来新机遇的同时，也将企业暴露在新威胁之下。现有行业版图将被重塑，全新行业将会诞生，智能互联产品将迫使很多公司自问一个最基本的问题：“我们从事的业务到底是什么？”在智能互联产品时代，如何创造和捕捉价值？产品产生的（高度敏感的）海量数据应该如何利用和管理？如何改进与传统业务伙伴，例如渠道商之间的关系？随着行业边界的极大拓展，公司在其中应该扮演什么样的角色？企业将面临上述一系列新的战略抉择。随着智能互联产品数量不断增多，为了阐释随之而来的新机遇，“物联网”一词应运而生。但它的诞生无助于我们理解这一现象及其影响。无论是涉及物或人，互联始终是一种传递信息的机制。智能互联产品的独特之处不在于互联，而在于“物”，正是产品的新能力其产生的数据将开创一个新的竞争时代。因此，企业不应再局限于技术本身，而应聚焦于竞争本质的变化。本文以及近期将在《哈佛商业评论》刊登的另一篇文章，将展示智能互联产品带来的变革，探讨它对于企业战略和运营的深刻影响。
第三次浪潮在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒Victor Millar，《哈佛商业评论》1985年7月 ）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月 ）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。在现今的第三波浪潮中，IT技术正成为产品本身不可分割的一部分。新一代产品内置传感器、处理器和软件，并与互联网相联，同时产品数据和应用程序在产品云中储存并运行。海量产品运行数据让产品的功能和效能都大大提升。这些新产品将大大提升经济生产效率。生产这些产品需要全新的设计、营销、制造和售后服务流程，同时新的生产环节，例如数据分析和安全服务将会诞生，这将重塑现有的价值链，进而引发生产效率的再次大规模提升。因此，第三次浪潮的规模有可能超越前两次，激发更多创新，实现更大的生产率提升和经济发展。有人预言物联网将会“改变一切”，这种断言过于武断。如同互联网的出现，智能互联产品代表一系列新的技术可能。然而，竞争和竞争优势理论并未随之发生变化。要抓住智能互联产品的浪潮，公司要更好地理解这些竞争规则。
智能互联产品是什么？智能互联产品包含3个核心元素：物理部件、智能部件和联接部件。智能部件能加强物理部件的功能和价值，而联接部件进一步强化智能部件的功能和价值，并让部分价值和功能脱离物理产品本身存在。这就使得价值提升形成了良性循环。物理部件包含产品的机械和电子零件。以汽车为例，物理部件包含引擎、轮胎和电池。智能部件包含传感器、微处理器、数据存储装置、控制装置和软件，此外还有内置操作和用户界面。还以汽车为例，智能部件包含引擎控制单元、防抱死智能系统、雨水感应自动雨刷器和触摸显示屏。在很多产品中，软件可以替代部分物理配件，或者使一个物理装置在不同条件下运行。联接部件包含接口、天线以及有线或无线联接协议。产品联接的形式主要有以下3种：• 一对一：一件单独的产品通过接口或交互界面与用户、制造商或其他产品联接。例如，一辆汽车与故障诊断装置联接。• 一对多：一个中央系统与多件产品进行持续性或周期性的联接。例如，多辆特斯拉汽车与统一的制造商系统联接。系统可以检测汽车的运行状况，对汽车提供远程服务和软件升级。• 多对多：多个产品与其他类型的产品或外部数据源联接。举例来说，不同的农机设备相互联接，同时可以接收地理定位数据，从而协调并优化农业生产。例如自动旋耕机可以在精确的深度和间隔施放氮肥，而播种机随后将玉米种直接播种到田地中。产品联接有两个目的。首先，信息可以在产品、运行系统、制造商和用户之间联通；其次，通过联接，产品的某些功能可以脱离物理装置，在所谓的“产品”云中存在；例如博士（BOSE）推出的Wi-Fi音响，通过智能手机App，用户可以将网络上的音乐直接传送给音响系统。要保证完成联接，上述3种联接形式缺一不可。智能互联产品正在各个制造领域涌现。在重工业，施耐德的PORT技术最多可将电梯等待时间缩短50%。该技术可以判断电梯的使用状态，计算到达目的楼层的最快时间，并指派最合适的轿厢快速运送客人。在能源领域，ABB公司的智能电网可以对发电、变压和输电设备产生的大量数据进行分析，例如变压器和次级变电站的温度变化。公共设施可以通过这些数据预测可能的过载现象，在断电前及时调整。在消费电子领域，Big Ass智能电扇可以侦测有人进入房间并自动打开，而且可以根据温度和湿度调节电扇转速。此外，电扇可以记录用户的偏好，并进行相应的调整。如今各个技术领域都取得了突破性发展；传感器和电池在性能、迷你化和能源效率上的提高；高度集成且低功耗的处理器和数据存储装置（微型计算机放入产品之中成为可能）；价格低廉的网络接口和无线连接；快速软件开发工具；大数据分析技术；新的IPv6互联网地址注册系统给物联网预留了340万亿个新网址（新协议不但提供更高的安全性，让产品更方便地与网络连接；更支持产品在没有IT支持下自动获取地址）。这些创新相互融合，使智能互联产品的技术可行性和经济可行性均大幅提升，第三次浪潮正呼之欲出。要抓住智能互联产品的浪潮，企业需要建立一套全新的技术基础设施，我们称之为“技术架构”（见图表“新技术架构” | af69850fe372931eb869f3b91ac8b4a3 | 58c20be7441b00bccbf1ba82247c4ce6 | 98 |