اقعدوا بالله وسلم على عينينا من الشيطان الرجيم، بسم
الله الرحمن الرحيم، الحمد لله والصلاة والسلام على
سيدنا محمد وعلى آله وصحبه أجمعين
وبعد، السلام عليكم ورحمة الله، كيف
أصبحتُم؟ كيف أمسيتُم اليوم؟ ما زلنا في موضوع الـ
decision making أو decision taking، اللي هو اتخاذ
القرارات، نُراجع مع بعض المحاضرة الماضية، علشان
تذكُّرناخدمنا بعض قصص سيدنا آدم عليه السلام، كيف
اتخذ قرار أكل من الشجرة، تعرفنا على ما هو الـ
decision أو ما هو القرار، فيه فاكر؟ هو؟ تفضلي، هل
تنبؤ؟
ممتازة، اللي عرفتيه هو أنّه تنبؤ، اختيار بديل من
بديلين أو أكثر لتحقيق الأهداف، أخذنا مع بعض أنواع
القرارات، مُمتازة. تفضلي. مُمتازة
بعدين تعرفنا على decision making واستخدام المعايير
الموضوعية، أخذ بالك، اختيار بديل واحد من بين بديلين أو
أكثر، إذا أنا لما يكون عندي بديل واحد فقط، فش...
زي ما حكينا في المحاضرة الماضية، أنا اللي عندي بابين
للقاعة هذه، بتاخد قرار يا من هنا يا من هنا، أما فش غير
باب واحد، فش قرار خالص، ماشي؟ بعدين شفنا مع بعض،
متى تحتاج أن تتخذ القرارات، لشغلتين، تفضلي؟
ممتاز، معلومات ومعايير. بعدين قلنا على مدرسة تعتبر
نجاح المدير في اتخاذ القرار هو سبب نجاح مُمتاز،
على الكفاءة في هذه الحالة، فإحنا نُشوف الفرق
بين صناعة القرار وdecision making واتخاذ القرار،
قلنا صناعة القرار، برانيش، برانيش، برانيش، بينما
الـdecision taking هو أي جهة اللي بتديها القرار،
إذًا فيه فرق بين الاثنين. تعرفنا على أنواع من البشر، صانع
القرار، المهم اللي بيجمع المعلومات والبيانات، مُتخذ
القرار هو الشخص اللي مُتحمل نتيجة القرار، نجاح أو
فشل، والمستفيدين هم الناس اللي بيتأثروا بالقرار،
تعرفنا على أنواع القرارات حسب وظائفها، إذا بقولنا
أربعة حسب وظائف المشروع، اللي هي وظائف المؤسسة، حسب
الشكل، حسب اليقين، التأكد أو عدم التأكد، حسب نوعية
المُتخذ، فرد أو جماعة، حسب القانوني، مُنظم أو غير مُنظم.
اليوم حأكون معكم، يا نور أو نورة، أوضح بالرسم
عملية اتخاذ القرارات، أو أوضح بالرسم مراحل عملية
اتخاذ القرارات، معشره، تفضلي يا نورة
حاجة نفسية؟ أنا طالبة
نورة الطباسي، تفضلي يا نورة، ثانية... ثانية... ثانية...
ثانية...ثانية...ثانية...ثانية...ثانية...ثانية...
ثانية...ثانية...ثانية...ثانية...
أنا اسمي نورة طباسي، بدأت أدرس كل يوم عملية... مراحل
عملية اتخاذ القرار، في جزئين منها، إحنا الآن بدنا
نعرف اللي هي معاملة اتخاذ القرار، بدنا نمر فيها
بتمّر بأربع مراحل، من يُعدد ليها؟ مراحل
اتخاذ القرار... أيوة؟ الخطوة الأولى هي جمع
المعلومات والبيانات، تفسير المعلومات، والبحث...
والبحث عن ال... ال... البدائل المُتاحة، برافو
عليكي، إيه الخطوة الأولى؟ أول حاجة هي تحديد
المشكلة، أو تشخيص المشكلة، طالع منها سامعة. جمع المعلومات، البيانات، طالع منها
سامعة. جمع المعلومات، البيانات، طالع منها
سامعة، تفسير المعلومات، طالع منها سامعة، اتخاذ
قرار، إيه الخطوة الأولى؟ تحديد، مرحلة تحديد المشكلة
أو تشخيص المشكلة، أول حاجة المدير لما يعرف أنه فيه
مشكلة، لازم يعرف إيش هي حقيقة المشكلة، يضع يده على
إيش هي المشكلة، من أين نبدأ؟ سؤال: ما هي المشكلة؟ شو
يعني مشكلة؟ قولنا عندها مشكلة في التسجيل مثلًا، أو
عندها مشكلة في مواعيد الامتحان، ما المقصود
بالمشكلة؟ هي عقبة أو عائق يمنع من اتخاذ القرار، أو
من الوصول للهدف، ده شو معنى problem أو مشكلة؟ هي
عقبة أو عائق يمنعنا من الوصول للهدف، الآن أنتِ واقفة
في مكان، تنتقلين للناحية الثانية، فيه حفرة، الحفرة
هذه عقبة تمنعك من الوصول لإيش؟ الهدف. تمنعك من
الوصول لإيش؟ الهدف. تمنعك من الوصول لإيش؟ الهدف.
إيش؟ الهدف. تمنعك من الوصول لإيش؟ الهدف. تمنعك
من الوصول لإيش؟ الهدف. تمنعك من الوصول لإيش؟ الهدف.
تمنعك من الوصول ل...
إحنا نعيش
صحيح، المشكلة الظاهرة كيف يعني بتكون؟ يعني المشكلة
أنّه مثلًا المدير شايف أنّ فيه موظفين... هذا مثال
اللي موجود في الكتاب، الموظفين بيغيبوا، هذه المشكلة
هو شايفها كل يوم، أنّ الموظفين بيتأخرون عن الشغل،
بتوعهم، أما المشكلة... المشكلة الباطنة أو المخفية
اللي هو ما بيشوفهاش، أنّها مثلًا تكون مشكلة شخصية
بين الموظفين، بين نفسهم، أحيانًا ما هو ما بيعرفهاش، أو
مشكلة ما بيكونش عارفها، هي المشكلة اللي بتكون بين
الموظفين، أو الإشراف. إذًا أنواع المشاكل هي مشاكل
حيوية، تمثل السياسات والإجراءات في المؤسسة، خطيرة
أو روتينية، كغياب أو تأخر موظف، أو زي على سبيل
المثال، أزمة المرور، أنت كل يوم تطلع تلاقي فيه أزمة
في الشارع وزحمة، لو اليوم طلعت وما لقيتش زحمة، و
الشوارع فاضية، حتقولي إيش فيه؟ زي لما تيجي
من الساعة الثانية عند المصعد، أساسيًا، لو
ما لقيتش زحمة بنات، حتطلع يمين وشمال وأنا رايحة،
شوفي، هذه مشكلة إني تعودت عليها، خلاص، تعودت
على كون فيه زحمة، وممكن نسميها مشاكل، تعودت على زحمة
السيارات، تعودت على سيارة السابق، هذا نسميها مشاكل
روتينية، لو ما صارت أنا حأقول: وين راح الناس؟
بينما المشاكل الحيوية لأ، المشاكل الحيوية هي مشاكل
تتعلق بالسياسات وإجراءات المؤسسة، لو ما انحلت
حَتبوظ المؤسسة. عندنا لغة أخرى، زي ما حكت نورة،
مشاكل ظاهرة، يعني هي بتتأخر عن محاضرة، أنا شايفها
حتتأخر، ممكن أعتقد أنّها عندها لا مسؤولية، لا
مبالاة، سلبية، لكن ممكن بعد هيك أكتشف أنّها عندها
إيش؟ محاضرة ثانية... حاجة ثانية، ليه أسباب. إذا
المشاكل الباطنة لها أسباب. حدود المشكلة؟ ممكن عندها
ذلك، مش زي ما حكينا، إذا فعلًا اللي هي ظاهرة
المشكلة، زحمة، مضمونة. طب ما هي أسباب هذه الظاهرة،
اللي هي الباطنة؟ ضيق الشوارع، محدودية عددها،
كثرة السيارات، إيش زي كذا؟ ماشي؟ فده فيه لنا باطنة، وفيه
لنا ظاهر، وفيه لنا حيوية، وفيه لنا إيش؟ عيدهم ثاني؟
عيدهم ثاني؟ ومين عدّدهم لنا؟ تفضلي، اسمك إسلام؟
أنّ أنواع المشاكل، فيها حيوية، زي السياسات... تمثل
الإجراءات... تمثل... مش زي... تمثل... أيوة... تمثل
الإجراءات والسياسات، وفيه منها روتينية، زي أزمة المواصلات.
نعيدها ثاني؟ نعيدهم على واضح، نفهّمهم، يلا يا أستاذة، أي
مرة، طيب، الآن نيجي لتأثير المشكلة، بدنا نعرف فيه
نوعين لتأثير المشكلة، إما بتكون منظمة، في المنظمة، أو
شخصية، بتكون بس بتمسّ شخص واحد، هي زي مثلًا المنظمة
أنها تكون بتأثر، هذه المشكلة، خلاص حتخسر
المنظمة، حتفقد سمعتها، أو أي شيء ثاني، أما تكون شخصية
ممكن للمدير فيه منافسين، أنه يتعرّض لحساسية، أو ال...
ال... زي ما حكينا، يكون الموظفين هم، مشكلة شخصية
بينهم، بيحلوها أو ما يحلوها، عشان مش حتأثر تأثير ضيّق
محدود، على مستوى شخص بس، أو ضيّق، أو يكون
التأثير على مستوى المنظمة، أو ما نسميه تأثير واسع
ماشي؟ لأنّ إما المشكلة بتأثر بشكل ضيّق، أو بشكل
واسع، في جميع الأحوال لازم تنحل، ما يُدرك، عشان فيه
النقطة هذه، إيش أخذنا؟ تعرفنا على المشكلة، تعرفنا على
نوعها، وتعرفنا على نوعها، يلا يا أستاذة نورة، طيب، فيه
هنا تحت بحكي لك أنّ إحنا لما نحدد المشكلة، هذا خمسين
بالمائة من حلها، خلاص وصلت لحل، أنّك خلصتِ النصف، وحلّيتِ
المشكلة، لو حددتها بس، طبعًا على الطريق الصح، أنّك تبحث
أن تضعي يدك على المشكلة الحقيقية، تشخصي المشكلة، إذا
كان تشخيصك صحيح، معناها خمسين بالمائة قطعنا مشوار في
المراحل، زي واحد عنده مشكلة، واحد طبيب، إذا الطبيب شخصها صح،
حياخد علاج صحيح، أما إذا الطبيب ما شخصهاش صح، حيبقى اللي
في وضع نفسه، فيقدم الحياة، إذا تشخصين المشكلة
بشكل سليم، معناها شغل كله يُحلّ، المشكلة بالنسبة لخبز
الدنيا بشكل صحيح، أو خطأ، مشوارها في القوة، أيوة؟
خلصنا تحديد المشكلة، ننتقل لجمع المعلومات،
المرحلة الثانية، زي ما أنتي قلتِ، جمع المعلومات
والبيانات، جمع المعلومات، لازم أنّ أنا أجمع
المعلومات، إيش هي المعلومات والبيانات؟ عندي سؤال
كثير، هل المعلومات هي البيانات، ولا الواحد لهما؟
اللي بيعرفوا؟ المعلومة هي البيان، واللي هو
البيانات؟ لأ، لأ، ممتازة، المعلومات ليست هي
البيانات، طب ما هي؟ البيانات، خليني أخبرك
ببياناتها في أساسها، البيانات، الـdata، هي مواد
خام، نفتحه course، مواد خام، طحين وميكانبولر، لأ،
مش مُلخّصة، هي عبارة عن أرقام، نصوص، صور،
أشكال، تحتاج لمعالجة، لأنّها بصورتها الحالية لا
تفيد في اتخاذ القرار.
طيب، شو معنى المعلومات؟ information هي بيانات معالجة
تساهم في اتخاذ القرار، كده بيفيد، يعني كاف، يعني
exam واحد
خمسة وثمانين، 85، هذا بيان،
وصفر، ما بيُفيد، يعني خمسة وثمانين
يعني هل هي خمسة وثمانين في المائة، الدرجة في
المادة؟ نسبة نجاح؟ نسبة
نجاح في حصريات؟ أنا ما بعرف، فيه جاني هي خمسة و
ثمانين في المائة، هو رقم أو نص أو شكل، يحتاج لمعالجة،
هذا مش هيكون مفيد، بده معالجة، بده معالجة، إذا
كان خمسة وثمانين في المائة لحالها، أنا ما بعرفهاش
ليش بيانات، لكن لو قلنا إيه، خمسة وثمانين في
المائة، نسبة
النجاح في مساق إدارة واحد، لو أنتِ قرأتيها يا
شيماء، بس، خطر أنّك تكتبيها، مفيد ولا مش مفيد؟ مفيد،
مفيد، مفيد، مفيد، مفيد، مفيد، مفيد، مفيد، مفيد،
مفيد، مفيد، مفيد
لما نأخذ معالجة، بيصير إيش، إذا فيه فرق
بين البيانات والمعلومات، أساسها بيانات تمّت 169 00:13:05,
.. فياضّدار بالمشكلة وعدم انتاج. شكراً لكم، الآن
بأعزبنكوا رقم أو مرحلة رقم ثلاثة مع أنعام، مع طالب
أنعام
بتانيت أن السلام عليكم ورحمة الله وبركاته. السلام
عليكم ورحمة الله وبركاته. بدايةً أن أشكر زميلتي نور
على مُجودها الجميل الذي قدمته بالشرح. الآن كما
.. كمان .. آه هو عارف أن أقسم في الذي أنا طالب
أنعام قعود. الآن سأكمل معكم ما تبقى من مراحل اتخاذ
القرارات على ما سبق شرحه مع نور قبل قليل. الآن
المرحلة الثالثة وهي مرحلة تفسير المعلومات أو هي
تحديد الحلول البديلة. أول شيء راح نأخذ التعريف. ما
هو تعريف مرحلة .. ما هو تعريف تفسير المعلومات؟ ما
المقصود بتفسير المعلومات؟ آه يا أهلاً
طبعاً، أقل ما تكون هي بتجيب جمع المعلومات. المرحلة
السابقة. أقل ما نجمع المعلومات بنشوف كيف هل هي
بتوافق، بنقبلها أو بنرفضها مع المشكلة التي معناها، و
بنربطها مع بعض سوياً، و بنُجمِعها، يعني بنعطيها معنىً
معيناً، ووافق للمشكلة. إذاً، ما المقصود بتفسير
المعلومات؟ رفض أو قبول المعلومات التي جئنا بها في
المرحلة الثانية. مش إحنا عندنا في المرحلة الثانية
جمع المعلومات؟ مرحلة ثالثة، هل المعلومات التي
قدمناها كصانع قرار، لصانع القرار صحيحة أم غير
صحيحة؟ هل هيقولوا: "يا دي قال بدنا إياها" أم لا؟
إذاً، قبول أو رفض المعلومات القادمة من المرحلة
الثانية، نسميها تفسير المعلومات. المعلومات يعني ما
المقصود باستفسار المعلومات؟ فضلاً .. من أين صار
عندك معلومات؟ من مرحلة ثانية .. ممتاز. فضلاً ..
نحكي كمان من خصائص المشكلة أنه بيكون لها كأنه لما
إحنا نطرح المشكلة، بيطلع كذا رأي من الأشخاص الذين
تُطرح عليهم المشكلة، فيطلع في التالي بيكون لها
كذا أكثر من حل أو أكثر من عدة حلول. المشكلة ما لهاش
حل واحد، إلا عدة حلول. تمام. الآن مرحلة تفسير
المعلومات تتطلب الكثير من الأشياء أو تتطلب من
المدير أن يقوم بأشياء. أولها أيه، مين عايزه؟ ما هي صفات
المدير في مرحلة تفسير المعلومات؟ شوفوا يا صفات
المدير، نشوف مع بعض: القدرة على التخيل والابتكار.
القدرة على التخيل والابتكار. الآن المدير لازم يكون
أن يكون خياله واسع، أنه يبتكر أشياء جديدة. الآن الذي
لازم يكون خيال واسع، شيء ثاني يعني لأنه
بتخيل أنه لو .. لأ، جذبشك أنه يتخيل .. لو أنا اتخذت
هذا القرار، شو بيحصل؟ آه، إيش النتائج المترتبة؟ لو
قعد النظر، لو عملنا كذا، إيش يترتب على كذا هذا؟
تمام، المطلوب الثاني أولاً، إيش يطلبه الثاني؟
أيّها غيداء؟ تحديد البداية، إجراءات وبحوث الدراسات
العلمية المرتبطة بهذه المشكلة، لأ، البحوث التي هي
أساليب التفسير، يعني أنه لازم يكون على أشياء علمية
موثوقة. تحديد الصفة الثانية أو الشغل الثاني من
المطلوب من المدير: تحديد الإيجابيات أو المزايا
والسلبيات لكل بديل. فده مش صفات المدير، شغل ثاني
واحد: القدرة على التخيل والابتكار. اثنين: القدرة على
وضع المزايا والعيوب لكل بديل على حدة. خلاص
هي نتائج المرحلة، ورائها: القدرة على وضع المزايا
والعيوب لكل بديل. واحدة. ما هي السبب، أو عفواً، ما هي
أساليب تفسير المعلومات؟ التي هي بحوث العمليات التي
هي الأساليب العلمية. ما هي أساليب تفسير المعلومات؟
التي هي بحوث العمليات، للأساليب العلمية. إذن، في
الخطوة هذه، أخذنا، تعرفنا على شو يعني تفسير
المعلومات. تعرفنا على أنه ما فيش مشكلة لها حل واحد.
تعرفنا على صفات المدير، قلنا اثنتان. تعرفنا على
أساليب التفسير. جون، التي هي الأساليب العلمية، التي
هي بحوث العملية. طب يا أستاذة، نعم، الآن ننتقل إلى
المرحلة التالية، وهي مرحلة البحث عن البدائل. مرحلة
البحث عن البدائل هي تنفيذ ومتابعة القرار. الآن في
هذه المرحلة، بتطلب منا ثلاث أشياء، ممتازة. الشيء الأول
.. أول شيء أنه لازم إحنا نتخذ القرار، أنه إحنا لما
.. مرحلة اتخاذ القرار ما بتخلصش أنه بس إحنا نختار
البديل الأفضل، بس أن إحنا لازم نأخذ القرار، ونعطيه
للناس الذين معنيين في هذا الشيء، أو الناس الذين
سيقومون بتنفيذه. أو بعدين نشرح لهم، ونفسر لهم كل ما
يجب أن يقوم بفعله، الذين هم القائمون على هذا القرار.
الثالث .. الثالث شيء أنه لازم إحنا نظل مستمرين في
متابعة ال .. متابعة ال .. متابعة المستمرة للقرار
لأشياء. الآن يعني ممكن إحنا نحط سؤال: لماذا؟ ما هي
ضرورة المتابعة المستمرة لقرار؟ من خلال المقارنة بين
النتائج الفعلية والنتائج التي إحنا مستهدفينها. فالآن
إحنا بقى نأخذ قرار، ونتخذه على أرض الواقع، بنتطلع
نتائج فعلية على أرض الواقع، وفي الأصل إحنا قبل
نأخذه، أول ما بنكون حاطينه، بنكون إحنا حاطين أهداف،
حاطينها في العين البعيدة إلينا، وبنقارن بينها الآن،
خلال المتابعة المستمرة، بنكون .. نعمل مقارنة.
الخطوة الثالثة هي: لماذا نحط سؤال عن لماذا؟ ضرورة ..
تمامي، بصح؟ ضرورة المتابعة المستمرة للقرار، إيش
السبب؟ أيها أبرار؟
طبعاً، لأن إحنا نضل مستمرين ونتابع إيش القرار، و
كيف .. كيف قد صار، وكيف ماشي. بنعرف وين هل .. إذا
كان في نقص أو في خلل أو في عيب، بنعرف وين .. من
خلال المتابعة المستمرة للقرار، بنعرف إذا كان في هذا
الخلل، وبنحاول نعالجه، إذا كان بيتماشى مع نواحي
القانونية طبعاً؟ الخطوة الرابعة، في عندنا عدة أمور. أول
حاجة: بختار البديل الذي هو القرار. ثاني حاجة: من
الذي سينفذ القرار. خلصنا الذي .. لسه ضال فيه حاجة
مهمة، المتابعة والرقابة، لأن الجهة المنفذة بتنفذ
صح، زي ما حكت سميث جرين عام، كان عندنا سؤال، عليه
ليه؟ ضرورة متابعة تنفيذ القرار. ليش ما نقول: يالا يا
فلانة، نفذيه وما لنا نشدعوا، لا، ما بنفعش، في عندنا ثاني
أسباب للمتابعة. أول حاجة، أتأكد أنه ما تم خططه، هو
الذي هو اللي بننفذه، أتأكد أنه إحنا خططنا الذي هو
الذي يصير، هي رقم واحد. رقم اثنين، اكتشاف القصور
والخلل. رقم ثلاثة، علاج القصور والخلل. إذاً، مرة
ثانية، عندنا هالثلاث شغلات: بتأخذ القرار، من الذي
سينفذ القرار، من المسؤول، محمد أم علي أم من؟
المتابعة والرقابة. إذاً، لغاية اثنين بكون في عندي
خلل، لازم أعمل متابعة، أشوف همّ الشغل أم لا، عشان
ليه؟ ضرورة المتابعة، ثلاث شغلات: أتأكد أن ما .. أن
ما تم تنفيذه هو مخطط له، اكتشاف العلاج، و ..
عفواً، اكتشاف القصور ونقطة الضعف في الشغل، رقم
ثلاثة، تقديم علاجه، له التعديل. إذاً، مرة ثانية؟
ماذا تعرفين عن خطوة البحث عن البدائل؟ من يعرف؟
فضلاً. ايوا.
هذا طلع منها سؤال: لماذا؟
أنا ما ينفذ هو ما خطّط له، شيء صحيح على الخطة.
اثنين، اكتشاف القصور، وبعدين العلاج، ما فيش علاج
حاجة، لو تعديل، العلاج هو تعديل. أُعيدهم ثانيةً، واحد،
بتأكد أن الخطة هي التي نمشي عليها. اثنين، لما
أراقب، باكتشف القصور. طب يعني؟ حاجة، اكتشاف
القصور، يعني العلاج الذي هو يُعَيَّش، الذي هو التعديل،
الذي هو التعديل.
تمام، الآن مرحلة البحث عن البدائل لها طريقتان،
الطريقة الأولى، من تعرفنا بالطريقة الأولى؟ تانكوري.
طرق البحث عن البدائل. يلا يا هبة. البحث عن البدائل
المُضاحاة وتحديد النتائج المحتملة، تتبع الجُدُدِين
مع تحديد احتمالهم، وتمنذ ذلك نتائج، ومراجعة
التقديرات. تمام. طبعاً، شكراً. الآن المرحلة الأولى هي
مرحلة علمية، أن الإنسان .. أن الذي أنا الذي أبديه
يأتي، يأخذ القرار، الذي هو المدير مثلاً، بده يطلع على
إيش البدائل المتوفرة أو المتاحة عنده، وبده يطلع ..
بده يحدد إيش النتائج التي .. التي ممكن تطلع على
هذه البدائل، وبعد هيك بده يقدر احتمال حدوث كل من
هذه النتائج، و .. و إيش كان بيعمل؟ آه بده يحدد إيش
حدوث كل تلك النتائج، ومراجعة التقديرات كلما جدّت
المعلومات. لأن كل فترة وفترة بتتغير المعلومات، بده
يشوف، يعمل إيش .. بده يشوف .. بده يسير على النتائج
هذه التي طلّعها هو. تمام؟ هذا .. هذا أُطلق .. هذه
الطريقة أُطلق عليها الدكتور .. العالم دارسو ..
دارسو أم بارسو؟ دارسو. آه. صانع القرار والـ .. الـ
.. نموذج الرشيد. إذاً، الأول طريقة، لماذا الطريقة
العلمية الموضوعية؟ وتعتمد على قيام المدير أو الشخص
الذي يتخذ القرار، بالاعتماد على الأساليب الموضوعية
بعيداً عن الأهواء أو المزاجات. يتخذ القرار، بيشوف
البدائل، بيدرسها بشكل علمي، بقيمها، ويتخذ القرار،
سمينا الأسلوب رشيداً. لماذا الأسلوب رشيد؟ لأنه بعيد عن
ميوله. فالطريقة الأولى هي الطريقة العلمية وهي
الصحيحة. ثانيةً، الطريقة الثانية، من تعرفنا بها؟ آه
أنتِ من أسود. تمام.
معناها ميول، مزاج، أهواء. أنا حابة هكذا، تفضلي. طبعاً،
الآن، الطريقة الثانية، أنه لما يجيء المدير بده يأخذ
القرار، بيكون عنده مثلاً عدة بدائل، بتطلع لهم مثلاً
إيش كل واحد، إيش له .. كل بديل، إيش له مميزات، وإيش
له عيوب، مثلاً إيش .. من أعلى أيه على قاعدة
واحدة، التي هي قاعدة: من يعطي أكثر كفاءة بأقل
تكلفة. الآن هذه حسب ميوله، مثلاً هذا البديل، يعني هذا
الطريق. الطريقة الأولى علمية، الطريقة الثانية حسب ما
لصاحب القرار، الذي هو المدير مثلاً، إذا كان يمشي معه
أنه يأخذ هذا البديل أم لا، يعني حسب هو كيفه بياخذه.
مش أنه حسب أشياء أساسية، وعلى هذا أنه بإما الأشياء
الغير .. الأشياء التي ترفض البدائل المرفوضة، أو حسب أنه
التجارب السابقة أثبتت أنها هذه ما لها .. ما لها
منفعة وما لها جدوى، فبترفض وما بتطبق. بس صعبتها
شوية. صعبتها؟ طريقة .. صعبتها شوية، الطريقة
الثانية، ليه؟ الطريقة حسب تصرف المدير، الذي حسب
ميوله، حسب أهواءه، حسب خبرته، لا تستند لأساس
علمي. إذاً، البديل هذا عجبني، بأخذه، مش عاجبني، برفضه،
حتى لو الناس قالوا لي والله كويس. إذاً، البديل الثاني
ليس علميّاً، حسب ميولي، حسب مزاجي أنا. إذاً، إن عندنا
طريقة، أن الطريقة الأولى، وهي الطريقة العلمية،
تكون بدراسة البدائل، تعرف على نقاط القوة والضعف
إيش السؤال؟ ما هي نوع التشخيص أو ما هي نوع
المشاكل؟ وحيوية
روتينية. شكراً. بعد ذلك، تعرّفنا على تأثير المشكلة
أيوة
ممتاز. شكراً. قلنا 50%، هذا كان تشخيص المشكلة سليماً، إن
شاء الله، سنحلها. صح، كل مشكلة لها أكثر من حل. ننتقل إلى
الخطوة الثانية: جمع المعلومات والبيانات. تعرّفنا
على المعلومات والبيانات، أم لا؟ تعرّفنا
قلنا خمسة أم سبعة؟ فرق. فرق. من يتذكر؟
تفضلي. بياناتي مرتفعة، مقفلة، ممتاز، وأشفر، ممتاز. أما
المعلومات هي بيانات معالجة. في سنة. شكراً يا عزيزي.
تعرّفنا على طرق جمع المعلومات الثلاث. تفضلي.
ممتاز. شكراً. تعرّفنا على معايير جمع المعلومات
الأربعة. تفضلي. ممتاز.
شكراً يا أنتي. واضحة، أم أُعيدها؟ هذه الخطوة
الثالثة أو المرحلة الثالثة: تفسير المعلومات. قلنا
هي؟ ممتاز. نحن من أين حصلنا على معلومات أصلاً؟ من
المرحلة الثانية. ممتاز. أخذنا صفات المدير. تفضلي.
قدرة على التخيل والإبداع، قدرة على وضع البدائل.
والعجوز؟ ممتاز. شكراً لك. قلنا
عنها أسلوب واحد للتفسير، وهو الأسلوب العلمي.
ماشي. رقم أربعة: آخر خطوة: البحث عن البدائل. هي
التنفيذ والمتابعة. قلنا فيها ثلاث مراحل. من
يتذكرها؟ تفضلي. اتخاذ القرار، والتعليقات، والتنفيذ،
والمتابعة. شكراً. قلنا: لماذا؟ لماذا يجب
أن نعمل مراقبة؟ لماذا لا نقول: هيا لنعمل، وانتهى الأمر؟ تفضلي.
ممتاز.
شكراً.
يعني، قلنا: ما هي طرق البحث عن الحلول أو البدائل؟
تفضلي. سأُجيب.
ممتاز. واضح حتى الآن، أم صعب؟ واضحة. الخطوات سهلة،
أم صعبة؟ إن شاء الله، ما هي عوائق ابتكار القرارات؟
لدينا نوعان من العوائق: إما من داخل المؤسسة، أو من
خارجها. داخل المؤسسة: وظائف المشروع. من
يعرفها؟ ممتاز: إنتاج، تسويق، أفراد، ماليات، نُظر
المعلومات. إذن، العوائق الداخلية هي وظائف
المشروع، داخل المشروع. عوائق خارجية: من خارج
المؤسسة، مثل الرأي العام، الاقتصاد، السياسة،
التكنولوجيا، موادّ أولية، المستهلكين، كل هذه عوائق
نعتبرها خارجية. إذن، العوائق الخارجية هي العوائق
التي تقع خارج المؤسسة. مثل ماذا يا صفاء؟ أيوة.
خارجية...خارجية...خارجية...خارجية...خارجية...
خارجية...خارجية...خارجية...
...خارجية...خارجية...خارجية...خارجية...خارجية...
...خارجية...خارجية. قلنا: عوائق اتخاذ القرارات،
من مرّ عليهنّ؟ إسلام؟ مثل ماذا، الداخلية، أبسط؟
ممتازة: الفنية، وهي الإنتاج. أيوة. والسياسية،
والاقتصادية. شكراً يا إسلام. لنصنع عبارة صح وخطأ، لو
سمحت. عبارة صح وخطأ.
من العوائق الداخلية التي
تقف في طريق اتخاذ القرارات: الوضع
المالي والفني،
الوضع
المالي والفني، والاستهلاكي
للمؤسسة. سأُكمل. تفضلي. الأخت التي ترتدي الأزرق: لا، صح.
الاستهلاك. تابعوني. ربما أخطئ. ممتازة.
العبارة خاطئة. لماذا خاطئة؟ يجب على المرء أن يكون واثقاً من
إجابته. إجابة الاستهلاك هي داخل المؤسسة، ما هو
الاستهلاك؟ هو المستهلكون، يا جماعة. ممتازة.
العبارة خاطئة. لماذا خاطئة؟ ليس الاستهلاك. اختاري
الإجابة الصحيحة مما يلي.
من الأمثلة على العوائق الخارجية لاتخاذ القرار: ألف:
الإنتاج. لا.
ماذا كان السؤال يقول؟ من العوائق الخارجية لاتخاذ
القرار: ألف: الإنتاج، باء: الأفراد، جيم:
التسويق، دال: الرأي العام، الناس.
التي تعتبر التسويق بينها وبين نفسها. التسويق وظيفة، و
وظيفة المشروع. التسويق من داخل المشروع. ماذا عن
الخارجية؟ إذن، باء وجيم داخليتان. من الذي يُعتبر خارجياً؟
الرأي العام. واضح؟ أُعيدها؟ نكمل.
العوامل التي يجب الاهتمام بها عند اتخاذ القرارات.
لنرَ معاً. ما هي العوامل؟ تفضلي.
سنكتب.
بجانبها: الموضوعية. يجب، يا أخوات، عندما نتخذ قراراً، أن يكون
لدينا موضوعية في اتخاذ القرار. ماذا تعني الموضوعية؟ الابتعاد
عن العاطفة، الابتعاد عن الميول، الابتعاد عن الأهواء. إذن، أول
عامل: أن تكون موضوعياً. سؤال: الموضوعية هي الابتعاد عن
العاطفة، والميول، والأهواء، والتركيز على العقلانية.
ثانياً: تفضلي. ثانياً: أن يكون القرار لصالح الهدف، أن
يسعى القرار لتحقيق هدف المؤسسة. ثالثاً: تفضلي. أكملِي.
أو من يُكمل؟ من المستحيل اتخاذ قرار يُرضي الجميع، إلا
الناس. لا تُفكّري في أن القرار
الذي ستتخذينه سيُرضي الجميع. لا. رابعاً:
رابعاً: توفير عدة بدائل للاختيار. تُظهِر أن، يا
أخوات، كل مشكلة لها أكثر من حل. من العوامل التي يجب
أن نعرفها: أن أي مشكلة لها أكثر من حل، وليس حلاً واحداً. خامساً:
التفكير الخلاق، وهو التفكير المبدع، أن نحاول حل
المشكلة بطريقة جديدة، بطريقة مبتكرة. آخر شيء:
شكراً يا عزيزي. اتخاذ القرار جزء من التخطيط. وعندما
تعرّفنا على التخطيط في زماننا، قلنا: هو عملية ذهنية، أو
عملية عقلية. إذن، أنا اتخذت قرار شرب فنجان قهوة، لكن
لم أذهب، ولم أشرب. والقرار بقي في ذهني. إذن، يجب
تحويل القرار إلى أمر ملموس، نقل القرار من العقل إلى أرض
الواقع. واحدة أعجبتها جلبية، قالت: أريد شراءها. إذن،
اشترتها، معناه تحوّل القرار إلى شيء ملموس. إذن،
قالت: أريد شراءها، فقط. بقي في ذهنها. ماشي. إذن، يجب تحويل
القرار إلى أرض الواقع. وإلا، واحدة قالت: أريد الذهاب
الآن إلى بيت أختي. لم تذهب. إذن، ما هو القرار؟ لا يوجد قرار
أصلاً. خلاص. هي فكّرت، ولم تعمل، وهو التنفيذ.
هذا ما يتعلق بالتنفيذ. هذه نقطة ثانية. تحدثت عن
العوامل التي يجب الاهتمام بها عند اتخاذ القرار،
من سَيجيب يا أخوات؟ تفضلي. الموضوعية: هي تحقيق
الهدف، عمل تبدأ الجامعة، ووفر عيد البدأ، وانتقال
القرار، وانتقال القرار إلى العملية التجارية، ويحتاجون
أن يتحول إلى عمل. ممتاز. سنعيدها ثانيةً، نشرحها ثانيةً،
نشرحها؟ أدخلوا
مداخل اتخاذ القرار. الطالب الذي سيُفضل ماذا؟ مدخل
فردي، استشاري، جماعي. لنرى
معاً. المدخل الفردي: تتركّز سلطة اتخاذ القرار في يد
واحد، وهو المدير، دون
الاهتمام بالآخرين. القرار
الفردي نسميه Dictatorial.
الأب قال: ستتزوجين فلانة. الموافقة، أو عدم الموافقة.
ستتزوجين فلانة. نعم. الأمّ من تتخذ القرار؟ شخص
واحد. رأي الأخت، أو البنت، أو... لا يوجد رأي. أنا
كلمتي هي الكلمة الأخيرة. أنا صاحبة القرار. هذا نسميه
Dictatorial. يكون القرار في يد شخص واحد فقط، بغض
النظر للآخرين. لا أريد أن أسمع. خلاص. هيا يا جماعة،
لنعمل اختباراً. يا... يا... لستم مستعدين. ماشي.
دعوة. سنعمل اختباراً. نسميه Dictatorial. متى نحتاج
لقرارات دكتاتورية؟ متى نحتاج للمدخل الفردي؟ تفضلي.
القرار
عادي، غير خطير. إذا كان
القرار عادياً، والسرعة في اتخاذ القرار ضرورية، لا يوجد وقت. يعني
للنقاش. إذا لم تنجح الدكتاتورية، سنعود إلى القيادة، إن
شاء الله. وإن كان القرار عادياً، لا يوجد
وقت للنقاش، لا يوجد وقت لماذ؟ للنقاش. أُعيد المدخل
الفردي، أم واضح؟ إذا كانت القرارات مركّزة في يد شخص
واحد، والباقي غير موجودين. ماشي. ما هي علاقتها
بالدكتاتورية؟ النوع الثاني: المدخل الاستشاري. ما رأيك
يا بابا؟ تقدّم لخطبة فلانة. موافقة، أم غير موافقة.
دعني أفكّر يا بابا. يفكّر. إذن، هنا لا يوجد إجبار على
القرار، لا توجد يد واحدة مسيطرة. استشارة: ماذا
رأيكم؟ ماذا تقول يا عم البنت؟ نتزوجها، أم لا؟
والله أقول: تزوجوها. هيا دعني أرتاح، أرتاح، أما
إن لم أرتاح. ماشي. الاستشارة غير مُلزمة. عمها قال: تزوجوها.
بلا جامعة، بلا غيره. قل لابنك: أكمل جامعتك،
انتبهوا: المدخل الاستشاري يعتمد على القراءات
والنصائح، وهي غير مُلزمة. يعني، عمّ البنت الذي رأيتموه، قال: تزوجوها.
أبوها قال لها: لا. دعها تكمل
جامعتها. إذن، غير مُلزمة، على سبيل المثال، نصيحة: افعلي كذا، وانتِ حرة،
تفعلين، أو لا تفعلين.
إذن، المدخل الاستشاري لا تتّخذ فيه القرارات من قبل
شخص واحد. نأخذ آراء الناس، والخبراء الذين نثق بهم. ماشي. سؤال.
متى نعود إلى المدخل الاستشاري؟ متى، يا جماعة؟ تفضلي.
عدم... أو وجود؟ الصراع. اثنان. ما
هو؟
هو الصراع؟ ما هو الصراع؟ تخفيف الخلاف والحدة،
والزعل. هذا كله صراع. اثنان. القرار
مهم. دعينا نستشيرها. إذا قلنا لها: ستتزوجين فلاناً،
غصباً عنك. جاءت، وقالت: سأنتحر. ماشي. فنحن نخشى
أن نستشيرها أفضل. ماشي. الانتحار، أو أي شيء قد تفعله.
هذه مجنونة. إذن، متى نلجأ إلى أخذ الرأي؟ وانتبهي: مرة
أخرى: هذا ليس مُلْزِماً. ماذا تنصحوني به؟ اكتملي جامعتكِ وتزوجي.
تبدأون بآرائكم. أنا أنظر إلى النتائج وأُقررها. نلجأ في
حالة الخلافات بين الناس، لنخفف قليلاً
ما سمّيناه الصراع. ثانياً: إذا كان القرار مهماً،
إذا كان القرار ماذا؟ خيار البنت يقول: البنت
شاطرة، حرام، دعها تكمل دراستها. يقول لا: تزوجوها.
ماذا تقولون؟ هذا نسميه مدخل ماذا؟ استشارة. ثالثاً:
المدخل
الجماعي، وهو ديمقراطي. 612 00:
العنصر الثاني هو اللي بيجمع المعلومات فهتلاقي كل
الأسباب اللي هي علاقة بـالـ information أو المعلومات
نشوف مع بعض أيش الأسباب، تفضل اللابس أحمر أو توتي
أنتم بعض الأوقات تكونوا موزّعين.. موحدين الـZ على
فكرة، الغالب يلبسون توتي، يلا اللابسة توتي، أحمر،
أزرق؟
غموض المشكلة، المشكلة مش واضحة أيضاً خطأ
في تشخيص المشكلة خلاص، بدأت تأخذ القرار طلح حاجة، ظهور
بدائل أو معلومات جديدة عند اتخاذ القرار أيضاً
نكتبها، نقص المعلومات أيضاً
تناقض المعلومات أيضًا، عدم ثقة.. عدد من المديرين في مسار المعلومات المتوفرة، نقص ثقة في
المعلومة، بعض المعلومات المتوفرة قد لا يكون لها
علاقة بالموضوع، المعلومات مالهاش علاقة بالموضوع
كله، هذه أربع.. أربع ورا بعض بالمعلومات، أيوة
غموض الحلول البديلة للموضوع الذي يحتاج إلى اتخاذ
قرار، غموض البدائل أيضاً، يعني تعدد البدائل الحالي،
البدائل الكثيرة، البدائل المطروحة للحل نفسهم ممتازة
الحلول، مش صحيح، نعيد مع بعض، ما هي أسباب التردد في
اتخاذ القرار التي تعود لصانع القرار؟ نشوف مع بعض، المشكلة غامضة،
مش واضحة، زي ما حكينا، الطبيب الناجح لما يشخص
الحالة صح، بيعالجها صح، إذا رقم اثنين، عدم تشخيص
المشكلة أو تشخيصها غلط أصلاً، المشكلة في واحد وأنا في
واحد، كتاب لكروشيه، أخذت الدورة وما طبتيش، طلع التشخيص
غلط، ثلاثة، خدي بالك، ظهور بدائل جديدة في آخر لحظة، الآن
البنت اللي قبل شوي وافقت على الزواج، نروح
المحكمة، إيش هيشوف مين؟ عملت فساد، بطلت البنت، إذا
خلاص لما جربنا نصلح، طلع الإشيء، ظهور بدائل في آخر
لحظة قبل اتخاذ القرار، نقص المعلومات، تناقض
المعلومات، عدم ثقة في المعلومات، عدم.. عدم توفر
بعض المعلومات، المعلومات مالهاش علاقة، ماشي، غموض
الحلول، زيادة الحلول، الحلول مالهاش علاقة
بالمشكلة، أخذتي بالك كيف لخصتهم، عيدها، واحد
واثنين زي بعض أو بتربطهم علاقة ببعض، غموض المشكلة
وخطأ في التشخيص، زي بعض، طيب، ثلاثة وثمانية وتسعة
وعشرة زي بعض، ظهور بدائل جديدة، البدائل ليس لها
علاقة، كثرة البدائل، غموض البدائل، نقص المعلومات
وتناقض المعلومات وعدم ثقة المعلومات والمعلومات
مالهاش علاقة بالمشكلة، مع بعض، هذه أسباب ثلاثة،
مش عشرين، من يعيد التلخيص الأخير؟ أيوة شطور؟ يلا
يا شطورة اللي رفعت يدها، تفضلي، ممتازة
ممتازة، نشكرك، إذا قسمناهم ثلاثة أقسام، واحد اللي
علاقة بالمشكلة، اثنين المعلومات، ثلاثة البداية، نكمل
ولا نعيد؟ نعيد؟ ما هي أسباب التردد في اتخاذ القرار
التي تعود لمتخذ القرار؟ هنسأل حالنا سؤال، ما هو
متخذ القرار؟ ممتاز، هو الشخص المسؤول عن نجاح
أو فشل القرار، ما هي أسباب التردد؟ تفضلي أنتي
تفضلي، أسباب التردد لمتخذ القرار، واحد
خائف، ممتاز
عدم الإنجاز، طول اليوم قاعد بحكي، طب أنتي صارلك ساعة
بتحكي، يعني ما شفناش حاجة على أرض الواقع، زي ما بتيجي
جارَتَكوا، تقعد عنكم خمس دقائق، أنا من الساعة اللي
بدأنا نروح، صارلها ساعة على فكرة، خلصت الساعة
للقول أنا بدي أروح، ورايا مشوار ولسه قاعدة، عدم
الإنجاز، أربعة، ما فيش خبرة، أيش
كانت بتجمع التدريب على القيادة أيضاً
أيوة، خذي بالك، الخوف من تحمل المسؤولية، أيش له علاقة
بعدم ثقة بالنفس، إذا الطالبة اللي بتحكي معاها جنبها
الخوف من تحمل المسؤولية، لأ، أنا بأكد بصراحة له
علاقة بعدم ثقة بالنفس، أي واحد أيضاً، تغلب النزوات..
تغلب النزوات الشخصية، اللي يقول له الأهواء، مزاجي خلاص
أنا بدي كذا، يعني كذا، أيضاً
عدم الإنجاز، نقص الخبرة، نقص التدريب، حدث عفواً،
المدير في المكان، صفق؟ عدم الثقة، احنا ربطناها في
واحد، ليه الخوف؟ أنتي خائفة من الشغل، معناته في عندنا
مشكلة في الثقة، صفق؟ أذكروا أسباب التردد في اتخاذ
القرار، اللي ترجع لمتخذ القرار، أيوة، مالها؟ وايش
عنده، خائف لأنه ما عندهوش ثقة، اثنين؟ النزوات الشخصية
وللأهواء والميول، ثلاثة، ما فيش
إنجاز، طول النهار قاعد بحكي، أربعة ما عندهوش
خبرة، خمسة ما عندهوش مهارات قيادة، ستة، شيء في
الشغل، مش عارف حاجة، شكراً، يعني بنعيدها ثاني، الطالبة
اللابسة بني جالسة أمام الكاميرا بالضبط، أين الطالبة
أين البني؟ أين الكاميرا؟ ممتازة؟
أجل، أيوة، ممتازة؟ مش واثق بنفسه، ليه علاقة
بالخوف؟ أنتم ليش ربطتوها؟ الخوف وعدم ثقة
اللي لهم علاقة ببعض، ما عندهوش خبرة، يا ويل، واضح ولا
نعيدها؟ اذكروا أسباب التردد في اتخاذ القرار التي
تعود للبيئة، البيئة اللي هي المؤسسة، نشوف مع بعض
الطالبة اللي لابسة رمادي جنب الستارة،
الأهداف مش واضحة،
أيوة
عادة، شكراً، يا.. عدم وضوح الأهداف، الأهداف أنا بقرأها
مش فاهمها، الحاجة ماشي، أيضاً السياسات مش واضحة، وشرحنا
قبل هيك، شو يعني السياسات؟ المدير تبعنا بياخد قرار و
بيبلغنا، وبعد شوية بياخد قرار ثاني وبيبلغنا، زهقنا
معاه، أيضاً المساءلة، طول اليوم المدير قاعد: أنتي ليش
تأخرتي؟ أنتي ليش جيتي؟ أنتي ليش عملتي؟ أنتي ليش سويتي؟ طب و
الشغل سايبه على جنب، عدم وضوح نصوص القوانين، القوانين
مش واضحة، هذه عدم وضوح الاشتراطات، اللي هي تداخل
السلطات أو عدم وضوح السلطات، تعقيد الإجراءات وزيادة
الضغط، العمل، ما هي أسباب التردد في اتخاذ القرار
اللي بتعود للبيئة، البيئة اللي هي المؤسسة، عدم وضوح
الأهداف والسياسات، عدم وضوح القوانين، تردد أو مش
تردد في اتخاذ القرارات والمساءلة في نفس الوقت، تضييع الوقت
في مساعدة الموظفين، تداخل الاختصاصات، تعقيد الإجراءات،
طبعاً زي ضغط العمل، إذا ما هي أسباب التردد التي
تعود للبيئة؟ يلا يا نورة، لأ هي الأهداف تسبق
السياسات في ترتيب الزمن،
ممتاز، كل غموض، غموض، غموض، لأ، مش التساؤلات،
المساءلات، ليش تأخرتي؟ ليش جيتي؟ ليش عملتي؟ أيوة؟
وكثرة إلغاء القرارين والقرارات.. لأ لأ كثرة
إلغاء القرارات، أيوة؟ عدم وضوح الاختصاصات، مجموعة
في الشركة.. ممتازة، وزيادة ضغط العمل في الشركة، شكراً
يا عزيزتي.. ومفارقة التجارب.. ممتازة، نعيدهم
ثاني؟ تفضلي
غموض الأهداف والسياسات، وطول الإجراءات والقوانين، هي
أربعة سوا، ضغط العمل كبير، أه، شكراً
يا عزيزتي، شكراً على إجابة، القيمة، ما هي أسباب التردد
في اتخاذ القرار التي تعود للقرار نفسه؟ القرار يا
أخوات، فيه مشاكل، نشوف مع بعض، طالبة لابسة نظارة جانب
الاستعارة، من لابسة نظارة؟ تفضلي، من
فيكن لابسة نظارة وجالسة جانب الاستعارة؟ تفضلي
القرار
نفسه، لو أنتي اخذته، أنا مش عارفة إيش رح يصير، واحد،
اثنين، خذي بالك، اثنين وثلاثة وأربعة نفس الشيء
القرارات غير مرضية عنها، اثنين أو ثلاثة أو أربعة نفس
الشيء، القرار غير مرضي عنه، مش عاجبنا سواء كنا
مجتمع أو مستهلكين أو موظفين، بدنا شيء خامس، القرار
المهم أنه يغير الأحداث داخل الشركة، القرار مهم فأنا
خائفة منه، المنافسة
ممتازة، هذه أسباب، شكراً، يعطي تردد في اتخاذ القرار
التي تعود للقرار نفسه، واحد
صعوبة معرفة نتائج القرار، يعني إيش رح يصير لو عملنا
كذا؟ ثانياً، القرار مش مرضي عنه أبداً، ما حدا عاجبه،
ثلاثة، القرار مهم وأنا خائفة لأنه مهم، أحسن أضيع
الدنيا أو أخربها، المنافسين، المنافسين ممكن يكونوا
عائقاً في اتخاذ القرار، إذا ثانياً، اذكروا أسباب
التردد في اتخاذ القرار التي تعود للقرار نفسه
و نتائجه، اللي لابسة زيتوني جانب الحائط، تفضلي
واحد، اثنين، ممتازة
ستة، والأربعة، شكراً يا.. أنتم، نعيد ثاني، ما هي أسباب
التردد في اتخاذ القرار التي تعود لصانع القرار، في
منها جزء مرتبط بالشخصية
بعدين ما هي أسباب التردد التي في اتخاذ القرار تعود
لمتخذ القرار، طبعاً
صانع القرار، في منها جزء كبير كان علاقة بالمعلومات
والمشكلة والبدائل، والبدائل، شكراً، متخذ القرار، كلها
علاقة بشخصيته، أسباب التردد التي تعود لبيئة القرار
سياسات مش واضحة، وأهداف، وقوانين، فيها كلها مشاكل
أسباب التردد التي تعود لأهمية القرار، فيه مئة
واحدة، أعيدها؟ فيه مئة واحدة، أعيدها؟ آخر سؤال اليوم
اذكرِ أسباب أو اذكُري آليات القضاء على التردد في
اتخاذ القرارات، اذكُري
آليات أو طرق القضاء على الأسباب، تفضلي، اللابسة أحمر
جالسة بجانبها، الإدارة العليا، يكون فيها إدارة متخصصة
لاتخاذ القرارات أيضاً،
أي مدير يريد يأخذ قرار، لازم يكون عنده خبرة،
ما عندهوش، لأ، ثلاثة،
جالسة بجانبها، مهارات القيادة، أعطي دورات في مهارات
القيادة، أربعة، خمسة، ستة، مع بعض،
العامة في الدولة، مش كتير، إيش علاقة ببيئة الأعمال
قبل عدة سنوات أو قبل سنتين ثلاث كان في مشكلة في
اليونان، لأنهم اتخذت الحكومة القرار بالتقشف
الاقتصادي، فطلعوا ناس في الشارع معترضين، لازم أن هي
الرأي العام، هذه العلاقة بالسياسة أيضاً، لازم
تعرفي أن كل الناس مش رح يعجبهم الرأي، فيه ناس رح يطلعوا
من تحت الأرض ويقولوا إيش هذا، إذا كيف يتم القضاء
على التردد؟ واحد، وجود إدارة متخصصة، ثاني، ممنوع أي
مدير يصير مدير إلا يكون عنده خبرة، ثلاثة، إعطاء دورات
في القيادة، أربعة أو خمسة أو ستة زي بعض، قلنا ماشي،
وضوح الأهداف والسياسات وإجراءات المؤسسة، سابقة، أربعة،
تحديد اختصاصات المدير، ثقة المدير في نفسه
هذا يا.. تضايق العام، أنا حكيت اللي علاقة بالسياسة مش
بإدارة العمل، القناعة أنه أي قرار لازم يكون له
معارضين، ما فيش
قرار ضد الجميع، واضح؟ يلا نعيدهم ثاني، كيف يتم
القضاء على سبب التردد، الطالبة اللابسة بيج جالسة على
الطرف، تفضلي يا.. خليكي 835