Summary: As competencias básicas son características das empresas que lles permiten situarse en mellor posición que os seus competidores. Partindo da teoría de recursos e capacidades é habitual considerar que esas competencias, que se forman a partir de factores internos e externos das empresas, se combinan mediante a estratexia. Este traballo, mediante unha análise de traxectorias, analiza se as competencias básicas xeran mellor desempeño, para o cal partimos de cinco grandes competencias básicas: xestión de recursos humanos e tecnolóxicos, xestión de recursos territoriais, xestión de clientes, xestión de produtos e innovación. Móstrase que só a innovación ten efectos directos sobre os resultados percibidos polos empresarios, mentres que o resto dos recursos considerados presenta efectos indirectos a través da innovación.

FernándezJardón, C.M.; Martos, M.S. Xeran as competencias básicas... Revista Galega de Economía, vol. 20, núm. 2 (2011), pp. 2146
XERAN AS COMPETENCIAS BÁSICAS RESULTADOS EMPRESARIAIS MELLORES EN PEMES REXIONAIS?
Aceptado: 29 de outubro de 2010
: Competencias básicas / Fontes de vantaxe competitiva / Teoría de recursos e capacidades / Resultados empresariais / Pemes rexionais.
DO CORE COMPETENCES MAKE PERFORMANCE IN REGIONAL SMES?
1. INTRODUCIÓN
O tecido económico rexional de moitos países europeos está formado por pemes, grandes empresas, institucións públicas e outras organizacións sociais e, de todas elas, as pemes son as máis numerosas.
Ademais, o territorio ten un compoñente fundamental que fai que o seu desenvolvemento económico estea condicionado en gran parte polas peculiaridades propias da zona (Vázquez Barquero, 1999). Galicia non é unha excepción. É unha Comunidade Autónoma situada no noroeste de España, que limita con Portugal, e que tivo un desenvolvemento económico retardado con respecto a outras rexións españolas –aínda se inclúe nas rexións tipo I da UE–, pero que actualmente está despegando cun gran potencial (Río e Bande, 2008). Á hora de definir a súa competitividade cómpre ter en conta as características específicas da empresa, pero tamén os sectores de actividades (Iglesias et al., 2007). Son moitos os autores que analizan a competitividade dos sectores industriais galegos (Martínez Senra, 1999; Ferro e Rodríguez, 2001; Gómez Suárez et al., 2003; Rodríguez e Guisado, 2003). A competitividade nas empresas maniféstase nas súas vantaxes competitivas. No
caso das pemes adoita ter un alto compoñente local.
Este carácter local das vantaxes competitivas avanzadas e duradeiras, no marco dunha economía cada vez máis globalizada, interrelaciónase dentro dos sistemas territorialmente concentrados, de modo que a calidade do espazo económico favorece o bo funcionamento de quen se instalan nel, e estes, á súa vez, reforzan as vantaxes iniciais ofrecidas polo territorio (Rodríguez, 2005).
Un exemplo dese carácter local da competitividade localízase en Vigo e na súa área de influencia. É esta unha comarca cunha longa tradición empresarial, que destacou a principios do século XX co auxe das conserveiras, véndose reforzada a mediados dos anos sesenta coa implantación dunha multinacional do automóbil na zona. Estes feitos significaron que as actividades asociadas ao mar –tanto a pesca como a alimentación ou os estaleiros–, xunto con aquelas que están orientadas ao material de transporte, adquiriran nesta comarca unha grande importancia. Sufriu varias reconversións industriais que puxeron a proba a súa capacidade de recuperación, e que demostraron o seu grande espírito emprendedor. Por estes motivos, preséntase como o lugar idóneo para contrastar algunhas das teorías elaboradas sobre as vantaxes competitivas (González et al., 2006).
Prahalad e Hamel (1991) acuñaron o termo “competencias básicas” para distinguir aquelas capacidades fundamentais para a estratexia da empresa (Fernández e Suárez, 1996). Segundo estes autores, as competencias básicas son aquelas que fan unha contribución desproporcionada ao valor para o cliente final ou á eficiencia con que ese valor se entrega, e que proporcionan unha base para entrar en novos mercados, é dicir, que xeran vantaxes competitivas na empresa.
En xeral, unha vantaxe competitiva defínese como aquel aspecto da empresa non imitable facilmente, con posibilidades de ser mantido no futuro, no que se posiciona por riba dos seus competidores, e que o leva a obter mellores resultados empresariais (Powell, 2001). Existen, polo tanto, tres elementos asociados a este concepto: unha característica da empresa que se mantén no tempo e que é dificilmente imitable, unha comparación cos competidores, e unha utilidade práctica desa característica que se manifesta en obter dalgunha maneira mellores resultados empresariais (O’Donnell et al., 2002).
En principio, calquera característica da empresa podería ser fonte de vantaxe competitiva. Isto fixo que a literatura sobre vantaxes competitivas tivera en conta os diferentes aspectos que dificultan unha clasificación clara para coñecer onde radican estas. Para ordenar os elementos que interveñen nesa clasificación é necesario partir dun modelo que facilite o seu estudo. Grant (2005) formula un modelo que enlaza os factores internos e externos da empresa coas súas vantaxes competitivas. Partiremos dese esquema, aínda que introduciremos aspectos doutros traballos.
Seguindo a Prahalad e Hamel (1991), denominaremos “competencias básicas” ás competencias que se obteñen como combinación dos factores internos e externos, deixando o concepto de vantaxe competitiva para aquelas competencias básicas nas que a empresa estea mellor posicionada que os seus competidores. Dada a dificultade para medir ese posicionamento, unicamente o consideraremos cando unha competencia básica produza mellor desempeño da empresa de modo global.
As características específicas de Galicia (Álvarez et al., 1995; Álvarez et al., 1996; Figueroa e Jardón, 1997; González et al., 2000) mostran que as súas vantaxes competitivas non son as mesmas que as doutras rexións (Jardón e Martos, 2010), aínda que existen moitos elementos comúns. Por outra parte, non todas as competencias básicas producen resultados empresariais mellores (Calvo e López, 2003; López e Veciana, 2004; Cabanelas e Lorenzo, 2007; Camisón et al., 2007; Rubio e Aragón, 2008). Polo tanto, queda aberta a cuestión de cales son as competencias básicas que realmente forman parte do éxito das empresas en Galicia. Para avalialo, determinaremos –mediante técnicas de análise de traxectorias– o impacto que as diferentes competencias básicas producen sobre os resultados empresariais. Desa forma, non só detectaremos se existe impacto das competencias básicas sobre os resultados da empresa, senón que tamén determinaremos cal é o proceso secuencial a través do que se leva a cabo ese impacto. Este será o obxectivo deste traballo.
O artigo estrutúrase da seguinte maneira. Na sección 2 establécese o modelo básico, indicando as competencias básicas definidas polas empresas da zona, e introducindo as hipóteses de traballo. Na sección 3 analízase a metodoloxía. Na sección 4 contrástanse as hipóteses para as empresas da zona. Na sección 5 realízase a análise empírica. E por último, na sección 6 presentamos as conclusións.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS E MODELO DE ANÁLISE
O primeiro paso para construír unha competencia básica consiste en definir as posibles fontes que lle permitan situarse nunha mellor posición con respecto aos seus competidores para obter mellores resultados (O’Donnell et al., 2002). Isto esixe formular un modelo teórico que sirva como base para detectar esas posibles fontes. Para determinalas, partimos do modelo enunciado por Grant (2005), que considera a idea dos recursos e capacidades (Wernerfelt, 1984, 1995; Ray et al., 2004; Newbert, 2007). Desde ese enfoque, os recursos son vistos como os activos produtivos de propiedade da empresa, mentres que as capacidades son o que as empresas poden facer. Os recursos non confiren vantaxe competitiva, senón que deben traballar xuntos para crear capacidades organizativas, definíndose estas como a capacidade dunha “ empresa de despregar recursos para un resultado final desexado ” (Helfat e Lieberman, 2002).
Esas capacidades son a esencia dun rendemento superior. Existe unha relación entre os recursos, as capacidades e as vantaxes competitivas, que vén dada a través da estratexia. Esta ten en conta os factores clave de éxito da industria, e a partir das súas capacidades organizativas determina as súas vantaxes competitivas (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Gautam et al., 2004; Strandskov, 2006).
Grant (2005) identifica tres tipos principais de recursos: tanxibles, intanxibles e humanos. Os recursos tanxibles son os máis fáciles de identificar e avaliar, e inclúen os recursos financeiros e os activos físicos identificados e valorados nos estados financeiros da empresa. Para a maioría das empresas, os recursos intanxibles son máis valiosos que os recursos tanxibles; porén, nos estados financeiros das empresas, os recursos intanxibles permanecen invisibles.
Os factores clave do éxito dunha actividade están asociados co produto ou co servizo, cos provedores e co mercado. En comparación coas grandes empresas, as pemes teñen características específicas: teñen unha menor capacidade para xerar produtos e competir en custos; teñen unha maior proximidade aos clientes e, en consecuencia, son máis específicas e están mellor adaptadas ás necesidades do mercado (Pelham, 1997); están estreitamente relacionadas co territorio, porque debido ao seu reducido tamaño existe unha maior dependencia coa contorna local na que operan (Vázquez Barquero, 1999), manifestándose este feito no maior intercambio de relacións entre provedores e clientes debido á súa proximidade. Isto permite ter en conta este factor na definición das competencias básicas da empresa.
Ampliando o modelo de Grant, o empresario utiliza os recursos, as capacidades e os factores externos mediante a estratexia para desenvolver as súas competencias básicas. Existen dúas cuestións abertas na literatura: por un lado, interesa analizar se as competencias básicas impactan sobre o desempeño da empresa (Coff, 1999) e, por outro lado, interesa pescudar se ese impacto é directo, se se produce mediante a interacción das diferentes competencias ou se segue un proceso secuencial, afectando algunhas de modo directo e outras indirectamente. A maioría dos autores analizan os efectos directos dalgunha das competencias de modo individual (Covin et al., 1990; Darroch, 2005); porén, outros suxiren que este efecto pode ocorrer de maneira indirecta a través doutras competencias (Bontis et al., 2000). Neste traballo trataremos de darlles resposta a estas cuestións.
2.1. MODELO E HIPÓTESE
Grant (2005) propuxo un modelo baseado en recursos; estes recursos son organizados polo empresario para establecer as súas capacidades organizativas; e a estratexia combina estas capacidades cos factores clave do éxito na actividade para determinar as vantaxes competitivas que melloran o seu rendemento.
No noso caso, presuponse que os empresarios organizan as súas competencias básicas a partir dos recursos, capacidades e factores clave de éxito da actividade mediante a estratexia. Unha vez que se estableceron as competencias básicas, centrámonos en estudar o proceso de influencia das competencias sobre o rendemento. Foron moitas as competencias básicas definidas na literatura (Calvo e López, 2003; Rubio e Aragón, 2008; BaniHani e Faleh, 2009; López e Iglesias, 2010). Neste caso, e partindo de traballos previos (Jardón e Martos, 2010), consideramos a xestión de clientes, a xestión de produtos, a xestión de recursos territoriais, a xestión de recursos humanos e tecnolóxicos e a innovación.
A primeira competencia básica asóciase cos clientes. A xestión de clientes comprende a capacidade da compañía de crear valor para os clientes a través dos seus produtos ou servizos (Narver e Slater, 1990). As organizacións necesitan comprender e satisfacer as necesidades dos seus clientes para obter mellor desempeño que os seus competidores (Pelham, 2000). O coñecemento do mercado e a xestión de clientes é un medio importante para mellorar a eficiencia económica, a lealdade do cliente e a diferenciación competitiva (Narver e Slater, 1990). As pemes teñen dificultades para desenvolver esta competencia, xa que non teñen as vantaxes de escala das grandes empresas e porque teñen moitos recursos comerciais orientados á consecución da súa reputación, das súas marcas e das súas redes de distribución; porén, estas dificultades poden ser compensadas pola segmentación dos mercados, por unha maior accesibilidade ás canles de distribución e pola súa proximidade ao cliente, proximidade que lles permite darlle unha resposta rápida e directa á demanda do cliente (Pelham, 1997, 2000). Por outra parte, esta axilidade tamén se ve favorecida polos baixos niveis da burocracia (Pelham, 2000).
A segunda competencia refírese aos aspectos básicos relacionados cos produtos e coas políticas de marketing da empresa. O produto ou estratexias de produción foron estudados como unha vantaxe competitiva global por Zahra e Das (1993) para desenvolver estratexias de produción e analizar o seu impacto na competitividade das empresas. Este recurso iníciase coa conceptualización de negocio que ofrece o empresario para desenvolver a súa estratexia para competir, existindo diferenzas na forma de establecer esta estratexia en función do tamaño da empresa. As pemes soen ter máis dificultade para establecer as súas políticas de promoción, as campañas para reforzar a súa imaxe de marca son baixas, teñen menos acceso ás canles de distribución e as súas políticas de prezos tenden a ser máis restritivas (Spillan e Ziemnowicz, 2003). Porén, a organización produtiva das pemes adoita ser máis tradicional que na grande empresa, e poden desenvolver produtos máis personalizados e, ademais, teñen máis facilidade para interactuar co cliente.
De modo paralelo, analízase como competencia básica a xestión dos procesos internos da empresa, especialmente dos recursos humanos e tecnolóxicos. Nesta competencia están incluídos os aspectos de xestión e capacitación de recursos humanos e de tecnoloxía. Entre os primeiros podemos sinalar o capital humano (Hatch e Dyer, 2004), unha adecuada xestión dos recursos humanos da empresa (Kazlauskaité e Bučiūniené, 2008), a actitude dos directivos e dos empregados, ou a formación do persoal da empresa (Barney, 1996; Pfeffer, 2005).
Ademais dos recursos humanos, tamén inclúe outros recursos intanxibles que poden ser unha fonte de vantaxe competitiva (Calvo e López, 2003; Flatt e Kowalczyk, 2008). De feito, a capacidade dos empregados para harmonizar os seus esforzos e integrar as súas habilidades non só depende das súas habilidades interpersoais, senón tamén do contexto organizacional. Isto afecta á colaboración interna, que está determinada por un recurso intanxible clave: a cultura da organización.
En xeral, a cultura organizacional é vista como un recurso de empresa dunha grande importancia estratéxica, que é potencialmente moi valiosa (Barney, 1996), e que resume todos os valores que existen na empresa (Flatt e Kowalczyk, 2008). Os recursos humanos posúen características específicas das pemes en relación coas grandes empresas. Algúns autores consideran que o pequeno tamaño é unha fonte de vantaxe competitiva, xa que permite a consecución dun bo ambiente de traballo, hai menos complexidade organizativa e uns maiores niveis de flexibilidade, o que facilita a motivación dos empregados e a súa identificación cos obxectivos da empresa. Porén, outros autores cren que o tamaño pequeno é peor, porque o liderado é máis personalizado, as decisións están máis centralizadas e hai unha maior marxe de discrecionalidade na promoción e remuneración dos asalariados, e isto implica un empeoramento do clima laboral e a existencia de menos oportunidades de desenvolvemento profesional para os traballadores (Hornsby e Kuratko, 2003) e, en consecuencia, é menos capaz de reter os mellores profesionais (Klass et al., 2002).
Os recursos tecnolóxicos inclúen accións de tecnoloxía, coñecementos técnicos e recursos humanos, e desenvolvemento científico e técnico, pero tamén inclúen o conxunto de coñecementos, formas, métodos, ferramentas e procedementos para combinar os diferentes recursos e capacidades nos procesos produtivos e de organización que garantan que estas sexan eficientes. Tradicionalmente foi considerada como unha vantaxe vinculada ás grandes empresas, aínda que algúns autores tamén relacionaron esta variable co éxito competitivo das pemes (Donovan, 1996). É habitual distinguir entre as posibilidades de desenvolvemento mediante a tecnoloxía e o persoal existente, ou as oportunidades externas través de novas adquisicións. O desenvolvemento interno da tecnoloxía dificulta a imitación por parte da competencia e, polo tanto, facilita a consecución de vantaxes competitivas sostibles. Esta competencia engloba competencias básicas definidas por outros autores (Rubio e Aragón, 2008) denominadas, respectivamente, recursos tecnolóxicos e xestión e dirección dos recursos humanos, aínda que neste caso aparecen asociados elementos doutras competencias básicas consideradas tradicionais, tales como a cultura da empresa (Ritchie e Brindley, 2005) e aspectos asociados á calidade.
A innovación da compañía tamén é unha competencia básica (Ribeiro, 2003; Rodeiro e López, 2007), que se refire ao cambio de produtos e procesos e á súa mellora, aos novos enfoques de marketing, ás novas formas de distribución ou ao feito de penetrar en novos mercados. Estas novas ideas poden mellorar a forma en que ata agora se están facendo as cousas ou cambialas de forma radical. A innovación pode ser o resultado da investigación da empresa ou da adquisición de novas tecnoloxías ou licenzas. Na práctica, a innovación nas pemes é moi básica e elemental, en lugar de ser radicais por natureza (Donovan, 1996). Aínda que as empresas grandes teñen máis recursos financeiros e humanos e, en consecuencia, poden parecer máis propensas a involucrarse na innovación, as pemes tamén innovan. Moitas estatísticas mostran que as pemes son os principais promotores do crecemento nos niveis de innovación (LloydReason et al., 2002).
Todas estas competencias foron consideradas na literatura como vantaxes competitivas que lles permitiron ás empresas conseguir mellores resultados empresariais (Jennings e Beaver, 1997; Strandskov, 2006).
A orientación ao mercado e a preocupación polo cliente foi considerada un factor de éxito para as empresas (Pelham, 1997; Baldacchino, 2002; Spillan e Parnell, 2006). Os diferentes elementos que interveñen nunha boa organización dos recursos comerciais fan posible que a empresa aproveite mellor a proximidade ao cliente e que xere valor ao produto ou ao servizo. As pemes teñen, polo tanto, unha maior axilidade para adaptarse ás necesidades dos clientes, que se ve favorecida pola súa baixa burocracia (Pelham, 2000). Isto suxírenos unha primeira hipótese de traballo:
 H 1 : Unha mellor xestión dos clientes xera mellores resultados empresariais.
Complementariamente co anterior, as políticas de marketing e de produto tamén están asociadas a unha maior eficacia en xerar resultados empresariais (Kotler, 1999), aínda que é certo que as pemes soen ter máis restricións tanto para establecer o seu prezo como para organizar a amplitude da gama e elaborar as estratexias de marketing, xa que, entre outros factores, contan con menos especialistas na empresa (Spillan e Ziemnowicz, 2003). Isto suxírenos a seguinte hipótese:  H 2 : O establecemento das políticas de marketing e estratexia de produto xera unha mellora no desempeño da empresa.
Os recursos financeiros, e en xeral os recursos físicos da empresa, foron considerados como elementos complementarios para a competitividade da empresa (Balakrishnan e Fox, 1993). De feito, as limitacións de recursos existentes nestas empresas a miúdo fai imposible a creación de éxito empresarial, polo que a cooperación entre as pemes é unha arma estratéxica para xerar redes de coñecemento e para obter recursos de apoio que permitan o desenvolvemento de mellores produtos, servizos ou procesos (Verhees e Meulenberg, 2004). A necesidade de financiamento é clave para as pemes, tanto para os recursos tecnolóxicos actualizados como para a formación da innovación, e en xeral para mellorar a súa competitividade. A cooperación tamén se asocia a estes aspectos como unha estratexia de internacionalización (Cal et al., 2007). En moitos casos, os resultados dunha empresa asócianse ao establecemento de acordos de cooperación tecnolóxica entre empresas diferentes como estratexia para abordar proxectos de tecnoloxía de alto custo (Klofsten e Scheele, 2003). Esta cooperación realízase fundamentalmente a través de asociacións entre empresas a nivel local, é dicir, agrupacións de empresas chamadas clusters empresariais. A xestión dos recursos territoriais está asociada coa creación de clusters empresariais, e forma parte das vantaxes competitivas rexionais (Porter, 1990). Porén, o efecto dos clusters empresariais sobre a mellora de resultados da empresa foi considerado no longo prazo, dado que os seus efectos son sobre as posibilidades de competir das empresas, polo que en xeral non se consignou un efecto directo deste factor. Por ese motivo ten interese analizar se eses recursos son vistos como xeradores de vantaxes competitivas para as empresas dunha determinada rexión. Todos estes son elementos incluídos na xestión dos recursos territoriais. Por esta razón establecemos a seguinte hipótese:
 H 3 : A xestión da zona e dos recursos tanxibles da empresa permite un maior éxito nas pemes rexionais. A maior parte dos traballos indican que existe un efecto positivo dos recursos humanos sobre os resultados empresariais, sendo considerado por algúns como un recurso clave (Hornsby e Kuratko, 2003), mentres que outros non lle dan tanta importancia (Deshpande e Golhar, 1994). Comparadas coas grandes empresas, as pemes teñen unha serie de vantaxes para a xestión de recursos humanos, posto que existe unha maior comunicación que facilita a identificación coa empresa e a asunción da cultura, aínda que os directivos adoitan actuar de forma máis centralizada e non facilitan a delegación. Ademais, os salarios tenden a ser inferiores, e isto fai que non sempre teñan os mellores recursos humanos dispoñibles (Klass et al., 2002). En xeral, os recursos intanxibles permitiron unha mellora dos resultados da empresa (Calvo e López, 2003). Por outra parte, unha adecuada xestión dos recursos tecnolóxicos facilita o seu rendemento e optimiza os procesos e mesmo o rendemento dos recursos humanos e, por conseguinte, aumenta a capacidade de produción, diminúe os custos e facilita a súa adaptación ás necesidades dos clientes, polo que se espera un mellor desempeño da empresa (Donovan, 1996). O manexo inadecuado dos recursos humanos non só reduce a produtividade da empresa e a rendibilidade, senón que pode crear un ambiente negativo que pode levar ao fracaso das pemes. Ademais, a tecnoloxía estivo tradicionalmente asociada ao éxito da grande empresa, aínda que algúns autores a asociaron tamén coas pemes (Camisón, 1997). Todo isto suxire a seguinte hipótese:  H 4 : A mellor xestión dos recursos humanos e tecnolóxicos nas pemes rexionais produce mellores resultados. É frecuente atopar que existe relación positiva entre innovación e éxito empresarial nas pemes (Camisón et al., 2004). A vantaxe competitiva descansa na menor complexidade burocrática, na maior comunicación entre todos os niveis da empresa e na maior proximidade ao mercado, factores que lles permiten responder con máis rapidez ás necesidades deste (LloydReason et al., 2002; Rodeiro e López, 2007). Isto permite enunciar unha nova hipótese de estudo:  H 5 : A innovación das pemes rexionais permite obter mellores resultados. A figura 1 recolle todas as hipóteses enunciadas. En conxunto trátase de avaliar se as diferentes competencias básicas poden realmente ter un efecto sobre o éxito empresarial.
3. METODOLOXÍA
O obxectivo das hipóteses propostas é comprobar cal é o impacto que as competencias básicas –formadas a partir dos diferentes tipos de aspectos analizados– teñen sobre os resultados empresariais. Polo tanto, en primeiro lugar, deben combinarse eses recursos e capacidades para construír as competencias básicas. A continuación interésanos ver cal ou cales desas competencias promoven o éxito competitivo da empresa.
As competencias básicas obtéñense pola análise de compoñentes principais (Jardón e Martos, 2010). Partindo delas, e mediante técnicas de análise de traxectorias, determínanse cales desas competencias afectan realmente aos resultados empresariais e como é o proceso de influencia.
Todo isto leva consigo varios elementos de traballo. En primeiro lugar, debemos determinar a poboación de estudo e a mostra sobre as que se van contrastar as hipóteses; en segundo lugar, deben discutirse as medidas das variables utilizadas e os constructos definidos; e finalmente, detallamos a metodoloxía estatística utilizada para os contrastes.
3.1. POBOACIÓN E MOSTRA
Normalmente, a estrutura empresarial dunha zona incorpora algunha das características desta; por ese motivo conviña deseñar a mostra tendo en conta esa estrutura, existindo diferentes alternativas para analizala. Neste traballo imos seguir un enfoque de cadeas empresariais, é dicir, que se analizarán de modo conxunto as actividades asociadas a unha mesma cadea de valor dun produto ou servizo e aqueloutras actividades que serven de apoio ou que son necesarias para a realización do conxunto de actividades anteriores. Este enfoque permite avaliar as interrelacións entre empresas e facilitar a constitución de clusters empresariais, que é unha das estratexias de competitividade adoptada polas rexións. Parece, polo tanto, unha estrutura lóxica para o estudo das pemes rexionais (González et al., 2000).
A área de estudo é Vigo e a súa área metropolitana, que están situadas no suroeste de Galicia. Segundo González et al. (2006), en total estímase que o valor engadido bruto (VEB) xerado polo sistema produtivo empresarial do sector privado nesta zona no ano 2006 era duns 10.374 millóns de euros, existindo, de acordo coas estimacións realizadas por estes autores e con base nos datos do Instituto Nacional de Estatística (INE), máis de 30.000 empresas. Seguindo traballos previos, como o de González et al. (2006), e considerando a situación específica deste estudo, distinguimos once cadeas empresariais.
Para obter a información empírica realizouse unha enquisa nesa zona no ano 2005. Dado o alto contido estratéxico da enquisa e para non afectar de modo importante á representatividade dos resultados considerados en termos de produción, elimináronse aquelas empresas que eran moi pequenas. Como consecuencia, non se consideraron como parte da poboación obxectivo os autónomos e as microempresas, é dicir, as empresas con menos de dez traballadores e que tiveran unha facturación menor de 50 millóns de euros; de modo similar, tampouco se incluíron as empresas con máis de 250 traballadores, para que na mostra quedaran unicamente as pemes.
Inicialmente, seleccionouse unha mostra de 400 empresas que, cun nivel de confianza do 95, 5%, tería un erro máximo no caso dunha pregunta dicotómica do 5% en todo o conxunto. Para asegurar a representatividade da mostra, procurouse que cada cadea empresarial contara cun número mínimo de empresas, seleccionándose por este motivo vinte empresas en cada cadea, repartíndose o resto da mostra proporcionalmente de acordo coa estrutura combinada. A taxa de resposta foi do 59%, polo que finalmente se obtiveron 236 respostas válidas coas que se elaborou o estudo. Comprobouse que a estrutura final das cadeas empresariais da mostra se axustaba á poboación de estudo mediante un test de homoxeneidade de poboacións (Newbold et al., 2002).
3.2. MEDIDAS E VALIDEZ
Para definir as variables e constructos que interveñen no modelo, utilizáronse diferentes ítems que aproximaban o seu valor, os cales, xunto coas súas referencias, se inclúen na táboa 1.
A forma do cuestionario seguiu o esquema de González et al. (2006) baseado en escalas contrastadas na literatura (Malhotra, 1981; Narver e Slater, 1990; Deshpande e Golhar, 1994; Camisón, 1999). Por conseguinte, en cada un dos ítems que se referían ás fontes de vantaxe competitiva pedíaselles que valoraran se o aspecto que se indicaba era importante como vantaxe competitiva da súa empresa, utilizando unha escala que ía desde 1 (“non é importante como vantaxe competitiva”) ata o 5 (“é moi importante como vantaxe competitiva”). Este tipo de valoración permite discriminar entre cada vantaxe.
O desempeño da empresa está asociado co éxito competitivo. A maior parte dos autores defíneno como unha capacidade para xerar vantaxes competitivas sostibles, para producir bens e servizos creando valor ou para actuar adecuadamente como consecuencia da rivalidade suscitada na súa relación con outras empresas (Camisón, 1997). Aquí faremos uso dunha serie de elementos relacionados co desempeño empresarial, e este vai estar formado por diferentes indicadores, segundo o tipo de estratexia elixida pola empresa, centrándonos fundamentalmente naqueles indicadores utilizados noutros traballos.
En xeral, o parámetro máis utilizado é o beneficio empresarial (Darroch, 2005); porén, á hora de indicar unha valoración do beneficio contable tamén se fai uso do cash flow, polo que o incluiremos dentro do conxunto dos nosos indicadores. Moi unido ao beneficio atópanse os resultados obtidos na facturación. Desde o punto de vista financeiro soen terse en conta ratios, posto que eliminan o efecto do tamaño.
Nese sentido, adoita ser interesante analizar a rendibilidade da empresa (Cabanelas e Lorenzo, 2007).
Dentro destes resultados tamén acostuma considerarse aspectos que indican a saúde financeira da empresa, que normalmente vén medida pola solvencia. Algúns autores engaden outro tipo de resultados máis orientados á organización da empresa, ao grao de innovación (Bontis et al., 2000) ou ás repercusións sociais destes, como poden ser a profesionalización dos empregados e as vantaxes competitivas adquiridas pola empresa (Gautam et al., 2004).
Para avalialo, pode facerse uso de datos cuantitativos ou cualitativos. Os datos cuantitativos parecen máis obxectivos, porque que están recollidos de forma numérica e porque son igualmente considerados por todos os observadores; porén, este tipo de datos –que se basean nun sistema de información contable determinado por consideracións legais e fiscais– poden terxiversar a realidade explícita da empresa, e por este motivo en diferentes traballos optaron polos datos subxectivos (Covin et al., 1990; González et al., 2006; Rubio e Aragón, 2008). Seguindo o dito esquema, preguntouse se os diferentes ítems considerados diminuíran ou aumentaran nos últimos anos, utilizando unha escala de 1 a 5.
4. TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
O primeiro paso consiste en buscar o conxunto de aspectos que, asociados entre si, xeran unha competencia básica para a empresa, é dicir, unha potencial vantaxe competitiva, e para iso debemos buscar as variables estruturais subxacentes comúns aos recursos e capacidades de que dispón a empresa.
A técnica estatística que utilizamos para conseguir o resultado dese proceso denomínase Análise de Compoñentes Principais (ACP), e consiste en reducir a dimensión do conxunto de ítems inicial buscando a información común a todos eles e creando unas novas variables que recollen esa parte de información común, quedando de modo residual a información máis específica de cada un dos ítems orixinais. Unha vez reducida a información, e para interpretar mellor o seu sentido, emprégase un proceso de rotación dos eixes, axustándoos aos diferentes ítems orixinais para que non se perda a información. Tradicionalmente, utilízase unha técnica varimax que mantén a relación ortogonal entre os compoñentes que interveñen, asegurando a súa interrelación. Porén, como non nos importa manter unha interrelación entre as variables estruturais, senón que o que nos interesa sobre todo é adaptarnos aos datos para recoller do modo máis axustado posible as asociacións realizadas polos empresarios, utilizaremos unha rotación oblimin directo cun delta de 0, 5, que é unha rotación non ortogonal, que minimiza as distancias entre as cargas factoriais antigas e novas. A mesma técnica de compoñentes principais aplícaselles aos ítems que miden os diferentes resultados empresariais (Hair et al., 2006).
Para comprobar cal das competencias básicas ten realmente un efecto sobre os resultados empresariais utilizaremos a análise de traxectorias (Hair et al., 2006). Este método selecciona as variables que afectan á variable reposta –ou variable dependente–, e a partir desa relación vaise percorrendo cara atrás o efecto das demais variables independentes, obtendo así a traxectoria de causalidade lineal ata a variable resposta. Para elaborar as traxectorias entre cada dúas variables utilizaremos as técnicas de regresión paso a paso, que nos van permitir avaliar e contrastar cal é o efecto directo de cada variable independente sobre a variable dependente considerada, tendo en conta o efecto das demais variables independentes (Hair et al., 2006).
Para o proceso de análise, depuración e tratamento dos datos, determinación de factores e avaliación de efectos utilizouse o programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS versión 15).
5. ANÁLISE EMPÍRICA
Realizouse unha análise de compoñentes principais diferente para as variables que caracterizaban as posibles vantaxes competitivas da empresa e para as que se referían aos resultados empresariais.
En conxunto obtivéronse as cinco grandes competencias básicas da empresa, que xa definimos con anterioridade (Jardón e Martos, 2010). Para medir o éxito competitivo da empresa procedeuse de modo similar mediante unha análise de compoñentes principais. Neste caso, quedámonos cun único compoñente, que explica o 42% da varianza dos datos, observándose que todas as variables están interrelacionadas positivamente con ese compoñente (táboa 2). O coeficiente KMO tamén é maior de 0, 8 e a información común é significativa, posto que o test de Bartlett así o confirma. A alfa de Cronbach destes ítems é de 0, 873, o que nos indica que a súa fiabilidade é suficientemente boa. Aplicando os criterios clásicos sobre medición do tamaño dun constructo podemos utilizar ese compoñente como un indicador: o tamaño do éxito competitivo da empresa, que denominaremos resultados empresariais.
Os valores máis altos obtéñense nas variables económicas e na posición competitiva da empresa, que é consecuencia directa no curto prazo dos resultados económicos. A modernización das instalacións e a profesionalidade son secundarias como resultados das empresas, aínda que seguen tendo unha importancia significativa na construción da variable.
Para comprobar ese efecto realizamos unha regresión paso a paso entre esas variables. A única variable que tivo efecto significativo foi a innovación, quedando excluídas do modelo todas as outras competencias básicas. Os resultados da regresión final preséntanse na táboa 3.
O coeficiente de determinación da regresión é moi pequeno (0, 049), pero aínda así chega a ser significativo ao 5%, polo que se pode dicir que esa variable explica unha parte do comportamento dos resultados empresariais. Desa forma, comprobamos que o feito de ter innovación nas empresas cos recursos asociados a esta mellora en parte o éxito competitivo das empresas no caso das pemes rexionais (Ribeiro, 2003; Camisón et al., 2004; Rodeiro e López, 2007). Está claro que o fomento da innovación como estratexia de diferenciación (Porter, 1985) nas pemes se presenta como a forma de posicionarse por riba dos seus competidores. Aínda que non se pode dicir que ningunha das outras competencias básicas afecten de modo directo aos resultados da empresa, é posible que o fagan de maneira indirecta a través da innovación. Por iso, interesa comprobar se o resto das competencias básicas afecta dalgún modo a ese recurso, pois pode ser que as demais competencias básicas estean como substrato dun recurso clave, como é a innovación. Para isto, realizamos unha regresión paso a paso da innovación con respecto ao resto das competencias. O R 2 da regresión final é de 0, 4725, indicando un alto efecto entre as variables. Tal e como se observa na táboa 4, interveñen tres variables: a xestión territorial, a xestión de produtos e a xestión de recursos humanos e das tecnoloxías, afectando todas elas de modo significativo á innovación. A única competencia básica que non afecta de modo directo á innovación é a xestión de clientes. Parece lóxico pensar que a orientación das políticas de marketing deseñadas na xestión de produtos estea asociada coa innovación e que condicione as directrices desa actividade dentro da empresa.
A xestión dos recursos humanos –e en especial a orientación do directivo– é considerada como unha parte influente da innovación da empresa (Chandler et al., 2000; García Erquiaga, 2007). Os recursos humanos tamén son considerados claves na innovación, posto que ao existir uns maiores niveis de comunicación e uns menores niveis de formalización, facilítase a creatividade dos traballadores, o que permite desenvolver innovacións (Verhees e Meulenberg, 2004).
Loxicamente, a utilización dos recursos tecnolóxicos tamén ten un efecto importante sobre a innovación, posto que marcan a base do desenvolvemento futuro, permiten optimizar o rendemento dos recursos humanos da empresa e facilitan as posibles innovacións (Donovan, 1996).
Por outra parte, a limitación de recursos existentes neste tipo de empresas frea as súas posibilidades de innovación. Por ese motivo, a cooperación da empresa aparece como unha estratexia para xerar redes que sirvan de base ao desenvolvemento de melloras en produtos, procesos ou servizos (Verhees e Meulenberg, 2004). De modo semellante, a necesidade de financiamento e de recursos físicos na empresa é necesaria para os investimentos en innovación futura. Nese sentido, a xestión dos recursos territoriais vai ser clave para a elaboración da política de innovación da empresa, posto que son os elementos que as compoñen.
Finalmente, analizamos se a xestión de clientes afecta a algunha das tres variables introducidas no modelo anterior, posto que pode ocorrer que a dita xestión estea na base do resto das competencias básicas. Para iso, usaremos a matriz de correlacións (táboa 5) entre esas variables e o resto das variables introducidas no modelo, posto que, ao ser variables estruturais tipificadas, os seus coeficientes de regresión e de correlación coinciden. Os asteriscos indican cales son significativos. Obsérvase que esta ten efecto sobre a xestión territorial, sobre a innovación e sobre a xestión de recursos humanos e tecnolóxicos, pero non sobre a xestión de produtos. O efecto sobre a innovación é indirecto, a través da xestión de recursos humanos e tecnolóxicos e a través da xestión de recursos territoriais.
O modelo definitivo de efectos entre competencias básicas e resultados empresariais preséntase na figura 2, na que pode observarse o proceso das traxectorias do efecto das diferentes competencias básicas sobre os resultados empresariais, indicando que todos os efectos se canalizan a través da innovación, aínda que cada un deles ten un efecto determinante nos resultados finais.
Ese proceso indícanos que o empresario desenvolve as súas estratexias de cliente e produto e que elabora as competencias básicas asociados a ambos os dous. Para levalos a cabo organiza o conxunto de recursos asociados ao territorio e os recursos humanos e tecnolóxicos da empresa. A partir destes, e xa cunha coordinación total coa estratexia de produto, organiza a innovación da empresa en produtos, en mercados ou en procesos. Esa innovación é a que permite obter mellores resultados no curto prazo, aínda que o seu efecto, malia ser significativo, non é moi grande, polo que é posible que ese efecto se note máis no longo prazo.
6. DISCUSIÓN E IMPLICACIÓNS PARA A XESTIÓN
Os factores explicativos do éxito competitivo abordáronse desde moi diversas perspectivas. Inicialmente, e aceptando a homoxeneidade entre empresas, explícase o éxito partindo de factores externos, como o país ou o sector de actividade (Iglesias et al., 2007). Outros investigadores sinalan os factores internos como a principal explicación da excelencia empresarial de cara ao logro de éxito empresarial (Gautam et al., 2004), incluíndose neste enfoque a teoría de recursos e capacidades (Newbert, 2007), cuxa tese central reside en que son os recursos e as capacidades de cada empresa os que sustentan as vantaxes competitivas e, polo tanto, quen explican o seu éxito (Grant, 1991; Amit e Schoemaker, 1993), aínda que combinados con factores externos.
A empresa organiza mediante a estratexia os seus recursos e capacidades tendo en conta os elementos da contorna para establecer as súas competencias básicas
(Grant, 2005), que lle permiten posicionarse mellor que a súa competencia. Seguindo ese modelo, neste traballo definíronse mediante técnicas de ACP cinco grandes competencias básicas referidas á xestión dos recursos humanos e tecnolóxicos da empresa, ás relacións co territorio e os recursos tanxibles, á xestión dos clientes, á xestión do produto e á innovación. O obxectivo deste traballo é determinar se todas as competencias básicas teñen efectos reais sobre os resultados das empresas. Ao avaliar o seu impacto obsérvase que unicamente a innovación é significativa (Jardón et al., 2004; Rodeiro e López, 2007) e, polo tanto, só esta pode considerarse un factor de éxito empresarial da empresa a nivel global, o que nos indica o relevante papel da innovación á hora de obter mellores resultados na empresa (Ribeiro, 2003; Pil e Holweg, 2003). O pequeno tamaño facilita a flexibilidade para atender as novas necesidades do mercado mediante novos produtos ou procesos. Este resultado é coherente cos obtidos por outros autores, como LloydReason et al. (2002) ou Camisón et al. (2004).
Porén, outras competencias básicas teñen efecto sobre a innovación e, por conseguinte, pode dicirse que teñen un efecto indirecto sobre os resultados da empresa. Dos cálculos anteriores parece deducirse que un incremento no uso da xestión dos recursos territoriais produce unha mellora significativa na innovación e, en consecuencia, do desempeño da empresa. Isto é coherente con outros traballos da literatura organizacional, que insisten na importancia de aproveitar a proximidade ao mercado e ao cliente dada a reducida dimensión das empresas (Pelham, 1997). É fácil estender esa idea aos provedores e en xeral á constitución de clusters empresariais (Vázquez Barquero, 1999). Algo similar ocorre coa xestión dos recursos humanos e tecnolóxicos. Ambos os dous factores foron considerados como elementos do éxito competitivo na literatura tanto nas grandes empresas (Pil e Holweg, 2003) como nas pequenas (Camisón, 1997). Finalmente, a xestión do produto tamén xera unha mellora significativa na innovación e é consecuencia do desempeño da empresa de acordo coa teoría da estratexia máis tradicional. A única competencia básica que non aparece neste segundo nivel é a xestión dos clientes; porén, esta afecta tanto á xestión dos recursos territoriais como á dos recursos humanos e tecnolóxicos, seguramente polo impulso que o coñecemento e o trato cos clientes esixe ao resto da organización tanto nas súas actuacións internas como externas; en consecuencia, pode dicirse que esta tamén afecta de modo indirecto ao desempeño da empresa. Unha boa xestión dos clientes require ter listos os factores tecnolóxicos e humanos que inflúen na relación cos clientes e, polo tanto, unha boa xestión de clientes implica unha mellor estrutura dunha empresa de negocios cun uso máis eficiente
dos seus recursos humanos e tecnolóxicos (Hooley et al., 2005). Existe unha influencia da xestión de clientes nunha mellor xestión dos recursos humanos e da tecnoloxía. Ademais, a xestión do cliente require a xestión dos recursos internos e externos da empresa de maior rendemento do negocio. Polo tanto, unha boa xestión de clientes afecta á xestión dos recursos materiais e ao territorio da empresa máis directamente adaptados para satisfacer as necesidades do mercado.
Ademais, a innovación nas pemes baséase en gran parte do equipo de que dispón a empresa. O xerente dunha peme debe fomentar a xeración e o desenvolvemento de novas ideas (García Erquiaga, 2007). De feito, un enfoque cultural cara á innovación inflúe, á súa vez, positivamente no nivel de innovación da empresa (Chandler et al., 2000; Verhees e Meulenberg, 2004). Os recursos humanos son un elemento clave na evolución futura, sobre todo nas empresas máis pequenas. Os maiores niveis de comunicación existentes ao reducir os niveis de formalización proporciónanlles unha maior autonomía aos traballadores e un maior compromiso entre estes e a empresa, o que facilita a súa creatividade e a participación no desenvolvemento de innovacións (Chandler et al., 2000; Verhees e Meulenberg, 2004).
Por outra parte, a xestión adecuada dos recursos de tecnoloxía mellora o rendemento da maquinaria, os procesos de produción, os sistemas e desempeño dos recursos humanos. Tamén aumenta a capacidade de produción, reduce os custos e facilita unha mellor adaptación ás necesidades dos clientes, o que mellora o rendemento da compañía (Donovan, 1996). As organizacións que incorporan a tecnoloxía ou o desenvolvemento dos activos están en mellores condicións que a súa competencia.
Este proceso maniféstase tamén nas empresas galegas. Nese sentido, as políticas de promoción da innovación e de constitución de clusters empresariais parece acertada para facerlle fronte á situación actual (Rodríguez, 2005).
6.1. IMPLICACIÓNS PARA A XESTIÓN
As hipóteses comprobadas suxiren unha serie de resultados que teñen interesantes implicacións para a xestión empresarial. En primeiro lugar, as vantaxes competitivas das pemes constitúense pola combinación de recursos e capacidades da empresa, tendo en conta factores externos asociados á propia actividade. En xeral, as empresas fan uso de todos eles para xerar competencias básicas. En certa forma, confírmase o modelo de Grant ampliado de que é a estratexia a que permite establecer as vantaxes competitivas a partir dos factores internos e externos da empresa, pero tamén indica que unha empresa competitiva debe saber aproveitar todos os recursos e capacidades dispoñibles dalgunha forma, posto que combinándoos eficientemente se pode mellorar a súa situación no mercado.
Para as pemes é importante ter en conta o territorio (Vázquez Barquero, 1999), posto que o asignan a unha das competencias básicas. Aínda que ese recurso non é directamente unha vantaxe competitiva común a todas as empresas analizadas, si que o fai de modo indirecto a través da innovación, claramente fomentada mediante a cooperación e a relación con clientes e provedores (Verhees e Meulenberg, 2004). Nese sentido, é importante para as pemes fomentar a constitución de clusters empresariais que faciliten a innovación das empresas (Porter, 1990).
O capital intelectual da empresa asígnase a diferentes competencias básicas, pero unha gran parte del concéntrase na xestión dos recursos humanos e tecnolóxicos e na innovación. Este segundo é directamente xerador de éxito empresarial das empresas (Pil e Holweg, 2003). Consecuentemente, e de acordo con numerosos autores (Bontis et al., 2000), o investimento en capital intelectual por parte da empresa vai ser clave no desenvolvemento das súas vantaxes competitivas. Isto é importante na zona (Jardón, 2008).
Os recursos tanxibles están fundamentalmente asociados ao territorio, comportándose como aqueles cubrindo as necesidades básicas das empresas para xerar innovacións (Donovan, 1996).
As capacidades organizativas da empresa participan en case todas as competencias básicas, posto que van servir como aceleradores da fusión dos elementos introducidos dentro de cada recurso. Nese sentido, aproxímase á idea de que as capacidades organizativas están asociadas coa forma en que os recursos se utilizan para mellorar os resultados (Grant, 2005). Porén, non só as capacidades organizativas permiten xerar éxito empresarial, senón que estas tamén deben combinarse cos recursos da empresa, pois son estes os que as alimentan e as fan eficientes. Non se trata de organizar e deixar que o proceso siga o seu camiño, senón que é necesaria a achega continua dos recursos para que as capacidades sexan efectivas.
Finalmente, os elementos considerados como factores clave de éxito nunha actividade relacionados co produto e co cliente tamén se estruturan como competencias básicas da empresa. A súa xestión non aparece como un elemento claro de xeración de éxito empresarial, aínda que de forma indirecta a través da innovación ambos os dous proporcionan unha mellora ao desempeño da empresa (Grant, 2005).
En conxunto, á hora de comprobar cales desas competencia básicas son vantaxes competitivas, unicamente a innovación aparece como tal de forma directa, indicando que o capital intelectual da empresa vai ser o principal activo para competir. De novo, queda patente a importancia de insistir nas pemes por manter a formación e o investimento en capital intelectual como base da competitividade futura. En xeral, a orde de importancia dos diferentes tipos de recursos coincide coas teorías máis actuais (Newbert, 2007). O proceso causal observado indica que para que as pemes galegas teñan éxito é moi importante organizar inicialmente as súas competencias básicas para xestionar os clientes e o produto. A partir desa primeira organización, débense organizar a xestión de recursos internos e externos da empresa para fomentar a innovación. Esta é a que xerará mellores resultados empresariais, establecéndose desta forma directivas de funcionamento estratéxico para as pemes.
6.2. LIMITACIÓNS E POSIBLES AVANCES
O traballo presenta un modelo teórico de análise dos recursos e capacidades da empresa como fontes de vantaxe competitiva nunha determinada zona de Galicia, tendo en conta outros factores externos asociados aos factores de éxito dunha actividade. O territorio é analizado como soporte para os provedores, a empresa ou os clientes, e non como fonte de cultura, de mercado laboral ou de lexislación, factores todos eles de atracción. Nese sentido, podería mellorarse o modelo tendo en conta eses aspectos complementarios. O modelo mostra un esquema de recursos e capacidades seguindo as características estudadas noutros modelos (Wernerfelt, 1984; Bontis et al., 2000; Grant, 2005), aínda que de modo conxunto e orientadas á zona de estudo. Isto limita tamén o seu alcance, posto que existen outras características que se poden incluír como posibles fontes de vantaxes competitivas.
Outro aspecto que se debe matizar refírese á forma de medir cando un aspecto pode considerarse vantaxe competitiva ou non, ou cando unha empresa obtivo un bo desempeño. O feito de facer uso dunha valoración subxectiva pode condicionar os resultados. Una posible alternativa sería contrastar a validez desas medicións con algún indicador obxectivo de cada unha delas.
Tamén existe unha limitación polo tipo de mostra seleccionada. A necesidade de traballar con preguntas estratéxicas esixiu buscar dentro das empresas ás máis profesionalizadas, o que supuxo un rumbo cara ás maiores dentro deste ámbito, e por iso as conclusións non se poderían xeneralizar a microempresas; ademais, por ser datos referidos a unha época de expansión da economía, pode condicionarse a elección das vantaxes competitivas e a situación da valoración das empresas. Con todo, ao estar todos os factores en igual situación para as empresas e recoller unha visión atemporal, os resultados poden ser xeneralizables ao conxunto da economía. Nese sentido, sería interesante un seguimento da mostra de empresas mediante datos de panel para avaliar a evolución das vantaxes competitivas.
Finalmente, a clasificación de cadeas empresariais que facilita a integración entre empresa e territorio que foi utilizada para o deseño da mostra implica algunhas limitacións, posto que non é un concepto estandarizado e a súa construción depende de cada zona, dificultando as comparacións da súa importancia entre zonas. Porén, parece un criterio máis lóxico de análise de empresas e territorio e, dado que a súa conceptualización teórica é común para todas as zonas, mantén a súa xeneralidade. Isto permítenos deixar aberta a posibilidade de realizar un estudo das diferenzas entre cadeas empresariais para establecer vantaxes competitivas asociadas a cada unha delas.